名人推薦：◆各界推薦

日本設計觀察家、東喜設計負責人吳東龍 專文推薦

日本亞馬遜網站讀者評語──

●「這是一本談創新的書，只是主題是開會！」

●「沒想到佐藤可士和先生，連開會都能加以設計一番！」

●「開會這件事被佐藤可士和先生如此詮釋，簡直令人耳目一新！」

●「我想把這本書，拿給所有需要和我一起開會的同事們看！」

●「看完這本書，忍不住想立刻試著體驗一次高品質的會！」

幾乎所有工作，都從「開會」開始

「開會」到底該如何定義呢？

關於這個問題，我提供我自己的定義給各位參考。

無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好，所有在工作場合上與人碰頭的機會，我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別，應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。

所謂「會議」，指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告，或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合，是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動，只會對經過充分討論的事物做出決定。我在本書中定義，會議是一種正式、官方的場合，而開會則不是。

「開會」是進入正式會議之前的階段，是能夠自由思考、討論各種意見的場合。換句話說，所有做出最後決策前的過程，都可稱之為開會也不為過。

舉例來說，主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料，就是一種開會；主管指示部下該為會報做什麼樣的準備，也是一種開會。

業務員去拜訪客戶，找負責人洽談是一種開會；甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案，也是一種開會；部下為了某件生意事先與主管討論商量，這還是開會。

有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起，討論今後經營方針的場合稱為「業務會報」，但這也是一種開會。

同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會，也同樣屬於開會吧！因為在早會中大家會彼此交換意見、進行討論。

其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提出彼此意見進行討論，或是與系統部門的成員商量關於新系統的引進等。

我認為在做出最後決策前，彼此針對主題進行溝通的階段，全都可以稱為開會。這麼一來我也發現，幾乎所有的工作，其實都從開會開始。

幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行，獨自完成的吧？工作必須在許多人的合作之下進行，而有合作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。

所有的開會，都是「創新的場域」

我們對於開會要有一個強烈的意識，那就是「開會是一種孕育創新的場域」。

提到「創意」，很多人可能會想到廣告之類的工作。在各位的想像中，或許廣告點子是某個擁有特殊天賦的人，伴隨著喃喃自語的過程中想出來的，但實際的廣告製作卻不是這樣。廣告是由製作團隊將各種提案拿出來討論，再一起合力完成的。

創意工作到處都有。更進一步來說，把工作做得有創造性非常重要。並非只有創作者才需要創意，大家一起孕育出某件事物的場合，全都是創新的場域。

開會是一種供與會成員自由思考、討論各種事情的場合。在這個場合中可以反覆摸索，透過討論來達到某種成果。這才是真正的創意工作。

開會也是一個無中生有的過程，從課題、問題點、概念、想法、實行計畫到表現的細節都可以拿到這個過程中討論。所有進入最後決策前的過程，都離不開富有創造性的開會。

因此，一旦參與開會，我們就必須抱著「這是創意工作，我要與大家一起創造出些什麼」的態度出席。

想要孕育出成果就不得不發言，不得不持續思考。因為就算事先想好，話題也會在開會中不斷發展，所以必須當場構思新的想法。

反過來說，如果大家都能抱著這樣的意識去開會，開會的品質應該也會截然不同。

此外，開會的品質如果提升，溝通的品質也能提升，因為開會就是一種溝通。

所以我們在出席開會時，也必須把開會當成磨練溝通能力的場合。

如果只是隨便把開會敷衍過去，不管過了多久技巧都無法精進。我們必須隨時反省自己是否抱著想要提升溝通能力的想法面對開會？有沒有好好地整理自己的想法？是否順利地把想法傳達給與會的對象？有沒有成功地讓對方說出真正的想法？聽到對方的意見能不能做出適當的反應等。

我相信只要抱著磨練溝通技巧的態度來面對每天各種不同的開會，應該就能大幅提升自身的溝通能力。

開會的品質，與工作的品質息息相關

或許是因為我的手邊總有許多工作，連日的開會填滿行程，所以有時候會聽到這樣的疑問：「你到底都在什麼時候整理想法、思考設計，從事創意工作呢？」

面對這樣的疑問，我的回答是：「我當然會確保完成設計的時間，但是我沒有保留重新整理想法的時間。」

因為開會的時間，正是我做這件事的時間。

開會，是和對方一起創造出些什麼的場合，是「產出」的場合。不管對方是客戶還是合作對象都一樣。

產出的品質直接關係到最後成果的品質，這是理所當然的事。換句話說，開會的品質就是工作成果的品質。

我在前面雖然寫道，開會就像是做出最後決策前的過程，但或許是因為這樣，也有不少人覺得開會就像在「練習」。

的確，要在會議中才會做出決策，但會議中決定的方向，卻必須在開會中確定下來。可見開會並不能視為「練習」。

所有的開會都是「比賽」，是「正式上場」。所有的開會都是「正式過招的戰場」。

所以，我幾乎不會只為了分享資訊而開會。如果只是要分享資訊，電子郵件或書面資料就已經足夠。難得有機會面對面討論，如果最後還得不到結論就太可惜了。

不管開會採取什麼樣的形式，都必須隨時意識到這是一個孕育創新的場域，必須完成一定的進度。

即便是初次開會，在聽了別人的意見之後，也必須不斷地把自己的疑問與感想回饋給對方，例如「請問這是什麼意思呢？」「為什麼會發生這樣的事呢？」「要不要試著這麼做呢？」「我這樣定義正確嗎？」等。像這樣當場讓彼此腦海中浮現的想法或與想像互相碰撞與激盪，對我來說算是司空見慣的情形。

開會的重點是讓對方把他所思、所想、所感毫無保留地充分表達出來。在各抒己見的過程中，我，更進一步來說是我們，將藉由這樣的不斷反覆問答，讓彼此心中的想法達成共識，最後靈感源源不絕地湧出。而這也會直接關係到最終的成果。

當然，不可能開完一次會就達成共識，但多少往前推進很重要。開會時，要抱著讓每一場會都對「最後的共識」有所幫助的態度出席。

這麼一來，準備工作就顯得很重要了。我把準備工作稱為「備料」。我在開會前，會主動把需要的資訊輸入腦中，就算是模糊的、不像正確答案的想法也無所謂，重點是帶著自己的想法出席。或許這才是真正的「練習」。因為練習可以獨自進行，如果可以確實「練習」，事先構思想法，在會中被徵詢意見時也應該能夠從容應付。

然後，在「正式上場」時我會專心傾聽所有與會者的發言，但我幾乎不做筆記。總而言之，開會時盡全力去傾聽、去思考，如果想到什麼意見，就盡量說出來。

所以我在開完會之後總是非常疲倦。開一場會就會讓我精疲力盡，不僅大腦很累，肚子也很餓。明明在會議室裡一直坐著沒有動，為什麼會覺得又累又餓呢？雖然相當不可思議，但事實的確如此。

討論時不說真話，就沒有意義

我因為工作性質關係，經常請經營者跟我一對一開會。不過也有不少經營者要求讓其他員工列席。

站在對方的立場，應該想要盡可能創造能夠輔助經營者的環境吧！但是我會拜託他們：「就算錄音也沒關係，我還是希望能夠一對一。」這是因為我想要聽到經營者的真心話。

我前面提到，開會是為了產生結果的場合。為了得到好的結果，必須取得高品質資訊。

用料理來比喻，就是要準備好的食材。食材非常重要，如果準備的食材不夠好，不管有多棒的調味、多高超的廚藝，都很難做出美味料理。

如果沒有辦法順利取得食材呢？那自然是做不出讓人期待的料理了。以開會來說，就是如果對方沒有提供「正確的資訊」，就無法有好的結果產出。

然而，商場上大家往往會根據低品質的資訊，也就是膚淺的場面話來推動事業，這並不是一個好現象。如果討論的基礎是膚淺的場面話，就不可能有好的產出。話說回來，膚淺的場面話也無法打動顧客或消費者。所以開會的時候必須強烈意識到彼此有多麼「開誠布公」，所有出席開會的人都必須確實認知到這點。

如果部下因為顧及上司而緘默不語；主管因為部下的發言而不愉快；或是因其他部門的人說的話耿耿於懷，忍不住反駁他「你什麼都不懂」，這樣的開會氣氛是不可能得到真實的資訊或想法的。

本田技研工業公司，是從我以前在博報堂廣告公司任職時就有往來的公司，關於開會該公司有一守則：百無禁忌，暢所欲言。

會上沒有部門藩籬、地位之別、人脈關係，大家吱吱喳喳，想說什麼就說什麼。有人認為，這個開會守則為本田帶來了創新。

本田技研工業公司現在也很重視這個開會守則。他們非常清楚，如果沒有這樣的精神，就無法創造新事物。

勇敢打破公司內部藩籬，捨棄場面話，大膽說出真話吧。如果想從開會當中得到好的產出結果，這是非常重要的一點。

如果持否定意見，就得提出替代方案

出席開會的人，必須抱著善意行動，這樣才能提升開會品質，得到好的產出結果。

因此，對於不是那麼周延的發言必須寬容以對。如此一來才能營造出「要說什麼都可以」的氣氛，讓討論變得更活潑。

即使是讓開會氣氛不穩定，妨礙討論向前推進的「否定意見」，只要是以善意為前提，也能轉變成正面積極的意見。所謂以善意為前提，就是如果否定了別人的意見，就要提出替代方案，因為開會就是大家齊心協力的過程。

「為了在最後得到好的方案，把工作或專案做得更好，必須想辦法讓大家走向對的方向。」以這樣的善意為基礎，盡力提出建設性的意見，是開會時不可缺少的態度。如果沒有抱持這種思維，就沒資格參加開會。

反對、否定別人提出的意見本身並沒有問題，因為這也是在會中「發表意見」。但如果意見僅止於否定，就完全無法前進。

所以，如果要否定、反駁別人的意見，不是耍耍嘴皮子就好，而是必須提出相應的替代方案。我把這點當成是開會的一項遊戲規則。而且，這個替代方案一定要是超越對方的想法、比對方的觀點更高明的點子。

只有提出能讓對方或其他與會者覺得「原來如此」「你的想法比較好」的意見，才能算是替代方案。

就算部門或立場與對方不同，也必須提出替代方案。如果抱持著「我是業務部的，替代方案應該叫製作部的人來想」的想法，用棒球來比喻，就像在棒球場上守備時想著「我是二壘手，其他壘包不歸我管」一樣。業務部也好、管理部也好、經營者也好，不管什麼立場、什麼職位都應該提出替代方案。

我初入社會時是在博報堂廣告公司服務，我認為這是一家很優秀的企業。因為在該公司，就算是業務員協助發想標語、設計師思考銷售管道，也完全沒有人會覺得奇怪。

這間公司的文化是，雖然各司其職，但任何人都可以在各個層面發揮創意。因為工作的真正目的並不是讓每位員工在各自領域發揮，而是最終完成一項專案計畫。如果這是能讓結果更完美的形式，誰是什麼職位都無所謂。

我一出社會就立刻被灌輸這樣的觀念，我想這是一個很好的學習，因為這是一個完全正確的想法。

就像在棒球場上如果只知道固守自己的位置，不與其他隊友合作，那就是一個不合格的球員。抱著這種態度工作，永遠都無法成為一流人才。

沒有目標的開會，就像沒有終點的馬拉松

「好的開會」與「不好的開會」，有什麼差別呢？

兩者的差別，用最簡單的一句話就可以道盡，那就是這場開會是否有清楚的目標。

目標清楚的開會，就是好的開會，因為要在會中決定的事物很明確。至於沒有目標的開會就像沒有終點的馬拉松，即使開始跑，也不知道要跑去哪裡。

開會最重要的是計畫。終點在哪裡？要走哪條路？要爬過哪座山？這些都必須在一開始就決定好。

我在開始進行一項專案的時候，首先一定會決定「大方向」，也就是在什麼期限前必須完成哪件事，並且在第一次開會時跟大家分享這樣的整體概貌。因為第一次開會，如果只是單純的「打個照面」就結束，那就太可惜了。

這時要注意的是，必須一開始就設定容易理解的目標，也就是「在哪個期限之前，要做出什麼樣的結果」。

我首先會以某種形式決定「發表日」，大型專案也好，小型專案也罷，我都會設定發表專案成果的日期。但意外的是，很多人在開會的時候都沒有明確地訂出期限。

舉例來說，開會時如果只是模糊地說一句：「要想辦法在公司品牌上有所突破」，僅只如此的話，後續計畫就很難推進。所以，必須設定一個象徵品牌再生的發表日期。

決定品牌發表日的時候，可以與其他的發表會互相配合，例如與「推出新商品」的發表會定在同一天。或者也可以抓個適當的時間，例如設定在半年後或一年後。此外，把公司的成立紀念日、代表性商品的銷售紀念日等紀念日，當成發表日的情況也不在少數。

總而言之，就是要想個辦法訂出發表日期、設定目標。只要把發表日期確定下來，就能透過反推的方式，開始做出各式各樣的決定。這麼一來，自然就會知道「在哪個期限之前必須完成什麼事情」，並且訂出大致的日程。

還有另一件必須在第一次開會時就決定好的事情。

那就是，要讓所有與會者都朝向剛才設定的目標前進。

即使負責同一個專案，每個參與者多半還是抱持各自不同的立場與利益。如此一來，專案就必須在互相理解彼此的立場與利益的狀態下進行。

自己的利益是什麼？合作夥伴的利益又是什麼？想做的事情是什麼？不想做的事情又是什麼？這個專案會帶來什麼樣的權力關係？這個專案在公司內部處在哪個位置？有多少支持者？又有多少反對者？他們各是什麼樣的人呢？

事先了解這些事情，對於推動專案來說非常重要。但出乎意料的是，很少有人能夠在開會之前或之後，好好地整理這些事情。大部分的人都在不清楚對方利益的情況下展開專案。這麼一來，就會開始出現對專案不滿意的人，讓原本能夠順利進行的事情都變得不順利。

每個人的利益是什麼呢？了解這點的方式，其實就是開會。有些事情不方便直接詢問，但是可以用心去感覺。

這麼一來，不僅可以看見所有人的目標，也能清楚看見每個人希望藉由這個專案達到的目的與獲得的利益。

我想最應該避免的開會，就是「總之先碰面再說！」這種會了 。所謂的「總之」到底是什麼？這樣的開會沒有目標，大家不知道為什麼要開會，也不知道要在會中決定什麼事情。無法決定任何事情的開會，就極有可能變成沒有意義的開會。

然而會這麼做的人真的很多。請務必告訴自己，少開「總之先碰面再說」的會了，最好養成明確決定開會期限、開會目標的習慣。

每場會都有目的，不例行性地開會

決定最重要的專案目標之後，接著就必須思考大致上要做哪些事情。

舉例來說，假設我們決定某個專案的目標，是一年後要發表新的品牌概念，並且在會中達成共識：「首先花半年時間決定大方向」。那麼，前半年的工作就有全面討論概念、決定標語、思考標誌等，最後剩下的半年，則實際進入設計或產品製作的階段。

為了達成這個目標，我們必須開幾次會呢？專案的難易度當然也有影響，但還是應該當場訂出大致的開會次數。假設我們決定要開三次會來確定概念，就得思考在這三次開會當中必須做出那些決定。

如果要製作設計稿的話，還必須空出簡報的時間與確認的時間，所以應該需要更多開會次數吧！

以上所說的不過是個例子，我想開會次數真的因案子而異，最重要的是必須好好地爬梳為了完成一項專案，過程中必須執行的事。如果不這麼做，就無法決定工作日程的安排。

不能為了開會而開會，因為開會也是最終完成專案的一個不可或缺之重要零件。這樣的認知，對於開會的設計來說非常重要。

我經常拿建築物的結構分析做比喻。蓋房子的時候，不能一下子就從裡面的房間開始蓋起，首先必須思考建築物的整體結構，再以整體結構為基礎，決定各個房間的功能，進行內部空間分配。

專案也一樣，首先必須進行工作的結構分析。結構分析的目的是以主要目標為基礎，建立工作的結構，從中過濾出必要的事物，並且思考如何取得。

開會是這個設計當中重要的元素。也因為開會是大型結構中的一部分，所以每場會的最終目的都是要邁向專案的終點。如果沒有釐清在開會中要討論什麼、要決定什麼，就太奇怪了。

只要對工作懷有結構意識，就能了解每場開會都有其目的。

結構建立之後，開會的目的就會很明確。舉例來說，與會者如果知道「今天的目的是腦力激盪」，彼此就能達成像這樣的共識：「今天不用急著確定實際上要怎麼做」「總而言之今天先把各種意見提出來」「不用著急」等。

相反地，如果開會的目的模糊不清，或是參與者之間沒有共識，可能就會突然陷入類似這樣的狀況：「公司高層今天臨時要和我們一起開會，佐藤先生你能夠跟他報告我們的想法嗎？」當然，因為還沒進入這個階段，所以我也沒有準備，最後專案就宣告終止了。

我想，這就是沒有理解工作的目的與結構的典型案例。即便高層突然想要出席開會，也不能改變開會的目的。專案執行有其過程，因此必須清楚告訴高層：「今天開會的目的是這個。」

我雖然在前面提到開會次數可以從目標反推回去，而且會因專案而異，但我想還是有原則的。原則就是盡可能減少開會次數。因為盲目安排開會，也會浪費與會者的時間。

開會次數本來就是越少越好，最好只開真正需要的會。為了達到這個目的，首先必須抱著隨時檢視這場會是否真的需要的意識。

有些專案的目標並不明確。可能是客戶這個也想做、那個也想做，結果提出一大堆要求；也可能是客戶不知道自己想做什麼，所以提不出明確的目標。

但是，我可以明確地說，一個專案不可能一次做到許多事情，所以首先必須釐清課題，請客戶和你一起整理出他的問題點在哪裡。

這個也想做、那個也想做是不行的，首先必須決定要做什麼。

設定課題、建立概念、思考實際的想法、進行設計、決定運用設計方式。這是我參與過的許多專案的基本流程，但其中最重要的步驟就是一開始的課題設定。如果課題設定錯誤，就無法得到任何結果。話說回來，如果連問題是什麼都不知道，當然就更不可能解決問題了。

幾乎所有工作，都從「開會」開始

「開會」到底該如何定義呢？

關於這個問題，我提供我自己的定義給各位參考。

無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好，所有在工作場合上與人碰頭的機會，我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別，應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。

所謂「會議」，指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告，或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合，是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動，只會對經過充分討論...

【推薦序】

想改寫人生？學學佐藤式的開會之道！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　──日本設計觀察家．東喜設計負責人 吳東龍

你是不是曾開過一場又一場冗長、缺乏效率，又沒有結論的會？又或者多數的會，只不過是一群人等待高層主管say yes or no的無趣場景？

從事設計工作的日本知名設計師、創意總監佐藤可士和，繼「超整理術」後，這次以「開會」為主題，延伸出滿是啟發人心的「開會之道」。

在佐藤的工作室裡，經常同時執行三十件以上的專案計畫。對他來說開會這件事本身就是工作，所以開會的品質等同工作的品質，他更將業務的順利執行，歸功於開了一場又一場最高品質的會。

但該如何引導他人開一場高品質的會？如何透過開會改善工作的效率與品質？對於從廣告公司出身的他，以本身諸多的開會經驗為例，從顛覆性的觀點看待、闡釋「開會」。

他看待開會，如同他的工作室名稱「SAMURAI」（武士）一般，視開會為「正式過招的場合」，更是創新的場域。認為會中要以直言不諱的真心話來取代膚淺的場面話，在會上人人平等、暢所欲言，講的是避免官僚氣息帶來的阻礙；反之，拒絕不發言的沉默負能量，不接受沒有替代方案的反對與否定意見，要屏除消極態度對開會的傷害，讓開會是一場沒有偏見，並能熱烈討論的腦力激盪會。

書中直指我們容易忽略的核心問題，就是「開會的目標」。

開會如同跑馬拉松般，確定目標之後，該做的便是為到達目標進行計畫的制定，包括訂出「能少則少」的開會次數、以目標為基礎建立工作的結構、將與會成員的任務「可視化」以避免會後職權不清等問題，接著便按部就班按表操課，即便高層突然現身，也不能因為官大就改變開會節奏。

至於什麼是最糟的開會？他說：「沒有主持人。」主持人不問位階、只問能力，能否尊重、了解與會者，清楚開會的目的，針對開會進行設計，另外掌控 Run Down（流程）則是關鍵。

至於會裡該對誰說話？為何公司內部開會能免就免？又如何將浪費時間的工作減低至一○％？佐藤甚至扮演起控制哥角色，闡述開會該帶什麼禮物、座位如何安排、會中飲料的準備如何因人數而異……等一一列舉出他的開會心得。

原來，把會開好，不只要有技巧，更要有正確的處事態度。他深信藉由改善開會品質，就能改變工作、改造公司，進而改寫人生。

當各位讀者一邊閱讀本書內容時，或許會免不了一邊在腦海中浮現一幕幕不堪回首的開會經驗。而下一次開會的品質，可能就此產生質變。

【序】

前言 開會品質，攸關工作品質

一整天下來，我大多數的時間都是在跟別人開會。

以前，我獨自埋頭工作的時間很多，但最近，我的工作方式變成在開會中想點子、在開會中做決定、在開會中下指令了。

對我來說，開會本身就是工作。

開會的品質越高，產出的品質也越好，這麼一來就能達到工作品質提升的結果。

「開會」這件事看似再平常不過，但大家有所不知的是，其實提升工作品質的祕訣便隱藏其中。

在我的公司「SAMURAI」創意工作室裡，三十件以上的專案計畫同時運作可說是家常便飯，計畫項目從物流、資訊、汽車、飲料、貿易、服飾，甚至是國家與地方的政府工程等各領域。我們之所以能夠做到這點，都歸功於一場又一場最高品質的開會。

開會，事實上是非常重要的創造性場合。開會本身是創意思考的場合，也是決定專案方向性的場合。

「要不要參考這個想法」「如果這麼做會發生什麼事呢？」在這個場合中會產生各種點子，而開會的尾聲也會得到「那就這樣做吧！」的結論。

所有與會成員互相激盪靈感，彼此交換想法、共同討論、做出決定，不斷地推動計畫一點一點地往實現的方向前進。對於我來說，開會這個場合本身，就是創新的發生現場。

我在開會前，會給自己一項任務。

那就是我總會告訴自己，必須透過每一次開會，讓接下來的計畫或討論主題，都確定有進度或進展。

各位讀者或許會覺得，讓計畫「有進度或進展」是理所當然的事，但其實縱使召集與會成員，卻一點進度也沒有的會卻意外地比比皆是。尤其是沒有特定目的的例會、只是把公司成員聚集在一起的集會等，說到底很多會都是「為了開而開，總之先碰面再說！」，最後也不會有任何進度產生。開這種會反而是在浪費彼此時間，甚至可能拖累大家的工作步調。

大家好不容易才能聚集在一起，如果沒有多少達到一點進度，開會就顯得沒有意義。三十分鐘也好、一小時也好，工作進度至少要跟花費掉的時間等值。我們必須隨時意識到，將時間視為一種「飛行距離」的概念。

所謂「飛行距離」，是指在棒球或高爾夫球等球類運動中，球被擊打出去後飛行的距離。也就是說在我們開會前必須要有這樣的認知：飛行距離越長，這場會越有價值，開這場會也越值得。

我在開完會以後，會冷靜地判斷今天的會有沒有價值，並且對自己「今天的開會品質」打分數。如果覺得這天「開了好幾場有價值的會」，我總會被一股充實感所包圍，因為我能確信每一項工作的進度，都正朝著實現的方向前進。

該怎麼做才能「開一場最棒的會」呢？

我每天都在思考這件事，並且以自己的經驗，領悟出一些類似準則的、「照著做或許不錯」的方法。

開會是日常工作的重要環節，與我們息息相關，所以我們往往會在不知不覺的情況下濫用、誤用。該怎麼做才能提升開會的品質，進而提升工作的品質呢？我把自己的一些心得，整理並總結在這本書，希望能對各位讀者有所幫助。

當今企業正面臨前所未有的全球化之衝擊，也正追求大幅度的革新，因此長久以來的工作方式亦不得不有所改變。而從每天的開會開始改善起，或許就是啟動革新的重要契機。

就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣，每天的開會品質也能影響我們的工作品質。

只要提升開會品質就能改善工作成果，進而改變一個團隊、改變一家公司，甚至改變整個日本的商業環境。

我對這一點，深信不疑。

【推薦序】

想改寫人生？學學佐藤式的開會之道！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　──日本設計觀察家．東喜設計負責人 吳東龍

你是不是曾開過一場又一場冗長、缺乏效率，又沒有結論的會？又或者多數的會，只不過是一群人等待高層主管say yes or no的無趣場景？

從事設計工作的日本知名設計師、創意總監佐藤可士和，繼「超整理術」後，這次以「開會」為主題，延伸出滿是啟發人心的「開會之道」。

在佐藤的工作室裡，經常同時執行三十件以上的專案計畫。對他來說開會這件事本身就是工作，所以開會的品質等同工作的品質...

前言 開會品質，攸關工作品質

【準則 1】　開會前的心理準備：每一次開會，都是一場真心話的較量
幾乎所有工作，都從「開會」開始
所有的開會，都是「創新的場域」
開會的品質，與工作的品質息息相關
每分每秒，都是「展現自我」的機會
討論時不說真話，就沒有意義
不斷表達，使「思考的輪廓」逐漸清晰
如果持否定意見，就得提出替代方案
別人的意見很糟，但你有辦法說出一番道理嗎？

【準則 2】 開會的設計：不必凡事都要開會，而是只開有意義的會
沒有目標的開會，就像沒有終點的馬拉松
每場會都有目的，不例行性地開會
製作「組織架構圖」，讓專案可視化
恰當的座位安排，有助營造良好的開會氣氛

【準則 3】　思考的重要性：徹底的思考，是開會前的準備工作
想像這是一場什麼樣的會
不要隨便使用「創意」這個詞
注意不要「準備過度」
蒐集越多情報，離消費者越遠
開會時，盡可能提出各種「想法」
提問的內容，決定開會的深度
要意識到自己是在對誰說話
開會中要隨時邊聽邊思考

【準則 4】　開會的時間管理：開會結束前後五分鐘，是開會的黃金時間
時間就是金錢，是開會的基本認知
如果發現不可能討論出結果，就應該盡早散會
一旦出席開會，就要有當場做決定的覺悟
利用結束前五分鐘，確認開會結論
在會上確實地確認每個人的任務
在會後的回程途中，寄一封提醒信給自己
會後五分鐘整理開會重點， 做成「自己的開會記錄」
開會結論，切忌模糊不清

【準則 5】　開會的細節：如果連茶點都講究，後續工作一定順利
一個人能否把工作做好，從小細節是否用心就知道
開會的品質，取決於是否尊重對方
開會時，加入「款待」的心意
令人開心的伴手禮，令人困擾的伴手禮
開會中的「禁忌」
服裝與配件，有助營造開會的氣氛
拿捏禮貌分寸，避免營造「違和感」
發揮想像力，事先備好齊全的開會資料

【準則 6】　開會主持人：開會的效率，取決於主持人的能力
主持人必須做到的事
主持人是「設計開會」的人
磨練溝通能力，炒熱現場氣氛
擔任主持人，更容易掌控工作
工作有「意義」，就能增進團隊動力
優秀的商務人士，不會被「理由的力量」拉著走

【準則 7】　腦力激盪：把每一次開會，都當成一場「腦力激盪」
什麼是好的腦力激盪？
參與腦力激盪的人數，不能太多
意識到自己被要求的「角色」
巧妙活用「極端」與「片段」
「無聊的話題」與「驚人的話題」
在討論中帶來刺激的訣竅
在腦內製作「感想的開會記錄」
當場迸發的想法，最新鮮！
結論由專案負責人判斷

【準則 8】　聚餐與午餐會：把聚餐當成「描繪未來願景的場合」
聚餐，也是一種「開會」
事先了解對方的性格與價值觀
聚餐時不要寫筆記，也不要拿資料出來看
事先做足功課，才能讓對方說更多
聚餐是讓同事之間溝通順利的好方法

【準則 9】　公司內部溝通：盡量避免在公司開會
需要公司內部開會，是溝通不良的證據
秉持「開放態度」與「掌握時機」，才是好主管
正因為同公司，更不必拘泥繁文縟節
「創造力」與「溝通能力」，在工作上缺一不可
試著將浪費時間的工作減到一○％
如果非開會不可，也不必拘泥形式

後記 只要改善開會品質，就能改寫人生！

前言 開會品質，攸關工作品質

【準則 1】　開會前的心理準備：每一次開會，都是一場真心話的較量
幾乎所有工作，都從「開會」開始
所有的開會，都是「創新的場域」
開會的品質，與工作的品質息息相關
每分每秒，都是「展現自我」的機會
討論時不說真話，就沒有意義
不斷表達，使「思考的輪廓」逐漸清晰
如果持否定意見，就得提出替代方案
別人的意見很糟，但你有辦法說出一番道理嗎？

【準則 2】 開會的設計：不必凡事都要開會，而是只開有意義的會
沒有目標的開會，就像沒有終點的馬拉松
每場會都有目的，不例行性地開會...