四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學

不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構

7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年，當時店數大約十五家，這時候傷腦筋的問題發生了。

標榜全年無休的7-ELEVEN，當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商，在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說，這是當然的了。在商品停止配送的狀態下，7-ELEVEN 就無法開店。那麼，究竟該如何是好呢？

當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下，採取的是門市密集的優勢展店策略，有人因而提出了一個點子──看能不能在十五家門市的中間地點借一塊空地，在那裡搭上帳蓬，把商品擺在那裡，主管們則分工合作，利用自己的車輛把商品送到店裡。

對於這個提案，鈴木大聲喝斥地說：「說什麼蠢話！現在十五家、二十家店的水準或許還行，以後到了一千家、一萬家，你們還能這麼做嗎？」

貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密

鈴木敏文的競爭觀

日本7-ELEVEN 創立的第一家店就如各位所知，它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間，限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。

或許因為一號店原本是一家名為山本酒店的當地販酒商店，在酒商同業之間有了好評之後，隔壁的江戶川區開始接連有人提出要求：「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說：「不準踏出江東區半步！」斷然地不跨入只有一水之隔的江戶川區。

因為從那時候開始，鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。

堅持這項方針，以縣為單位，在一個地區建構出綿密的店鋪網之前，哪怕隔鄰的縣只有一橋之隔，展店方面仍然堅持說不。

對於鈴木如此固執的態度，負責展店的幹部便提出建言：「鈴木先生堅持優勢展店策略，但是以全日本來看，7-ELEVEN 展店比較晚的地區，如果有其他連鎖便利商店陸續進駐，我們就會被他們超越了，所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」

這時候鈴木則是三兩下就駁回了這項建言，他說：「別家連鎖就算有幾百家、幾千家先開，但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化，即使我們晚於他們在那裡開店，應該一點問題也沒有吧。」

鈴木的觀念就是──「最大的競爭對策就是自行創造無競爭的狀態」。和其他業者做相同事情的同質競爭，如果能從中脫離，並且和其他業者之間有明確的差異化，換言之就是「具有其他業者無法模仿的獨特性，實現唯一而獨特的存在價值，那不就好了嗎？」

如此貫徹優勢展店策略後，方能夠綿密地布下今日一萬六千家門市的店鋪網。即使是比任何地方都早開始展店，已經有相當綿密店鋪網的東京地區，直到現在依舊維持每年開設一百家以上的新店。

優勢展店的效果

執行優勢展店策略，究竟會發生什麼事呢？

首先從消費者的觀點來看，那就是不用特別去找，附近就有一堆7-ELEVEN的門市，或者是平常必經之路隨便都能遇到。對於社會來說、對於人們的日常生活而言，這真的就有「又近又方便」的訴求效果。

如果展店像空中撒豆般地四散，讓人非找不可，或者還得專程撥出時間到遠處走一趟，對於世人就無法訴求「又近又方便」等自我的存在價值了。

當然，優勢展店的效果不僅僅呈現在「又近又方便」而已。這方面的效果將會在其他章節詳述，並且根據事實進行驗證，只不過無論怎麼說，從鈴木經常用的一句話「站在消費者立場」來看，優勢展店最直接讓人感受到的效果，不就是「又近又方便」嗎？

當然，光只有「近」是不行的，商品及服務還必須讓消費者感覺到「方便」才行。

7-ELEVEN 把「 又近又方便」 當成自家事業的廣告標語， 切斷過去的連結，創造新的價值與挑戰，它的方向當然就是「創造前所未有的新便利性（convenience）」。

這時候以優勢展店策略為根基所建構而成的種種事業基礎建設，將因此變得更有價值。

優勢展店策略的效果──實現高到貨率

7-ELEVEN 一貫追求高「到貨率」，據說已經達到百分之九十九點九九九九的水準。

對於門市訂購的商品，在應該到貨的時候，以訂單的數量確實地到店，用來表示這到貨準確率的數字就是供貨率，反過來看，這也代表了7-ELEVEN 的缺貨率極接近零。

而且米飯之類的商品還有一天生產三次、配送三次的體制，透過這一日三配的體制，使得所有門市在尖峰時間之前都可能到貨。換句話說，這項機制是在早餐、午餐、晚餐的尖峰時段之前，能夠將滿足該需求的商品確實而準時地送達，而它的到貨時間誤差居然是負三十分鐘。

午餐用的商品結構如果過了午餐時間才送到，對於消費者來說，那就難以稱得上是高滿意度的商品結構了。對於加盟店而言，供應尖峰需求的商品卻缺貨，等於白白失去了這難得的商機，造成銷售機會的損失。尖峰時間之前，而且到貨時間誤差是負三十分鐘的高水準供貨狀態，無論是對於消費者，抑或是對於加盟店，當然全都帶來極大的好處。

如果物流網不夠完善，這種結果可能發生嗎？移動距離一長，那就必須考量路途中交通壅塞之類的情況，因此到達時間就沒辦法正確預期。再加上如果是三配，對於供應商的負擔也將變得更大。

門市的設立採取綿密的方式，並對此建立細密的物流網，由此形成的優勢展店效果，便解決了所有的問題。

倘若店與店之間的距離短，在小範圍之內有為數眾多的門市，不消多說，配送車輛的移動距離也跟著變短，所以能在短時間之內將多量的商品運送到店，當然也可以達到極高的效率。

此外，對於加盟店的效用，不只是實現消費者需要的高滿意度商品結構，得到消費者高度的支持力與競爭優勢。因為到貨時間極為準確，所以也能夠規劃收貨作業，人員的調度上可以事先確實安排妥當，在人事費用方面也不會有無謂的浪費了。即使面對一日三配的高頻率商品供應體制，門市方面的作業負擔也不高。

再者，由於採取了共配系統，就算是少量多次的供貨方式，門市的前面也不會塞滿了交貨的車輛。因為配送雖然綿密，但是在共配系統之下，只需要少少的車輛就足以完成配送工作。

優勢展店策略的效果──廣告投入效率化

優勢效果還顯現在支援加盟店行銷所投入的廣告上。尤其是成本非常高的電視廣告，這方面的效果特別顯著。雖然是眾所皆知的事實，不過和其他連鎖便利商店相較之下，7-ELEVEN 的電視廣告投入量特別龐大。從這裡來看也可以知道優勢效果之大。

站在公平支援加盟店的原則之下，一個區域（電視播放區域）即使只有一家店，仍然必須和有很多店的地區一樣播放電視廣告。但是店數一少，平均每家店的成本就變得非常巨大。如果相同區域裡有兩百家店是如何呢？平均每家店的廣告投入成本就變成兩百分之一。

因此，採取綿密店鋪網分布策略的7-ELEVEN，和採取其他展店方式的連鎖比起來，便可以不犧牲成本效率，大量投入電視廣告。

如此一來，7-ELEVEN 就得以提高社會性的認知度，積極訴求它的存在價值，把截至目前為止還沒成為該連鎖消費者的非顧客，慢慢轉變為顧客，使得「創客」，也就是陸續擴大客層，化為可能。雖然每年已經有六十億人次使用7-ELEVEN，但是仍然能進一步不分男女老幼，繼續增加客群。

此外，不只是電視廣告，平常不用費心去找，自家附近或是職場、日常必經道路上就有很多7-ELEVEN 門市，這樣的印象效果其實很大，在價值訴求上的宣傳效果也很高。另外，即使一家店缺貨，位在附近的其他7-ELEVEN 門市可以支援，進而提升消費者對於7-ELEVEN 品牌的信任度。

從「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」

從「有7-ELEVEN 真好」的廣告標語已被摒棄來看，日本7-ELEVEN 成功脫離時間的便利性，已經至為明確。換句話說，7-ELEVEN 已經著手創造新型態便利商店了。

首先是從充實便當及熟食等速食商品開始。對於包含現有零售業及外食產業在內的服務業無法提供的項目，從消費者的角度來看則是種種的「不便」，藉由消除這個「不便」而創建新的便利性。

其中最重要的是建立消費者需要的商品結構，換言之即必須一邊建立──「對於想要的人，把他想要的東西及服務，在他想要的時候，只給他想要的，並且以高於他所期望的條件（包含味道、新鮮度、安全及安心等品質與賣場環境舒適度及價格等在內）提供給他」──的體制，一邊具體實現消費者所需。

從這個層面來看，說日本7-ELEVEN 以往的歷史就是創造新型態便利商店，並且對於支撐新型態便利商店所需的商品力系統，致力對它的架構體制進行革新，應該一點也不為過。

但是有趣的地方在於，無法實際而正確理解此種情況的人，直到現在還認為包括7-ELEVEN 在內的便利商店，全都以時間的便利性為武器方得以存在。其中的證據便是流通業的經營高層曾有人大放厥辭地說：「超市之類的大型零售業，包括全年無休或二十四小時營業在內，營業時間拉長之後，便利商店的成長和發展就會停止。」我不得不說這是非常嚴重的時代謬誤。

因為日本的便利商店早就超越了原本的範疇，其他零售業或餐飲、服務（或公家機關）所沒有，或無法提供的新便利性，便利商店都將之提供給人們，對於現代人而言，便利商店已然是生活上不可或缺的最基礎設施。

光是7-ELEVEN 一年就有高達六十億人次使用（即使在日本有些地區，7-ELEVEN 尚未至該處展店）。像這樣的產業，如果不稱它是生活基礎產業，那該用什麼來稱呼才好呢？屈指數一數一年有六十億人次使用的產業，應該就可以明白這個道理吧。

嚴格的加盟店觀點，促進總部的自我革新

總部的強制力並不成立

對於以價值為軸心的商品革新，7-ELEVEN，不！應該是總部商品部門，為何持續地傾注龐大能量於此，在此簡單來說，原因就是7-ELEVEN 具備了「嚴格的加盟店角度」──不是像直營連鎖那樣的自家角度，而是客觀的他人角度。

日本7-ELEVEN 的商品本部長鎌田靖常務董事說了以下的話。

「我們的買賣，最終必須讓前來門市買東西的顧客開心，而加盟店的老闆即用非常嚴格的角度，不斷檢視我們製造的商品，絲毫不馬虎。他們敏銳的目光能夠看穿所有的一切。

當我們說了：『我們做出了這項商品』，並且把資訊和商品一起提供給加盟店，如果加盟店對此沒有覺得：『這個嘛，挺不錯的，我來訂貨吧』，也就是沒有轉移到訂貨的行為，那麼無論我們再怎麼說：『我們做出了好商品』，加盟店也不會擺在店裡。意思也就是說，商品沒辦法到顧客手上。

店長們嚴格地思考自家店的經營，總部如果沒有站在消費者的立場來做，讓商品和服務遠離了消費者的價值，我們將遭到嚴厲的批判目光。因為彼此是對等的關係，所以必須確實得到店長們對於價值的理解與認同，如果他們不訂貨，我們也絕對不能強迫。

在店長接受商品的價值，然後訂貨之後，接下來才有對消費者的價值訴求，在價值訴求的實踐上，必須以各加盟店理解、認同與接受為大前提。」

四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學

不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構

7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年，當時店數大約十五家，這時候傷腦筋的問題發生了。

標榜全年無休的7-ELEVEN，當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商，在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說，這是當然的了。在商品停止配送的狀態下，7-ELEVEN 就無法開店。那麼，究竟該如何是好呢？

當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下，採取的是門市密集的優勢展店策略，有人因而...

―― 對於筆者而言，本書是長達四十餘年來，研究7-ELEVEN 之集大成，也是最終且最可信的7-ELEVEN 研究書籍。

筆者與7-ELEVEN 的往來，始自於7-ELEVEN 創立以前的籌備階段，迄今足足超過四十年的時間。要說的話，其實還在不明究理的階段，我就對於這項事業抱持著興趣，自始自終毫無改變地觀察它的動向，透過持續的採訪，不斷地將它的模樣介紹給世人。

當社會上的評價已然確立，業績亦有耀眼的成長，以事業而言，其發展與成長任誰來看都至為顯然之後，頓時發現，我所做的，不就是著眼在這個7-ELEVEN事業體，並且把它介紹給世界嗎？

身為日本7-ELEVEN 的創立者，同時也把它發展至今日規模的領導者──鈴木敏文，他的思考方式，以及他的經營實踐，坦白說，打從一開始我就極有興趣，並且無法不關注它，直至今日。

鈴木敏文領導的日本7-ELEVEN，迄今四十年來的動向，要用一言概括的話，那就是追求根本（radical ；本質性之意），不拘泥於過去的常識、共通想法、固定觀念、既有概念，而是不斷因應時代的變化，同時進化與革新自身的狀態。在如此的方向下，這個事業體究竟會如何變化下去？這一點不斷挑動著我身為記者的知識好奇心，於是我持續對此進行追蹤採訪，一路走來，已然經歷了四十個年頭。

此外，對於在時代的劇烈轉移及變化下，因為無法因應時代洪流而逐漸被淘汰的大、中、小型諸多事業體（商店及企業），身為一個研究者，我希望能將事業經營導向成功的法則及理論告訴他們，在這種想法的牽引之下，我持續採訪及研究。等我回過神，有關7-ELEVEN 領導者鈴木敏文的著作，已問世的已經上升到極為龐大的數量。對於早於眾人先一步注意到7-ELEVEN，並且懷抱著興趣，一股腦地鑽研其動向的我，以現在來看，我自己都再次覺得驕傲。

眾所皆知，對於7-ELEVEN 的創立，包括母公司伊藤榮堂董事會在內，周遭的人全都反對，他們認為：「這種事業絲毫沒有成功的保證，而且完全沒有成功的先例。」即使如此，鈴木敏文一步也沒有退卻，甚至是以「排除反對」的形式開啟事業。若說當初沒有半個人料想到今日的成功，其實一點也不誇張。

筆者長達四十年以來對7-ELEVEN 的觀察，總結集大成於本書，因此本書的定位即是總摘要版。迎接創立四十週年的7-ELEVEN，現正迎向第二階段的旅程。

一九六四年，筆者以流通及商業專業記者、新聞工作者的身分，以及專業雜誌編輯的身分出發，至二○一四年屆滿五十年。二十年前，我罹患了無法醫治的眼疾，在幾乎已經失去視力的現在，想要像以往持續研究接下來的第二階段，內心感覺不太有把握。

對此我當然想過，我想交給年輕一代來接手，委由年輕一代繼續研究。偶然的機運讓我得到了強而有力的助手。我的視力一路下滑，而她從大學畢業以來長達十幾年的時間，一直擔任我的助理，她就是本書的共同作者──田口香世。

在這段期間，我諸多關於7-ELEVEN 及鈴木敏文的著作，田口香世盡力協助執筆，此外，我於三十年前自行創立的《2020 Value Creator》月刊，田口香世也從記者，而後到總編輯，一路培育成精通流通業界與整個商業界的專業記者。

在難得的夥伴幫助下，本書也一樣採取共同著作的形式。這其中包含了一個想法，那就是我希望她能承接我一路以來所從事的工作。

以「全通路（Omni-Channel）」這一個題目為例，對我七十五歲的年紀來說，感覺上很難理解，但是對於年輕世代而言，卻是一點抗拒感都沒有。在商品方面一樣如此。當然，我並不是要藉此退出觀察7-ELEVEN 的工作，尤其是鈴木敏文這位超越了狹小流通業的框架，這位日本商業界足以向世界誇耀、無可比擬的企業家及經營者，對於他的追蹤研究，我仍然想持續下去，並且將採訪成果介紹給世人。但是以整理的形式對7-ELEVEN 進行分析及研究的著作，我想恐怕就以本書做為我個人的最終回。

長達四十年來的時間，持續觀察一個企業，並且得以將之介紹給世人，這種幸福，我想在此表達感謝之意。

緒方知行

―― 對於筆者而言，本書是長達四十餘年來，研究7-ELEVEN 之集大成，也是最終且最可信的7-ELEVEN 研究書籍。

筆者與7-ELEVEN 的往來，始自於7-ELEVEN 創立以前的籌備階段，迄今足足超過四十年的時間。要說的話，其實還在不明究理的階段，我就對於這項事業抱持著興趣，自始自終毫無改變地觀察它的動向，透過持續的採訪，不斷地將它的模樣介紹給世人。

當社會上的評價已然確立，業績亦有耀眼的成長，以事業而言，其發展與成長任誰來看都至為顯然之後，頓時發現，我所做的，不就是著眼在這個7-ELEVEN事業體，並且把它介紹給世界嗎？

身為日本...

自序　
序章

第一章 鈴木敏文對「第二商品部」寄予什麼期望呢？
以四十週年為期，邁入第二階段
毫無業務經驗的素人集團
顛覆「便利商店成長極限說」
成立第二商品部的構想
追求「獨特性」與「創新性」
越是創新的事物越受到反對
決定明確的概念（concept）
創造「新型態便利商店」
「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」

第二章 貫徹優勢展店策略── 7-ELEVEN 強大的秘密
鈴木敏文的先見之明
鈴木敏文的競爭觀
優勢展店的效果
「又近又方便」的真意是什麼？
獲利減少全都是「日圓升值」的錯？
優勢展店策略是「四方皆宜」
7-ELEVEN 列舉高密度多店化展店方式（優勢展店）之效用
優勢展店策略的效果──實現高到貨率
優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢展店策略的效果──綿密支援加盟店

第三章 四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
不是「為了消費者著想」，而是「站在消費者的立場」
不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構
「因應變化」與「落實基礎」
7-ELEVEN 的基本四原則──（一）親切服務（friendly）
這是商店忠誠度決定真正競爭優勢的時代
7-ELEVEN 的基本四原則──（二）清潔維護（cleanliness）
7-ELEVEN 的基本四原則──（三）品質管理
7-ELEVEN 的基本四原則──（四）商品齊全
需求鏈管理（Demand Chain Management）的創立

第四章 不模仿他人── 7-ELEVEN 網絡
美國的機緣，成就了7-ELEVEN 今日的成功
建構沒有衰退的進化與革新，在於創業的原點
創業時的資金限制孕育了智慧
本身不具有物資生產手段，卻能夠實現規模龐大的事業體系
善用外部的力量與機能
宰制市場預言的人就宰制了產業
策略聯盟（Team Merchandise）──六大共有化原則
7-ELEVEN 是共有消費者的平台

第五章 持續進化的資訊系統── 7-ELEVEN 是行銷公司！
需求鏈管理的重要性
實現以假設、驗證為基礎的單品管理
史無前例的一萬六千店單店經營
進化後的第六版總合店鋪情報系統

第六章 嚴格的加盟店觀點，促進總部的自我革新
協助既有零售業的繁榮是自我的存在價值
總部的強制力並不成立
為什麼不會落入降低加盟費用的競爭中
加盟店業績的資金後盾是總部的獲利能力
總部的支援推動了既有店的活化

第七章 「站在消費者的立場」──貫徹品質的堅持
越是暢銷的商品越容易褪流行
「開發價值訴求型的PB 商品，而非價格」
消除消費者的不滿，其中就存在著「新」價值

第八章 商品創新的追求──創造新型態便利商店
挑戰壓倒性的差異化
超熱銷商品「黃金土司」
根據自主商品力而追求商品價值的提升
日本最大的PB 商品「SEVEN PREMIUM」
創造新型態便利商店── SEVEN 咖啡
SEVEN 咖啡的投入，造成罐裝咖啡的需求降低？

第九章 創造熱銷商品的流程表與策略聯盟
熱銷商品開發的秘密「商品開發流程表」
發現潛在需求，並且將之具現化
開發的商品明確標示生產者名稱的原因
共同合作與創造是壓倒性商品開發力的關鍵
價值訴求、價值傳達的努力
經歷「九十天後檢驗」，而後進入下一個專案

第十章 善用「又近又方便」，創造服務
打破既有便利商店一般想法的做為
洞悉時代的變化──帳單代收服務
洞悉時代的變化── SEVEN 外送餐
「今後將是外送時代的到來」
融合實體與虛擬通路的SEVEN 外送餐
型錄與網頁並用
五成的消費者選擇門市取貨付款
把門市擴展到消費者的家門口
將便當、熟食專用工廠及配送中心也善用在SEVEN 外送餐
融合實體（門市）與虛擬（網路）的「全通路（Omni-Channel）策略

結語
後記

自序　
序章

第一章 鈴木敏文對「第二商品部」寄予什麼期望呢？
以四十週年為期，邁入第二階段
毫無業務經驗的素人集團
顛覆「便利商店成長極限說」
成立第二商品部的構想
追求「獨特性」與「創新性」
越是創新的事物越受到反對
決定明確的概念（concept）
創造「新型態便利商店」
「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」

第二章 貫徹優勢展店策略── 7-ELEVEN 強大的秘密
鈴木敏文的先見之明
鈴木敏文的競爭觀
優勢展店的效果
「又近又方便」的真意是什麼？
獲利減少全都是「日圓升值」的錯？
優勢展店策略是「四方...