引飛機入物流的首創之舉：荒謬的「C」級論文

五十年前，隨著全球經濟的進步和美國經濟的發展，單打獨鬥已經不足以支撐企業在社會中立足，企業之間、企業與個人之間，甚至個人與個人之間，對於貨物和訊息的交流需求變得越來越明顯。但是在當時，美國郵局鐵路和飛虎航空公司等都很少把包裹直接送到目的地。

一九六五年，聯邦快遞的創始人弗雷德．史密斯正就讀於耶魯大學，基於對上述現象的思考，他提出可以買飛機專門用來幫公司送貨，並認為這是一個潛力巨大的市場。但是這個創意在彼時被認為是「異想天開」並不為過，史密斯的導師稱此論文「荒謬」，並評為「C」級。

為此，弗雷德．史密斯在總結自己的成功經驗時，曾這樣說：「成功的創業者首先必須有個引人注目、偉大的商業創意，這個創意必須『偉大獨特』到足以將你和其他普羅眾生區分開來，因為除非產品和服務是前所未有，否則你個人以及公司的利潤都將很難出類拔萃。」

將「荒謬」變成現實，聯邦快遞不僅是世界優秀企業的標竿，更是產業的先驅。

人力資源管理的人才客戶化

聯邦快遞的飛機是紫色的，員工的服裝亦是紫色的，所以聯邦快遞將自己使命必達的保證形象地稱為「紫色的承諾」，當然，實現這樣的承諾背後一定要有強大的支撐體系做保證。在本章我們主要介紹「紫色承諾」的「軟體保證」，即聯邦快遞獨特的「把人才當客戶」的人力資源管理哲學與企業文化，最後我們具體介紹員工的待遇與相關制度。

「把人才當客戶」的經營哲學

本節我們主要介紹聯邦快遞「把人才當客戶」的經營哲學，不過在正式開始之前，我們必須明確聯邦快遞的願景與使命，進而更好地理解其經營哲學的意義所在。

聯邦快遞的願景

下面是聯邦快遞對於自身願景的具體表述：

● 為股東創造卓越的財務回報。

● 為客戶提供最優質的服務。

● 與員工、合作夥伴及供應商建立互惠、互利、互信關係，共同分享成果。

● 安全是所有業務的首要條件。

● 所有活動必須遵循最高的道德和職業標準。

聯邦快遞的使命

聯邦快遞一貫堅持「P-S-P」的經營哲學。透過對那些需要快遞、及時遞送的重要貨物和文件提供非常可靠的、具有超強競爭力的優質全球陸—空運輸服務，創造出顯著的財務利潤。同樣重要的是，透過及時的電子跟蹤和跟蹤系統來保證對每個包裹的主動控制。每一次客戶付款時都會提供完整的出貨和遞送記錄；公司將會對其他人和大眾有所幫助，謙恭禮貌並且專業；公司將會在每次交易的結束爭取到完全滿意的客戶。

從上面願景與使命的敘述我們可以看出，聯邦快遞在財務、技術、服務及客戶滿意各個方面都力求卓越，關於公司財務的內容我們會在下一章具體敘述，技術方面我們已經有了詳細的瞭解，而真正優質的服務和客戶滿意是必須由員工創造的。「人」的重要性不言而喻。

聯邦快遞的紫色承諾

（一）紫色承諾標識及解讀

紫色承諾的標識圍繞著一個對客戶的承諾—內部客戶和外部客戶，將各個FedEx 公司團結在一起。強調了紫色承諾的個性，有「P」且象形於「I」的字母以及字母上的圓點組成了一個人的形狀。這個圖像象徵著每個人對於紫色承諾的責任。

（二）紫色承諾釋義

●「 我」是紫色承諾。

●「 我」承諾讓客戶每一次都享受到FedEx 無與倫比的服務。

●「 我」負責。

（三）紫色承諾—企業文化的精髓

聯邦快遞的紫色承諾是聯邦快遞致力於締造卓越的客戶服務理念，以符合或超越客戶期望的口號。「讓客戶每一次都享受到FedEx 無與倫比的服務」，即紫色承諾。這是聯邦快遞的工作方向，是其企業文化的組成部分，也是公司文化的精髓。

隨著客戶服務需求的日益變化，公司也必須同步跟進，必須在滿足客戶需求方面做到最好，並找到更好的新方法來滿足這些需求。用最高水準的禮貌、職業風範和尊重的態度來對待客戶。

流淌著「紫色血液」的聯邦員工，因紫色承諾而團結在一起，超越了職責、部門、公司和區域，不論是對外部客戶還是內部客戶，都誠懇地、熱情地、勤奮地予以回應。雖然有時遵守這項承諾需要付出超常的努力，但更多的時候，需要的是每一個人每一天做好本職工作。當客戶看到公司一直在努力地幫助他們，就會對公司產生信任和忠誠。個人以及所有團隊成員的集體表現，都會帶來公司競爭對手無法企及的客戶體驗。

「把人才當客戶」的經營哲學

為了給客戶持續提供高水準的服務，並保持空中速遞業的領導地位，聯邦快遞基於「把人才當客戶」的企業理念，開發了與其員工之間獨特的關係體系。

聯邦快遞的創始人史密斯認為員工是決策制定體系中不可或缺的一部分，這個想法歸於他的信念：「將人置於第一位，他們便會提供高水準的服務，利潤便會隨之而來。」而這個信念便是聯邦快遞公司的經營哲學：員工—服務—利潤（People-Service-Profit，P-S-P），這三者既是企業的目標，又是聯邦快遞所有業務決策的依據。下面對三者加以具體解釋。

（一）「P-S-P」—一切把人才當客戶

員工—服務—利潤是FedEx 長期以來的企業宗旨。這句話簡潔地描述了主導FedEx每項活動的原則。FedEx堅信，透過關愛員工，員工也會為客戶帶來所需要的卓越服務。因而，FedEx的員工也會為FedEx帶來必要的贏利能力，確保FedEx 的未來。

P-S-P 宗旨就像不可打破的圓環。不存在可以明確定義的進入點或退出點。環環相扣，相互支持。「員工」這一環由「利潤」加以支持，「利潤」由「服務」支持，而「服務」又得到員工的支持。

1.員工

「把人才當客戶」的理念承認了員工滿意與員工授權的重要性，這樣便得以創造一種讓員工在承擔風險時感到足夠安全的環境，並使員工努力追求卓越品質、優質服務及客戶滿意。

員工是FedEx 最重要的資產。FedEx 的目標是關注員工的需求，使他們提供出色的客戶服務，進而實現客戶的期望。FedEx 提供培訓，在機構內的各個層次之間保持開誠布公的溝通，以尊重對待每一位員工。FedEx 鼓勵員工在彼此和客戶之間建立起終生聯繫。

聯邦快遞深信，他的員工是快遞業內最優秀的專業人員的一分子。「員工—服務—利潤」哲學是基於這樣一個信念，即積極主動和認真負責的員工，能夠向顧客提供專業的服務，確保公司贏利和業務的持續發展。

基於這個「把人才當客戶」的哲學，公司向員工提供更好的工資和福利計劃、公開的勞資溝通管道以及積極的員工關係政策。聯邦快遞的內部提升政策使公司更加確信現有員工是填補未來職位空缺的最佳來源。

2.服務

聯邦快遞稱，服務是其存在的唯一理由。聯邦快遞以最大的個人熱情、敬業精神和尊重來對待客戶。儘管聯邦快遞的承諾不會超過力所能及的範圍，但聯邦快遞一直在努力做得更好。

公司最主要的目標之一，就是為顧客提供完全可靠的服務。顧客對服務的滿意是公司成功的關鍵。而要使顧客滿意，就必須實現一切服務承諾，並最大限度地以誠懇尊重的態度和專業的工作精神對待顧客。

員工必須認識到，顧客托付給公司的每件包裹和文件，對他們來說都是至關重要的。公司的生機取決於員工的服務品質。為了提供專業的服務，並達到精益求精的標準，員工必須牢記：不要作出公司能力以外的承諾，但必須努力超越公司的承諾。

3.利潤

為確保公司業務和員工未來的持續發展而維持賺取利潤的持續能力，任何時候都是公司首要的任務之一。

而公司的贏利有賴於全體員工全心全意地工作，以及提供高品質的專業服務。任何公司都必須確保股東的投資得到足夠的回報，才能夠繼續生存。這是放諸四海而皆准的經濟定律，聯邦快遞當然也不例外。任何事情都是金錢和時間的結合體，因此公司承諾，員工為公司所付出的時間和努力，都會得到適當的回報。

引飛機入物流的首創之舉：荒謬的「C」級論文

五十年前，隨著全球經濟的進步和美國經濟的發展，單打獨鬥已經不足以支撐企業在社會中立足，企業之間、企業與個人之間，甚至個人與個人之間，對於貨物和訊息的交流需求變得越來越明顯。但是在當時，美國郵局鐵路和飛虎航空公司等都很少把包裹直接送到目的地。

一九六五年，聯邦快遞的創始人弗雷德．史密斯正就讀於耶魯大學，基於對上述現象的思考，他提出可以買飛機專門用來幫公司送貨，並認為這是一個潛力巨大的市場。但是這個創意在彼時被認為是「異想天開」並不為過，史密斯的導師稱此論文...

緒論　　聯邦快遞的成功密碼：基於核心能力的戰略
第一章　「高端」物流的超越之路
第二章　強調長遠發展的治理理念與措施
第三章　內部培養打造企業領導力
第四章　技術研發：速度制勝、資訊即時、品質保證
第五章　強化「最佳客戶體驗價值」的市場與產品管理
第六章　打造競爭優勢：連通性與資訊化的並力齊驅
第七章　人力資源管理的人才客戶化
第八章　以併購為主的財務運作管理

緒論　　聯邦快遞的成功密碼：基於核心能力的戰略
第一章　「高端」物流的超越之路
第二章　強調長遠發展的治理理念與措施
第三章　內部培養打造企業領導力
第四章　技術研發：速度制勝、資訊即時、品質保證
第五章　強化「最佳客戶體驗價值」的市場與產品管理
第六章　打造競爭優勢：連通性與資訊化的並力齊驅
第七章　人力資源管理的人才客戶化
第八章　以併購為主的財務運作管理