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Chapter5 改革的開端

我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利˙福特

隔了一個星期，艾倫˙穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。

「這樣不行，」他說。

經過包裝的事實

這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。

在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。

穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。

穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。

「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」

沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。

「數據會說話，」他微笑地說註1。

※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

穆拉利在波音公司發展過這套經營模式，只是航空業將此流程應用在產品管理上，而在這裡，穆拉利用來管理整個組織團隊。每個事業單位或部門必須將所有數據簡化為圖表，並以簡報方式呈現。穆拉利的內心深處還是一個工程師。他將經營波音商用飛機部門遇到的問題看成是工程師要修正的錯誤程式。BPR會議就是他用來解決問題所發展的「演算法」。他相信相同的原則可以運用在複雜的跨國企業。福特將是這項假設的最佳證明。他傳給每位主管波音的簡報當範例，直到他們了解整個程序並能建立自己的範本。穆拉利要他們在空白處填入確實的數據，準備在下個星期四報告。他並告訴主管，行動的時間到了。



「我們是決策者，」穆拉利說。「我們必須下決定，絕不能推卸責任。」

※※※

員工都知道問題出在哪裡，問題是領導者願意傾聽嗎？

他沒有責罵這些新主管，穆拉利和他們握手、記住面孔，改變所有流程，隨即就像龍捲風一樣離開玻璃屋。他會在走廊上擋住員工，詢問他們有沒有任何能改善公司流程的想法。中午，他會出現在員工餐廳，而不是到豪華的主管餐廳用餐。他總是拿著塑膠餐盤排隊，與會計師聊天，或者他會悄悄地靠近坐滿銷售分析師的桌子，詢問是否可以一起坐。對穆拉利來說，一扇開啟的門就像一張邀請函，他會探頭進去，看看發生什麼事。開會的人注意到門外的這顆頭時，會議常常突然中斷。

「你們在談什麼？」他會一邊靠近桌子，一邊問他們，有時還會和他們握握手、拍拍肩膀。穆拉利留在裡面聽幾分鐘，之後馬上離開，前往下一個地方，留下一屋子瞠目結舌的員工。

其實有很多員工知道自己的部門缺乏效能，也知道公司策略的缺陷，更知道如何改善產品流程，只是管理階層似乎對他們的話不感興趣。現在，終於有人願意聆聽他們的想法。電子郵件如雪片般飛進穆拉利的信箱，他會仔細地一一回覆。筆記本上更是寫滿各式各樣的註記。如果他覺得某一封電子郵件很重要，甚至會親自打電話給員工。穆拉利的作為很快成為員工在茶水間談論的話題。

一名福特工程師詹姆士˙摩根（James Morgan）決定放手一搏，抱著一大疊工程圖出現在穆拉利的辦公室。與穆拉利一樣，摩根也是豐田汽車產品發展系統的信徒，甚至寫過類似的書。他想讓這位新的執行長看看福特還有多少改進空間。他在桌上攤開十幾張不同的架構圖。當摩根一張一張解釋時，穆拉利靠近這些圖，仔細地研究這些不同的架構。穆拉利或許不是來自汽車產業，但他知道怎麼看工程圖。每張圖都在告訴他這間公司缺乏工程學的紀律。他問摩根是否有簡化的方式，摩根給他肯定的回答，因此穆拉利讓摩根負責這塊領域，並要他定時向他更新狀況。

與其整天煩惱福特的無能，還不如將精力放在諸如此類的發現。

「我將此視為一種機會，」他說。「如果福特是個非常精實的組織，這麼做可能會嚇壞所有人；然而它非常複雜，有許多需要統一與簡化的地方。」

當穆拉利首次造訪位於總部幾分鐘路程的產品研發中心時，他感到十分沮喪。北美產品研發部門主管德瑞克˙庫薩克（Derrick Kuzak）在那裡等著展示公司的全系列產品。庫薩克與團隊成員將北美地區販售的車款停在福特私人的圓頂展示場。在穆拉利造訪前，他們還為這些車上蠟，讓車子在陽光下閃閃發亮。當穆拉利走進展示中心首先注意到的是大部分都是大型車，根本沒有小型車，更不用說迷你車款。他同時也注意到展示中少了一樣東西。

「怎麼沒有Taurus？」穆拉利詢問。

產品研發部門的人面面相覷。

「它被我們淘汰了，」庫薩克說。

「淘汰？」穆拉利不敢置信地再問一次。「它不是美國史上最暢銷的車款嗎？」

「曾經是，」庫薩克說。「但我們沒有持續投資。這種車款不再受到消費者的青睞，唯一對它有興趣的是租車公司。Taurus的製造工廠也將在這個月關閉。」

「它真的是很棒的品牌啊！」穆拉利說。「為什麼不再製造了呢？」

庫薩克告訴他，行銷人員認為「Taurus」這塊招牌已經沒有話題，他們以另一種車款「Fusion」取代，同樣十分暢銷，庫薩克指出。

或許是這樣，穆拉利想著。你花了幾百萬創造一種車款，卻很快地放棄它。在我的管理下，這種事情絕對不會再次發生。

穆拉利開始每天晚上回家開一種福特的車，並在隔天早上熱切地分享他的心得。「Fusion」的確讓他印象深刻。當穆拉利只是消費者時，他不太注意福特的車子，因此他很驚訝福特竟然有這麼好開的車。然而其他車款，如福特500（Ford Five Hundred）讓他了解還有許多改善的空間。開完福特所有的車後，穆拉利要求車隊經理提供競爭者的車款，他才能進行比較。他的第一個選擇是豐田汽車的「Camry」。在換成「凌志」（Lexus）之前，他曾開過一陣子「Camry」，他想知道這幾年間，日本車廠如何改善同一款車。他很訝異地發現，在福特研發中心竟然沒有任何競爭者的車子。公司之前曾購買一輛「Camry」作為評估並讓工程師拆解研究，當時沒有任何主管要求試開。穆拉利要車隊經理大肆採購，要高階主管每天開福斯或本田的車回家，而不是他們的「Jaguar」或「Land Rover」。

穆拉利的每個作為在這個講究權力與特權的產業來看，似乎格格不入。在底特律，主管不會與員工一起用餐，更不會在意員工的想法。當然，他們也不會開日本車回家。事實上，他們根本很少自己開車，這是司機的事情。

穆拉利的這些動作只是開端。

※※※

真正的改革從二○○六年九月二十八日星期四開始。

早上八點，福特高階主管聚集在總部十一樓的雷鳥會議室進行第一次的BPR會議。在亨利˙福特與T型車黑白照片下，這群領導者圍繞在一個大桌子旁，就像亞瑟王（King Arthur）裡的騎士，而穆拉利就是亞瑟王。他很驚訝地發現，許多主管後面尾隨著助手或部屬，手上抱著厚厚一疊活頁夾，內容包含新執行長可能對他們老闆提出的各式問題的解答。穆拉利認為應該先清楚說明主管才是負責簡報的人。

「我很歡迎你們帶人來參加會議，」當他們魚貫進入會議室時，他說。「但這些人不准回答任何問題或發出聲音。」

主管之間相互交換了緊張的眼神。他們已經習慣由部屬回答艱深的問題或解釋細節。穆拉利提醒這些主管，他們才是負責人，應該知道所屬範圍的大小事。

「如果你不知道答案，沒關係，因為我們下星期會再聚在一起，」他微笑地說。「我知道到時候你絕對知道答案。」

當主管紛紛坐在自己的黑色皮椅時，穆拉利要求他們專心看著牆上的管理原則。總共十項，條列如下：

˙以人為本

˙一視同仁

˙有遠見

˙明確的績效目標

˙一個計畫

˙事實與數據

˙擁有追根究柢的態度

˙尊重、聆聽、互相協助與鼓勵

˙抗壓力……信任流程

˙擁有樂趣……享受這趟旅程以及與他人相處的樂趣

就像先前的簡報範例，這些原則也來自於波音公司，不是為福特量身訂做的。念完這些要點後，穆拉利還說明某些原則，強調會議沒有旁敲側擊，沒有嘲笑，更沒有黑莓機。

這些原則規章具體說明每個人在開會的義務。在福特，開會就像是一種官場文化，大家會旁敲側擊公司真正的營運狀況，也是各部門角力的地方，更是主管逃避現實的地方。從現在開始，穆拉利要求不准有祕密。BPR與SAR會議將為公司最黑暗的角落帶來一線曙光，照亮各個面向。

嘲笑其他人向來是福特的消遣娛樂，是一個福特主管幾十年以來精通的技能。他們之所以能到達那個位置並非他們最聰明、能力最好，而是「分贓」的結果。在福特這樣的公司，弱者只有被排擠的份，唯有強者才得以生存。現在穆拉利告訴他們，所有人將在同一個團隊，他希望大家能相互合作。

至於不准帶黑莓機對某些主管是一種衝擊，尤其是高階主管。他們手不離機，會議大部分時間總是盯著它，包括收電子郵件、確認比賽分數或甚至玩遊戲。這對台上的演講者非常不尊重，穆拉利說。BPR會議的目的要讓大家只專注在公司的營運計畫上，穆拉利是說真的註2。

※註2：他們花了幾星期的時間才適應黑莓機規則。接下來的幾次BPR會議，有些主管仍舊不理會這項規定，不關掉手機。當他們收到訊息時，電子訊號會干擾視訊系統，此時穆拉利會看著參加會議的人，試圖找出違規者。

穆拉利訂的規章將投射在西邊牆壁的大螢幕上。穆拉利坐在螢幕正對面，環顧桌子四周。參加會議的人包括財務長唐˙勒克萊爾、福特信貸執行長麥克˙班尼斯特、北美地區總裁馬克˙菲爾德斯國際事務部總裁馬克˙舒茲。此外，人資部總裁喬伊˙雷蒙、公關部副總查理˙霍里蘭、企業事務部與政府事務總裁齊亞德˙歐扎克利、行銷主管漢斯歐羅夫˙奧爾森以及法律顧問大衛˙林區皆出現在會議上。至於其他「配角」只能向後退靠著牆壁。註3

※註3：參加會議的人數隨著穆拉利組織調整而逐漸增加。旁聽的人也適用穆拉利訂下的會議規則。BPR會議過程將在第二十章有更多的敘述。

每位主管前都有一個麥克風。未來，那些遠在歐洲或亞洲的主管也必須透過視訊系統參加會議。攝影機會對準大螢幕上的圖表或是正在說話的主管。各地主管說話時，每個人桌子中間的圓形小螢幕會顯現對方的臉孔。雷鳥會議室內的百頁窗也被關上，以免刺眼的陽光照進來。

「好吧，賈姬，第一張投影片請開始。」穆拉利說。賈姬帶著兩名助理負責會議投影片的操作。所有議程馬上出現在大螢幕上。穆拉利開始說明。他一邊走，一邊講完會議流程。

「下一張，」穆拉利說。

接下來是一連串概述會議目的，以及說明公司詳細計畫的投影片。第一張的標題是「我們創造價值的藍圖」。在這張投影片中間印有藍色橢圓標誌，上面寫著「遠景」。他為與會人員定義「遠景」為「同心協力成為汽車產業的領導者」。穆拉利指出，所謂的領導者就是在消費者、經銷商、供應商、員工與投資者心目中的第一名。他說，要衡量福特在各階層心目中的份量其實有許多方式，但可以想像的是，現在的調查結果應該都是敬陪末座。他告訴主管，他們要一起改變這種情形。投影片上的藍色橢圓標誌被另外三個橢圓圍住，上面分別寫著「企業環境與機會」、「策略」、「計畫」。穆拉利在橢圓之間以箭頭連結，表示三種要素環環相扣，缺一不可。第一個顯示的是「外界環境」，影響公司的策略；「策略」則是計畫的根本，由幾項可測量的目標組成。而「計畫」將會反過來協助福特如何因應企業環境帶來的挑戰與機會。

監測這些流程的機制就是BPR會議，穆拉利解釋。所有團隊成員將在每星期檢視企業環境，檢討計畫進度，並在SAR會議中討論出必要的調整。

「這是我唯一知道的方法，」他說。「我需要每個人的參與。我們必須提出計畫，更要知道現在處於計畫的哪一步驟。」

團隊還要許多要磨合的地方，某些主管似乎還無法接受每星期的會議，在穆拉利還沒講完就開始竊竊私語。



總得有人出來做點事

穆拉利報告結束後，他要勒克萊爾大致說明福特的財務狀況。勒克萊爾表示，福特那年的損失絕對超過一百二十億美元，二○○七年也不樂觀。這似乎在穆拉利的預料之中，因為比爾˙福特曾警告過他福特的狀況。之後，穆拉利引用一段死之華搖滾樂團（Grateful Dead）成員傑瑞˙賈西亞（Jerry Garcia）講的話：「總得有些人出來做點事，很不幸地，『我們』就是那些人。」

在這裡，「我們」指的其實只有穆拉利一個人。

這間企業幾乎停止運作約莫三十年的時間，他一邊研究福特的資料，一邊想著。公司這些人做過一次又一次的研究發現福特必須改變，但他們還是原地踏步，什麼也沒做。從來沒有人站起來來說，「這是我們必須做的事。」

與會主管結結巴巴地完成投影片報告。儘管穆拉利再三警告，還是有某些主管不以為意。他告訴大家，希望下次的BPR會議所有人都能準備簡單、明確的報告。如同他在其他會議上說的，他最基本的兩項要求就是「誠實」與「負責」。他真的十分親切，臉上總是掛著笑容，也不與人爭辯。他選擇傾聽，並讓員工自動退場。在這幾次會議上穆拉利聽到的根本只是一堆廢話。但是，他有一套內建的廢話偵測系統，並知道如何在適當時機表現出來。他了解，一旦在同事面前陷入窘境，這些人下次要說謊前必定會先三思。

接下來輪到馬克˙舒茲，這位國際事務部的總裁詢問是否可讓財務主管代為報告。

「不行，」穆拉利告訴他。「我希望每個事業單位的領導者自己報告。」

舒茲皺了一下眉頭，因為他毫無準備，大家只能眼睜睜地看他盡力將這次報告搞砸。穆拉利聽了幾分鐘之後，覺得夠了

。

「好了，」他說。

舒茲繼續講。

「很好，」穆拉利說。「可以停了。」

舒茲還是繼續講。

「好了，」穆拉利說。

舒茲沒接收到穆拉利的暗示。其他主管看到穆拉利的表情愈來愈憤怒，但舒茲根本沒發覺。

「好了！」穆拉利嚴厲地大聲說。

舒茲總算停止，看了看周圍。其他主管紛紛低下頭，假裝在看自己的報告。

穆拉利的部屬立即了解這位新主管會用一些暗號提醒他們處於「危險」的狀態。「好了」就是其中一個。第一次的「好了」代表「謝謝你，這部分已經夠了，請講其他部分。」第二次的「好了」是指「你講的內容很無趣，我不想聽了。」第三次的「好了」則是「如果你不馬上閉嘴，我會炒你魷魚！」「停止」的意思和「好了」差不多。至於「真的嗎？」也有三種不同程度的意思。當穆拉利第一次說「真的嗎？」真的是指「如果是這樣，那真的很有趣。」第二次為「我覺得你講的都是廢話。」而第三次，沒有人願意聽到的第三次則是「你要不要收回剛才的論點，否則你的工作可能不保。」

幾次會議下來，主管間的談話幾乎圍繞在如何破解這些密碼、暗號。

Chapter5 改革的開端

我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利˙福特

隔了一個星期，艾倫˙穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。

「這樣不行，」他說。

經過包裝的事實

這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。

在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方...

二○○六年九月五日，我跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。

「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。

「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太高興！我的小孩高興！我更高興！」

當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。

「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。

他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。

「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」

這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。

或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。

五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。

當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。

通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。

沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。

不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。

這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。

「我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」

二○○六年九月五日，我跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。

「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。

「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者...

@推薦序1 何湯雄／特力集團董事長
@推薦序2 黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
@推薦序3 吳中書／中華經濟研究院院長
@推薦序4 林惠玲／臺灣大學社會科學院院長
@推薦序5 黃崇興／臺灣大學商學研究所教授
@推薦序6 熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任
@推薦序7 管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授

@作者序


@前言


@Chapter1 亨利親手打造的企業
企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特

@Chapter2 破產
企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特

@Chapter3 拯救福特的男人
相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特

@Chapter4 最大膽的行動
失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特

@Chapter5 改革的開端
我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特

@Chapter6 計畫
進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特

@Chapter7 孤注一擲
拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特

@Chapter8 打造夢幻團隊
如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特

@Chapter9 最好的時代與最壞的時代
如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特

@Chapter10 家族內鬨
一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特

@Chapter11 分水嶺
你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言

@Chapter12 貼近客戶的銷售策略
在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特

@Chapter13 成熟待採
如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特

@Chapter14 風雨的前兆
對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特

@Chapter15 恐懼的總和
銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特

@Chapter16 前往華府求援
當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特

@Chapter17 劃清界線
協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特

@Chapter18 獨自奮戰
為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特

@Chapter19 轉危為安
除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特

@Chapter20 考驗
財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特

@Chapter21 前方的道路
最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特

@推薦序1 何湯雄／特力集團董事長
@推薦序2 黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
@推薦序3 吳中書／中華經濟研究院院長
@推薦序4 林惠玲／臺灣大學社會科學院院長
@推薦序5 黃崇興／臺灣大學商學研究所教授
@推薦序6 熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任
@推薦序7 管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授

@作者序


@前言


@Chapter1 亨利親手打造的企業
企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特

@Chap...