名人推薦：林惠蓉 臺北市立聯合醫院松德院區臨床心理科主任

陳若玲 標竿學院資深顧問、中華人力資源管理協會理事

許書揚 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長

戴秋芸 利百加管理顧問團創辦人兼董事長

序論 阿德勒心理學「顛覆常識」的教導

假設你的下屬達成一項高難度的目標，身為上司或前輩的你，會對他說些什麼？

（Ａ）達成目標原本就是理所當然的事，什麼都不必說。

（Ｂ）稱讚他「做得很好」！

（Ｃ）「好厲害呀！」表示佩服。

（Ｄ）「謝謝你為團隊付出努力。」表達感謝之意。

不可以稱讚

相信一般都會認為（Ｂ）的「稱讚」是標準答案吧。可是依我所學的阿德勒心理學說法，則否定了稱讚。因為稱讚是一種「上對下」而且「妨礙對方自律，養成依賴性」的做法。因此，我推薦（Ｃ）和（Ｄ）的選項。

為了與（Ｂ）的「稱讚」明顯有所區隔，阿德勒心理學將（Ｃ）和（Ｄ）稱為「橫向觀點」的「鼓勵」。只不過，上對下的「稱讚」與橫向的「鼓勵」，乍看之下很相似，一定有很多人覺得難以分辨它們之間的差異。

那麼「鼓勵」究竟是什麼？「稱讚」又為什麼不可以？之後，讓我們在第１章裡進一步學習。目前請各位先記住以下的概念。

「不可以稱讚，因為我們要採用的方法是『鼓勵』。」至於這個顛覆常識的謎底，容後揭曉。

假設你的部屬未能達成目標，而且業績還大幅滑落，達成率只有六○％。再加上他平日的表現，很可惜，實在看不到他的努力。這時候，身為上司或前輩的各位會對這位下屬有何表示？

（Ａ）「六○％是不行的。你非得改變現在的做法不可。」斥責他一番。

（Ｂ）如果責罵，會讓他意志消沉，乾脆默不作聲。

（Ｃ）「雖然成果不佳，但執行的方法很不錯。」把焦點放在過程。

（Ｄ）「你達成六○％了。」把焦點放在已達成的部分。

不可以斥責

過去的我，會很自然地就以（Ａ）的「斥責」方式來處理，不過下屬的行為卻沒有因此而改善。於是我覺得應該要有所改變，只是要改變的不是下屬，而是身為上司的我。至於到底該做些什麼，當時的我並不清楚。

說不定各位也和過去的我一樣選擇了（Ａ），或是只想到另一個相對極端的選項 （Ｂ）吧？這時候，阿德勒心理學將給我們一個重要的啟發，也就是選項（Ｃ）和 （Ｄ）。這兩者其實都是之前提到過的，「橫向觀點」的「鼓勵」，同樣是具體可行的方法。

但是，你應該會這麼想吧：

「才不過六○％的達成率就要肯定他，是怎麼回事？這樣的做法會讓下屬搞不清不要楚狀況吧？不好好罵一頓，太奇怪了！」

請放心，不會有那樣的事情發生。你的下屬並不會因此而得意忘形或搞不清楚狀況，而且效果恐怕遠比（Ａ）的「斥責」或（Ｂ）的「默不作聲」都來得好。

你一定還是很懷疑。心裡想，果真如此嗎？應該責罵的時候反而鼓勵他，不下屬搞錯嗎？這種過於天真的做法，怎麼可能培育人才？不過我要說，真的可以。而且這就是阿德勒心理學要教我們的「顛覆常識」的人才培育法。

有關大家向來視為常理的「斥責」方式的壞處，以及應該替代它的「橫向觀點」的「鼓勵」，我想在第２章再做說明。

最後，還要向大家再介紹一個與常識背離的阿德勒心理學的論點。就是「不可以教導」。

假設下屬或晚輩正在你面前進行一項工作，你一看就知道對方顯然沒有掌握重點，做事方法錯誤。照這麼下去，不是出紕漏、就是成效不佳、耗費時間。這個時候，身為上司或前輩的你，會如何對他說呢？

（Ａ）「那樣的做法不好，你應該要這樣才對。」好好教導他。

（Ｂ）雖然明知可能會失敗，還是選擇默不作聲。

（Ｃ）「說不定可能發生××那樣的狀況，到時候必須如何應對？」自己試著　評估之後的狀況、提出問題。

（Ｄ）「也有這樣的做法，你覺得如何？」提示對方還有其他方法，至於要會讓接受，交由他自己決定。

不可以教導

下屬錯誤的做事方式明明看在眼裡，怎麼可能像（Ｂ）那樣默不作聲。相信責任感比人強的你，應該是這麼想的吧。然而以阿德勒心理學的人才培育理念來說， （Ｂ）也算是一個正確答案。什麼都不說，讓對方體驗一下失敗的滋味，在阿德勒心理學看來，也是一種「作為」。

此外，像（Ｃ）那樣推測可能發生的狀況、並向對方提問的方式，或是像（Ｄ）

提出其他方法供對方參考、判斷，也都是阿德勒心理學同意的正確解答。換句話說，除了（Ａ）的「教導」之外，（Ｂ）、（Ｃ）、（Ｄ）都是對的。這就是阿德勒心理學的人才培育論點。

那麼，（Ａ）的「教導」和（Ｃ）、（Ｄ）之間有何不同？還有，乍看之下不合常理的選項（Ｂ），為何反而是一種「作為」？關於這部分，我想在第３章仔細說明。一直以來，我們在培育人才時視為常理的「教導」方式，竟然也遭阿德勒心理學否定。讓我們一起看看究竟是為什麼。

所謂的阿德勒心理學

阿德勒心理學一一推翻了我們在人才培育上的常理與定見，到底這是一門什麼樣的學問？提倡這個學說的阿爾弗雷德．阿德勒，又是何方神聖？

自二○一三年底至二○一四年初在日本相繼出版的《被討厭的勇氣—自我啟發之父「阿德勒」的教導（岸見一郎、古賀史健 著）》與《接受不完美的勇氣：阿德勒100句人生革命（拙作）》共計熱銷四十萬冊，一舉掀起「阿德勒心理學熱潮」，相信大家記憶猶新。

阿爾弗雷德．阿德勒，是在距今一百四十多年前的一八七○年出生於奧地利維也納市郊。加拿大的精神科醫師艾倫伯格（Henri Ellenberger），在著作《發現無意識》中介紹阿德勒是一位與西格蒙德．佛洛伊德（一八五六∼一九三九年）及卡爾．古斯塔夫．榮格（一八七五∼一九六一年）並駕齊驅的心理學家。

阿德勒心理學被稱為「人本主義心理學的起源」，影響了許多心理學家。其中較為著名的有：亞伯拉罕．馬斯洛、維克多．弗蘭克、卡爾．羅吉斯、阿爾伯特．艾利斯、艾瑞克．伯恩、埃里希．佛洛姆、威廉．葛拉瑟……。

此外，阿德勒心理學亦被稱為「自我啟發之源流」。只要讀讀戴爾．卡內基的《卡內基溝通與人際關係》、《如何停止憂慮開創人生》，或是史帝芬．柯維的《與成功有約》，就會發現有許多理論想法與阿德勒心理學極為相近。又如，以溝通技巧聞名的教練式領導（coaching）或NLP之中，也看得到阿德勒心理學濃厚的色彩。

這樣的阿德勒心理學，與其說是為醫療「精神疾病患者」的心理學，毋寧說是以「身心無礙的健全者」為對象更恰當。阿德勒本人以及阿德勒心理學的後繼者所關心的，也都是以「教養子女」或「兒童教育」為重點，留下無數論述著作。

總之，阿德勒心理學亦可說是「教育的心理學」。也正因為如此，我認為它在企業的人才培育上，將會是融合度高、有效用的心理學。

關於人才培育的五個關鍵字

在人才培育問題上，阿德勒心理學提供了眾多啟發。其中，以下列五項理論最具直接關係。讓我們先初步了解一下內容。

【自卑感與優越】

每個人都有自卑感。阿德勒表示，在應對態度上可分為兩種。一種是不斷以具建設性的努力方式想要超越自卑感，另一種則是採取非建設性行動。

所謂的非建設性行動，指的是涉及犯罪行為或產生依賴症狀。根據阿德勒的說法，無論是不斷以建設性方式努力的人，或採取非建設性行動的人，大家的目的都一樣，都是為了消除自卑、獲得優越感。阿德勒認為，當人無法透過建設性行動得到優越感時，就會偏向以不良行為、犯罪來獲得；又或者藉由對某些事物的依賴，獲取同情與憐憫，支配家人並得到優越感。而且，每個人都是在不自覺的情況下設定了目標進而去追求。

我認為，這樣的想法或許也能應用在企業人士身上。置身於組織之中，我們會在各種狀況下感到自卑。這種時候，是要選擇正面迎擊，還是採取非建設性行動，例如意志消沉、逃避工作等，會是很大的分歧點。身為上司或前輩，盡力引導自己的部屬、提攜後進，鼓勵、引導他們採取具建設性的努力方式，這正是培育人才所應有的姿態。

【鼓勵（給予勇氣）】

任誰都有自卑感，為了超越，有人積極努力面對，有人採用非建設性的方式。阿德勒指出，這兩者的分界點就在於「有無勇氣」。

所謂的勇氣，並不是指大聲威嚇對方。「擁有克服困難的力量」才稱之為勇氣。超越自卑感當然是困難之一。此外，人生中還有許多工作、交友、異性或家人相處方面的課題等等，困難重重。阿德勒心理學認為，一旦缺乏勇氣，人就會以不當行為遁逃，只要鼓足了勇氣，就能憑靠自己的意志正面迎擊並努力跨越。所以阿德勒心理學的教育理念之中，「鼓勵」是一大要點。

這個鼓勵他人、給予勇氣的想法，想必也可以直接活用在人才培育上。上司及前輩應該給予下屬與晚輩的，不就是鼓勵嗎？就阿德勒心理學看來，稱讚、斥責和教導，都是與鼓勵背道而馳的「打擊勇氣」。所謂的鼓勵，是支持對方憑靠自己的力量主動克服困難。每個人都會努力變得更好，鼓勵就是助他一臂之力。

【社會興趣】

阿德勒心理學中的教育目標，是「培養社會興趣」。

所謂的社會興趣，是由（１）自己對他人是有用處的＝相信自己、（２）他人會對我伸出援手＝信任他人、（３）自己在社會上有安身的地方＝歸屬感，這三項所構成。阿德勒表示，為了讓自己具有社會興趣，「要從貢獻他人開始」。

完全只在意自己的人，社會興趣較為薄弱；能夠推己及人，甚至看重對他人貢獻超乎於此的，才是社會興趣濃厚的人。而且這樣的人有益於社會，也能過得幸福。阿德勒下了如此定義。而我認為，這樣的定義應當同樣可以應用在企業人才的培育上。

以商業來說，社會興趣薄弱的人，看待自己的業績或貪圖個人方便都比顧慮客戶和同事來得重要。至於社會興趣濃厚的人，則是優先考量對客戶或同事的貢獻，捨己忘我的人。在組織當中，哪一種人才有用、可以提升業績高度成長，似乎已經不言而喻了吧？

我個人認為，身為上司及前輩，勢必要朝著讓下屬和晚輩提高社會興趣的方向去努力。

【讓對方體驗後果】

阿德勒心理學在教養孩子的理念中，有一個方法是「讓對方體驗後果」。

例如，有個孩子每到吃晚飯的時間總是不準時上餐桌，讓母親很費心。就阿德勒心理學的觀點來說，晚到的孩子，根本不必給他飯吃。孩子餓過肚子，下次就知道不該遲到，要主動早早就座吃晚餐。

但是，有一件事很重要。就是必須事先和孩子約定好，如果不準時出現就沒有飯吃。而且對於遲到的孩子，絕不說些挖苦諷刺或斥責他的話。必須讓孩子清楚知道，不給他飯吃不是一種「處罰」，而是社會中理所當然的規矩。

阿德勒心理學相當重視這種藉由「體驗後果」的方式，讓對方從經驗中去學習。不是搪塞答案或耳提面命，而是希望他親身體驗後果、從中學習，這就是阿德勒心理學的思維。不是上對下的關係，而是對等的橫向關係。基於互敬與互信，相信對方「克服困難的能力」，然後等待。這才是所謂「讓對方體驗後果」的人才培育法。

【課題分離】

阿德勒心理學認為，人際關係中的問題，幾乎都是因為一腳踏入對方的課題領域，也就是沒有做到課題分離而產生的。像是孩子不讀書，父母親死命嘮叨叫他要用功之類的，就是做不到課題分離最典型的例子。因為不讀書而承擔後果的是孩子，不是父母。

也就是說，讀書是孩子的課題，不是父母的課題。所以當父母一腳踏入了孩子的課題中，親子關係就變得緊張起來。無法為孩子的人生承擔所有責任的父母，做到課題分離、不介入干涉孩子的課題，是很重要的。

這樣的想法，同樣可以應用在商業人才的教育中吧。

如果上司試圖想要改變下屬，彼此的關係就會變得緊張。切記，下屬的課題應當由他自己負責。不過，有時候會因為下屬個人沒有盡責，導致整個團隊或部門受牽連，是吧？阿德勒心理學認為，這種時候就必須活用課題分離的想法，設定共同的課題。然後併用剛才說明過的「讓對方體驗後果」的方式，對人才培育將有顯著的效果。



阿德勒心理學的教導中，直接與人才培育相關的五個關鍵字，已經解說完畢。這些想法與過去「稱讚」、「斥責」、「教導」的人才培育方式截然不同，甚至各位之中或許有人會認為「用如此天真的做法，行得通嗎？」但是請別擔心，沒問題的，真的行得通。

下一章開始，將介紹一些具體的人才培育方法以供例證。阿德勒這套一般認為「領先時代一百年」的「顛覆常識」的理念，希望各位務必能融會貫通。

序論 阿德勒心理學「顛覆常識」的教導

假設你的下屬達成一項高難度的目標，身為上司或前輩的你，會對他說些什麼？

（Ａ）達成目標原本就是理所當然的事，什麼都不必說。

（Ｂ）稱讚他「做得很好」！

（Ｃ）「好厲害呀！」表示佩服。

（Ｄ）「謝謝你為團隊付出努力。」表達感謝之意。

不可以稱讚

相信一般都會認為（Ｂ）的「稱讚」是標準答案吧。可是依我所學的阿德勒心理學說法，則否定了稱讚。因為稱讚是一種「上對下」而且「妨礙對方自律，養成依賴性」的做法。因此，我推薦（Ｃ）和（Ｄ）的選項。 ...

【推薦序】以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長 / 詹文男

這是一本顛覆許多人原有管理觀念的書，尤其是在日本那種「上尊下卑」，主管與部屬階級分明的社會更是如此。因為這本書提醒主管對於下屬應該採取「不可以稱讚」、「不可以斥責」及「不可以教導」等等的態度與技巧，但這與日本實務上的管理文化實在差異太大，因此造成很大的話題。

所謂「不可以稱讚」指的是，上司對部屬應該是鼓勵而非稱讚，因為稱讚隱含著上對下的關係，也有操控對方的意圖，更會養成對方對稱讚的依賴。亦即努力的動力不是自發的熱誠，而是來自希望得到對方的讚許，這對於一個獨立發展的個體而言是不健康的。應給予鼓勵，亦即給予克服困難的力量，促成其自立的動機。

而「不可以斥責」是因這派心理學主張人都會努力想要變好，指責下屬只會打擊對方的勇氣，傷害其鬥志。應有耐心、有技巧的鼓勵與導引，聚焦於解決問題來讓下屬能夠自我成長。

而所謂「不可以教導」並非真的不教導，而是應透過輔導的方式來讓部屬可以獨立思考與執行，就如教練一般，這樣才能促成部屬的態度與意願，而非只等待主管的指令行事。例如當部屬問主管應該如何做時，應反問對方：「你自己打算怎麼做？」而不是「應該如何做？」以「給我答案」的規則來改變職場過去傳統的等待教導的習慣。主管的任務只是為深感苦惱的下屬提供「資源補給」，而非行動方法的指示。

這本書還有其他包括讓對方體驗「自然的後果」、「課題分離、畫清界線」等觀念與技巧，若讀者深入瞭解會發現，其背後的邏輯其實蠻有道理的。把下屬當成一個願意追求卓越的成熟個體，透過成人理性溝通的方式來鼓勵與輔導，不但會有好的成效，下屬也能有更好的成長。

本書作者是小倉廣事務所負責人，也是人資方面的管理顧問、阿德勒學派心理諮商師。阿德勒是與佛洛伊德、榮格等齊名的重要心理學家，過去其學說多用於子女的教養及學校教育的諮商，在這些領域具相當的影響力。小倉廣認為其觀念與技巧，理應也可以運用於企業的管理實務中，因此參照阿德勒心理學的精神寫下這本培育部屬的工具書，內容淺顯易懂，而且運用許多的實例來解說，值得所有經理人一讀！（本文作者為現任資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長）



【推薦序】顛覆過去觀念，培養出自主成長的部屬 / 許書揚

「記得有一年，公司的TOP Sales Jack又交出一張亮麗成績單，我特地召集所有同仁，在大家面前大肆讚賞他了一番，除了表揚之外更期許大家向他看齊！」——這樣的情景，我想大家都覺得理所當然吧？但是，阿德勒卻反對這樣的作法。

如果你有讀過《勇氣心理學 ：1小時讀懂阿德勒》，那我想你應該對阿德勒心理學並不陌生。

阿德勒除了否定心靈創傷、認為所有的煩惱都是來自於人際關係、因為沒有做到「課題分離」而造成摩擦之外，在本書中，又特別提到了對待部屬「不可以斥責、不可以稱讚、不可以教導」。

那麼，這樣顛覆常識的心理學該怎麼運用在管理上呢？在我收到這本書時我不斷地反覆思考。做人資這三十年來，相處過的同事、部屬多到數不清，身為主管，該如何對待部屬，提昇向心力、積極度，最後導引出生產力、好業績呢？而身為部屬，又該如何了解主管的用心、或者是做到「向上管理」呢？

阿德勒認為，要和部屬一同打拚，最根本的源頭就是互信關係。無論是斥責、稱讚甚至「教導」，都暴露出了「上下關係」的緊張。身為一位領導者，必須用「橫向關係」的「鼓勵」來溝通。

因為沒有達成目標而斥責，只會讓部屬心生畏懼、裹足不前，漸漸地會失去解決課題的動力和勇氣，開始找各種藉口（太忙、時間不夠等）來逃避。或者是對部屬的做事方式指手畫腳，他也許不會出錯，但同時也學不到經驗，最後變成令人頭痛的「一個口令、一個動作」的員工。從經驗中成長，這正是阿德勒提出的主張。

所謂「帶人要帶心」，多年來，我以「平等」的社風為傲，每位同仁都可以提出意見、發表見解、甚至執行計畫，頻繁的橫向溝通，吸引更多人才加入、讓同仁有源源不絕的動力為公司打拚！

本書用清楚明瞭的章節，一一說明阿德勒的理念，並在各個理念中提出淺顯易懂的例子，讓人跟著故事去思考身邊是否有這樣的情況發生，更會有「原來如此！」的感受。

我相信「員工是公司最重要的資產」。而身為一位領導者，該如何與員工一起面對問題、分享成果、該如何將過去的經驗讓員工心領神會；以及身為部屬，該如何理解主管及他人心思、與他人共事、讓團隊合作更加順暢，我想，這本書提供了完全不同的觀點讓我們反思！

（本文作者為經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理）

【推薦序】以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長 / 詹文男

這是一本顛覆許多人原有管理觀念的書，尤其是在日本那種「上尊下卑」，主管與部屬階級分明的社會更是如此。因為這本書提醒主管對於下屬應該採取「不可以稱讚」、「不可以斥責」及「不可以教導」等等的態度與技巧，但這與日本實務上的管理文化實在差異太大，因此造成很大的話題。

所謂「不可以稱讚」指的是，上司對部屬應該是鼓勵而非稱讚，因為稱讚隱含著上對下的關係，也有操控對方的意圖，更會養成對方對稱讚的依賴。亦即努力的動力不是自發的熱誠，而是來自希...

推薦序 以阿德勒心理學來培育部屬，更能有效幫助部屬自我成長 詹文男
推薦序 顛覆過去觀念，培養出自主成長的部屬 許書揚
前言　如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻　　　　
序論　阿德勒心理學「顛覆常識」的教導　　　　　　　　　

第１章　不可以稱讚
　　□1　你會稱讚老闆嗎？　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　下屬受稱讚之後的想法／你會稱讚鈴木一朗嗎？
　　□2　你會稱讚不吃蔬菜的孩子嗎？　　　　　　　　　　
　　　　試圖操控就失去信賴／鼓勵吃蔬菜的孩子
　　□3　你會稱讚業績達成率60%的下屬嗎？　　　　　　　
　　　　因為只看結果，所以無法鼓勵他人
　　□4　「稱讚」與「鼓勵」有何不同？　　　　　　　　　
　　　　鼓勵＝給予克服困難的力量
　　□5　「稱讚」會慣出「上癮者」？　　　　　　　　　
　　　　以「鼓勵」促成自立／小時候可以稱讚

第２章　不可以斥責
　　□1　人都會努力想要變好　　　　　　　　　　　　　　
　　　　與「挫敗勇氣」相關連的「指導」／「不斥責＝溺愛」的陷阱
　　□2　「不斥責並給予鼓勵」的基本型　　　　　　　　　
　　　　以「拋磚引玉」的方式激發創意／耐心重覆兩種基本型
　　□3　鼓勵的絕招「我的訊息（I-message）」　　　　　　　
　　　　主觀傳達也能輕易做到／將「次級情緒」轉換為「原始情緒」
　　□4　「揪出犯人」與「輿論攻擊」的弊害　　　　　　　
　　　　聚焦於解決問題／檢討分析請私下進行
　　□5　反饋（feedback）與前饋（feedforward）　　　　　
　　　　考量反饋的五個階段／以前饋展現未來

第３章　不可以教導
　　□1　因為上級愛命令，下屬總是等候指示　　　　　　　
　　　　教導（teaching）和輔導（coaching）／因地制宜
　　□2　基本型態是「留白」和「因應所需提供支援」　　　
　　　　「因應所需提供支援」必須事前告知／
　　　　以「態度與意願」取代「知識與技術」為中心的信念
　　□3　安排「定期會談」　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　「盤查訊問」有百害而無一利／頻繁接觸建立信賴關係
　　□4　反問對方：「你自己打算怎麼做？」　　　　　　　
　　　　不是「應該如何？」，而是反問：「想要如何？」／
　　　　以「給我答案」的規則改變職場
　　□5　為深感苦惱的下屬提供「資源補給」　　　　　　
　　　　三種傳達方式：「提問」「自言自語」「建議」

第４章　讓對方體驗「由自然導致的後果」
　　□1　人只能由體驗中學習　　　　　　　　　　　　　　
　　　　「被動式的經驗」無法獲得成長／
　　　　不可因為怕失敗而採取預防措施
　　□2　什麼是「自然後果」　　　　　　　　　　　　　　
　　　　父母無法代替孩子過一生／置之不理，就是冷漠的對待？／
　　　　造成他人困擾時，該怎麼辦？
　　□3　不可以挖苦諷刺　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　要注意「事前告知」與「信賴關係」／
　　　　「邏輯後果」也是一種對策
　　□4　想要多一點成功，需要更多失敗　　　　　　　　　
　　　　以「經驗學習曲線」為思考判斷的根基／
　　　　迅速執行PDCA品質管理循環
　　□5　注重「信賴」而非「信用」　　　　　　　　　　　
　　　　即使沒有「擔保」也相信對方／畢馬龍效應與戈萊姆效應

第５章　讓對方體驗「邏輯後果」
　　□1　要是錯過了吃飯時間……　　　　　　　　　　　　
　　　　事前約定並遵守諾言／「姑息縱容」讓孩子學會了什麼？
　　□2　挖苦或斥責都是「懲罰」　　　　　　　　　　　　
　　　　「要對方注意」是支配者的想法／
　　　　面對下屬要正面積極、態度直爽
　　□3　毫不相干的後果也是「懲罰」　　　　　　　　　　
　　　　讓經常犯錯的員工體驗的後果
　　□4　「換人來做」的邏輯後果　　　　　　　　　　　　
　　　　格外留心不要變成懲罰／
　　　　不是「單程車票」，要給他捲土重來的機會
　　□5　「反映在人事考核上」的邏輯後果　　　　　　　　
　　　　培育人才，需要完備的人事制度／
　　　　反饋的會談中嚴禁「指摘缺點」

第６章　課題分離、畫清界線
　　□1　人際關係的基本是「畫清界線」　　　　　　　　　
　　　　人際關係是一切煩惱的根源／
　　　　「課題分離」是冷漠無情的想法嗎？
　　□2　想想「承擔後果的是誰？」　　　　　　　　　　　
　　　　為何孩子不讀書，你會焦躁不安？／
　　　　「迎合」與「支配」一樣不健全
　　□3　「情感」方面也要課題分離　　　　　　　　　　　
　　　　即使遭人說閒話也不在意／不必為下屬的情緒感受負責
　　□4　不可支配下屬，也不可以迎合　　　　　　　　　　
　　　　不斷「迎合」會帶來最糟的下場／支配與迎合是一體兩面
　　□5　上司的工作是塑造環境　　　　　　　　　　　　　
　　　　無法強迫對方喝水／尼布爾禱文中蘊含的教育精髓

後記

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前言　如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻　　　　
序論　阿德勒心理學「顛覆常識」的教導　　　　　　　　　

第１章　不可以稱讚
　　□1　你會稱讚老闆嗎？　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　下屬受稱讚之後的想法／你會稱讚鈴木一朗嗎？
　　□2　你會稱讚不吃蔬菜的孩子嗎？　　　　　　　　　　
　　　　試圖操控就失去信賴／鼓勵吃蔬菜的孩子
　　□3　你會稱讚業績達成率60%...