名人推薦：王文靜 商周集團執行長

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長

吳靜吉 政大創造力講座主持人/名譽教授

徐光宇 統一星巴克股份有限公司總經理

溫肇東 國立政治大學科技管理研究所教授

戴勝益 王品集團董事長

好評推薦

前言：模仿的反論

◎模仿為創造之母

有人說「模仿是獨創之母」。 你知道「黑貓宅急便」的創意是從吉野家（牛肉蓋飯連鎖店）來的嗎？創立宅急便服務的小倉昌男在著作《小倉昌男　經營學》裡寫到自己看到「光靠牛肉蓋飯就讓事業一路成長壯大」的吉野家之後，就努力思考「貨物運輸的處理焦點」。在發展宅急便事業上，小倉昌男不止參考吉野家，他在紐約進行業務指導和視察時﹁站在十字路口，就看到四部優比速公司（ＵＰＳ，世界最大的快遞承運商和包裹運送公司）的車子」，這時他更相信可以用集貨密度當主軸來進行宅配業務。

7-11之父鈴木敏文也有同樣的經驗。據說他到美國視察看到7-11的招牌時，直覺認為拯救日本雜貨店的業務型態﹁就是這個﹂，於是立刻著手進行業務合作，研究 7-11在經營多間小規模店鋪的背後有著什麼樣的系統。

進行各種業務型態創新的山姆 ‧沃爾頓（沃爾瑪公司Wal-Mart Stores, Inc.創始者）也說「我所進行的大部分工作都是在模仿他人。」可見許多偉大的公司都是誕生於模仿。

一般而言，大家都會認為模仿、抄襲沒有獨創性、創造性，為什麼大家會這麼認為？這是因為模仿可以用較少的時間輕鬆達到想要的效果，或是模仿不經風險就可學習。從某個角度看模仿是一種威脅，所以不分中外都希望大家不要模仿。

的確，貶低對手的模仿——例如對手推出劃時代新產品時，己方就推出類似商品投入市場——這種目的主要是「為了讓這個部門腐化的策略」，其實不太能說是創造。不顧顧客利益做出和對手一樣的商品或服務，這種盲目模仿的「並列策略」也不是創造。

◎抄襲曾經是美德

在古代，人們視完整抄寫「範本」為學習基本，相當敬佩這種行為，在古羅馬時代，也會進行模仿訓練，讓學徒從背誦、抄寫當中，把內容作「換句話說」或是「解釋」的工作。模仿其實是追求獨創性、創造力時可或缺的過程，所以古代會讚同這種行為，而讓學習者慎重選擇模仿對象。

東洋的寫經也是一種模仿行為。如果回溯到古代，模仿就是一種美德。藝術領域重視創造性，只要認真回顧那些所謂「獨創性作品」的歷史，不難發現大部分的創作者是從「範本」一路學習過來的。小說、繪畫、音樂等具有獨創性的作品，都是參考或引用過去偉大的作品，之後再強調差異或自己的獨創性。

商場也是一樣。某些公司所謂的「無法模仿的架構」，深入解析後會發現都是由一些或大或小的模仿一個個架構起來的。經由模仿來架構出「無法模仿的架構」——這，就是「模仿的矛盾論」。

正因如此，想追求獨創性，反而更需要了解模仿的重要性。我們要學會模仿的做法，並且領會模仿的精髓，提高模仿的能力。

◎模仿是知性的行為

那麼，我們要如何提高模仿的能力？擅長模仿的企業到底是什麼時候、從哪裡、從誰身上、怎麼模仿來的？應該不是單純模仿眼前競爭對手就可以了吧？

「要模仿什麼，該如何模仿」是個相當困難的問題。我們是為了什麼而模仿？我們自己目前的能力程度有多少？如果連這些都無法明確掌握，那麼要找模仿對象恐怕不容易。

就算有優秀的「範本」，要看出「該學什麼層面、學到什麼程度」也不簡單。模仿需要高度的智慧，是一種知性的行為。

「學習」這個詞的字源就是「模仿」，所以我們可以說模仿就是學習。要徹底地模仿才能做到深入理解。資生堂創人者福原有信就強調過徹底模仿的意義：「模仿不能只做做樣子，要模仿就要從根本學起。」

◎模仿的兩種類型

先說結論：我認為世界上至少有兩種「創造性模仿」。一種是為了提高自我，從遙遠的另一個領域進行學習的模仿，也就是從優秀的「範本」中獲取靈感，建構出獨創架構的模仿。

另外一種創造性模仿是為了顧客的利益，從不良的「範本」中挑出優點來模仿。其中也包括把業界惡習當負面教材，啟發靈感的模仿。例如孟加拉鄉村銀行看到現今銀行系統無法融資給貧困階級，因此把現今銀行視為負面教材，構築出「微型貸款」（不需擔保、面額小的貸款）架構。秉持共存共榮的精神，不只是顧客、供給業者可以受惠，對競爭對手（其他銀行）也不會造成威脅，可說是最美妙的模仿。

朝日集團社長泉谷直木曾對「透過和對手競爭來進行模仿」的觀點做出評論：

「競爭有分勝負面和學習面。如果只把對手當競爭對手，那麼彼此都不會成長。我們可以把敵人當成借鏡。也可以作為反面教材。」

不只是競爭對手，連他人的嘗試錯誤、結果都可以化為自己的經驗和技能，這真的相當了不起。如果任何風險都要自己親身承擔，那麼有幾條命都不夠用。若能將他人的經驗創新發展為有助於顧客、社會的事物，就是一種值得稱讚的模仿行為。

哲學家蒙田（Michel de Montaigne）說過：「智者從愚者身上學到的，比愚者從智者身上學到的更多。」所以我們更應該努力成為智者。



第5章「四種學習對象」要模仿誰？如何模仿？

模仿的四種模式

本章要討論從誰身上、如何模仿的基本模式。

第一種稱為跟隨「模範教材」學習，這是一種以「暗喻的靈感」為基礎，無論遠近、其他業界、海外或過去，皆可正向操作尋求靈感來模仿的方式。在找出之前沒發現的意外共通性的同時，尋找模仿範本即可。

第二種方式稱為「反面教材」。這與第八章要介紹的「逆向思考」意思相通，是一種反向操作同業的商業模式，藉以尋找靈感的方式。

就「從誰的身上學」這一點看，學習對象可以分為公司外部和公司內部兩種。所以我們從「模範教材或反面教材」以及「公司外部或公司內部」這兩個切入點來整理成四種模仿模式，模仿時該注意的要點各有不同。

第一種模式：單純模仿（公司外部的正向模仿）

單純模仿指的是模仿其他公司業務的某一部分或者全盤學習。一般說到單純模仿，容易讓人想成為了追上競爭對手而模仿，前面提過即使是單純模仿也會有創新。把異國的事業架構搬到自己的國家，或把周圍業界的架構搬進自己的業界，都可以引發創新行為。

成功案例：瑞安航空

單純模仿最明顯的業界就是廉價航空公司。它的原型是美國的西南航空公司。在歐洲模仿成功的是瑞安航空公司，亞洲則是亞洲航空公司。



瑞安航空以西南航空為模仿對象，主打短距離航路。機體統一採用波音型，使用地方機場，搭機時不用空橋而是用戶外移動式樓梯以節省機場使用費，服務方面有付費處理行李、先到者優先選位、指定席、飲料要收費、停機時間只有二十五分鐘，機師和空服員的產能因此大幅提高。

另外，瑞安航空的座椅沒有斜躺功能，可以放更多座位。窗戶拔除遮陽板，前座也沒有背袋，減輕重量可以減少燃料費。由於停機時間短，所以清掃也簡單，近來討論是否採用站票的熱門話題，也是改善方針之一，結果瑞安航空變得比西南航空更有價格競爭力。

現在瑞安航空的商業模式已被新加坡的老虎航空（Tiger Airways）、墨西哥的萬歲空中巴士（ Viva Aerobus）繼承，成為新興廉價航空的學習範本。

模式化要點：脈絡共通性

瑞安航空可以單純模仿西南航空，是因為歐洲的脈絡和美國類似。在歐盟境內由於航空市場已經統合，要飛國際線時瑞安公司不需要和其他公司締結合約，就可以往返各城市之間。如果要締結合約，就必須設立電腦預約管理系統來管理座位，如此一來，便很難提供這麼低價的運費了。

歐洲的網際網路基礎建設和北美相似，因此瑞安航空和西南航空一樣用自家公司的網站就可以直接賣票。靠單純模仿建立起事業王國的決定要素在「脈絡共通性」上 ，脈絡接近就可以在自己的世界引起創新，脈絡共通性少就很難把整個模式移植過來。

第二種模式：反面教材（公司外部的逆向模仿）

大部分人都認為可以成為範本的一定是好的學習對象，但其實人們也可以從壞的學習對象身上學到東西。有句諺語說「見不賢而內自省也」，賢者以愚者為師，反面教材也是很棒的典範（只不過是逆向模仿）。

學習反面教材，並成為商業模式典型的，是令世人激賞的孟加拉鄉村銀行。孟加拉鄉村銀行就是反轉現今銀行系統模式，而創出的劃時代金融系統。

成功案例：孟加拉鄉村銀行

孟加拉鄉村銀行是一九八三年創立於孟加拉的銀行，借貸對象是一般銀行拒絕融資的貧困階級，特徵是小額融資，不需擔保，由五名需要資金的婦女組成一組相互幫忙，這個架構做到了九 ○％的回收率，顛覆了銀行界「貧困階級的人無法融資」的常識。

創設鄉村銀行的是在美國受教育，回孟加拉後於吉大港大學任教的穆罕默德．尤努斯。他因為看見大學附近村莊製作竹椅的婦女後才發起這個活動。她們從早到晚都在做椅子，但因為受到高利貸及削價影響，最後拿到手的金額只有兩美分。

尤努斯在調查之後發現這個村里竟有多達四十二戶家庭處於相同的情況。這些人所借的金額不過二十七美元，如果沒有這一筆高利貸，她們就可以獲得正當勞動的對等應得價格。他借給四十二個家庭二十七美元，讓她們有利潤後再還款。由於這一筆救命的二十七美元讓婦女們變得幸福，尤努斯認為要把這種融資方式制度性的擴張才能拯救全國。

目前銀行融資失敗的原因之一，是一次貸出大筆金額，然後讓貸款人也還一整筆金額。借的金額越多利息就越多，到必須還款時已經累積到相當大筆的數字，所以還款會變得更慢，而且要從手上放掉一筆大錢太捨不得了，乾脆不還。鄉村銀行引以為戒，降低每次還款金額，讓人在還款時不會有抗拒感，習慣「金融」這個活動。

有人問尤努斯怎麼想到要成立鄉村銀行，他回答說：「我只是仔細研究一般銀行的做法，然後把所有條件統統反過來做。」

學習反面教材注意要點

逆向思考異業的其他公司，很可能會出現和自家公司一點關係都沒有的內容，所以進行逆向學習時，向同領域的其他公司學習才有意義。

另外，特徵明顯的事業反轉後可以變成明顯的範本，概念不明的事業反轉後也只會出現不清不楚的範本。以鄉村銀行來說，因為是將現今一般銀行當成反面教材，才能用非常識來顛覆常識，引發創新。

第三種模式：橫向發展（公司內部的正向模仿）

人們常說「燈塔照遠不照近」，在公司內部也有好的學習對象，在常創造新業務的企業裡，會把內部的業務前輩當範本，晚輩跟著前輩學習，這種從公司內部尋找模範教材進行學習的方式稱為「橫向發展」。

這種橫向發展並不是單方向伸展，在全球性企業的總公司和地區公司業務往來時，最初是把總公司架構橫向發展到海外據點，但不久地區公司會產生當地特有的創新，之後該創新反而會橫向發展回總公司或其他分公司。

成功案例：嬌生集團

在這裡我們介紹靠橫向發展模式在隱形眼鏡業界引起創新的嬌生集團（Johnson& Johnson）。嬌生是一家在一八八六年創業的生物科技公司，專注在眼睛看不見的細菌，研發醫療用品。

原本發展的是醫療用的消耗品，所以基本模式就是免洗用品。為了避免院內感染，基本上醫療器具都必須用完即丟，嬌生在這個領域有不錯的成績。嬌生將這個基本模式橫向發展，認為隱形眼鏡也適用。這在隱形眼鏡業界並不是常識性做法，所以嬌生可以用它的創新想法做出一番事業。這就是拋棄式隱形眼鏡「嬌生ACUVUE」。

拋棄式鏡片的基本想法和從前的鏡片不同。之前的想法是使用高品質鏡片，在使用的兩三年間好好清洗並妥善使用，因此重點都放在「如何提高鏡片的耐久性」「如何讓鏡片表面光滑」「有效而不麻煩的保養方式」等技術課題。也就是說其他大廠藉由改良素材來提高鏡片耐久度，在製造方法上費心提高加工精度，也要在盈虧的考量上降低成本。

拋棄式鏡片則可以不用在意加工精度和耐久性，例如持久性方面，軟式鏡片如果太薄容易破裂，但拋棄式鏡片可以盡量切薄。另外，不需清潔可以常換新的鏡片，所以也讓消費者有拋棄式鏡片可以保護眼睛的想法。



創新的製造方式

也許有人會覺得既然拋棄式鏡片這麼有魅力，那些先發大廠也早一步研發不就可以了？海外有博士倫、視康，日本國內有目立康、SEED等，他們既已掌握大部分市場也有研發能力，為什麼會被後來崛起的製造商超越？

其實這問題並不只是單純的改變想法，嬌生能將拋棄式鏡片實現在於創新製造方式。

想做到拋棄式鏡片就必須靠大量生產降低成本。當時認為最有效的方法，是模具上下相夾成型的模具法，這可以降低成本大量生產，但是加工精度粗糙，單位只能做到微米，對堅持高品質、高持久性的隱形眼鏡大廠來說是一項不太有意義的技術。但是嬌生打從一開始就著重在大量生產的模具法。一九八四年嬌生一聽到丹麥公司研發出新技術，立刻前往取得技術並簽約。

拋棄式商業模式對既存大廠來說是逆向操作，但對當事者嬌生而言，拋棄式已經是公司內的一般模式，也許是再自然不過。嬌生在隱形眼鏡市場上雖然後起，但由於主業不同，支配業界的想法也就不同。可以藉由自由的想法來構築事業。

橫向發展注意要點

橫項發展最要注意的是因內部競爭而帶來的可能損傷。想減緩這種心理抗拒的方式之一，就是先將此方式和內部認同的範本企業連結，再告知員工。另一種方式是故意藏起來讓人來偷學，據說有企畫室的員工，在公司內部故意不傳授成功範例。當你做好阻止訊息外流的屏障後，想學的人就會在意「為什麼會成功」而來探詢，這樣對方就會自己主動偷學。

第四種模式：自我否定（公司外部的逆向模仿）

有時自己也會成為壞的範本。一般人很難冷靜地看待自己，但如果能客觀地審視自己，就可以冷靜地自我分析。藉由看出自己的極限對應成範本，當作反面教材來學習。這種模式稱為自我否定。自我否定是一種對既存事業感到極限，用逆向思考的方式來描繪參考範本的做法。

會否定自家公司就是因為既存架構現況不佳，在大多數場合中，會隨著市場環境、競爭環境、技術環境的變遷，而引起這種現況不佳的情形。既存的架構完成度與成熟度越高、過去的豐功偉業越大，認清這種現況不佳的時機就越晚。只要下定決心大膽自我否定，就可以描繪出有效的範本。美國職棒大聯盟奧克蘭運動家隊，就是靠著自我否定構築出新的球隊經營架構。

成功案例：奧克蘭運動家隊

運動家是主場位於加州奧克蘭的著名球隊。創立於一八九三年，一九六八年將主場移至奧克蘭，之後創下世界大賽三連霸（一九七二～七四年）、美國聯盟三連霸（一九八八～九○年，其中一九八九年獲世界大賽冠軍）的輝煌戰績。

但在一九九五年提供豐富資金的老闆過世後，球隊狀況就為之一變。大聯盟自一九七六年採用自由球員制度使得球員年薪高漲，運動家隊也陷入資金困境。在一九九○年代後半戰績開始逐漸低迷。

打開這個窘況的就是擔任球隊總經理的比利 ‧比恩。他的改革用一句話來說，就是脫離「越貧窮就會越無計可施」這個惡性循環。也就是說他思考「穩定獲勝」的方式並且加以實行。能夠穩定獲勝，就可以打開分區勝利以及聯盟勝利的路子。實際上，比恩的改革使球隊獲勝一場的成本壓低到五十萬美元以下（二○○○～○一年）。效率差的球隊則要花上六倍（三百萬美元）才能達到這樣的效果。

那麼他是怎麼做到用小錢贏得勝利的？首先，他重新審視球員的評量基準，發掘舊評量方式下被低估的球員。從前評量球員的方式從跑步能力、投球能力、守備能力、打擊能力、長打能力這五項做評量，但比恩認為這五項指標不是絕對標準。



當時的大聯盟球隊全憑經驗和感覺在選角，有不少球探是「從長相就可以判斷個性，還可以判斷這個人成為職業球員的素質」。但是比恩將指標鎖定在「從統計數據判斷可以得分的情形」，統計是以之前的資料數量為來源。從這層分析，比恩又了解到上壘率才是得分的重要指標之一。提到上壘率往往大家會想到打擊率，但兩者大有不同，傳統的棒球認為四壞球百分之百是投手的責任，所以就算上壘也跟打者無關，但是比恩認為打擊手只要能控制好球區就可以上壘。追根究柢，與生俱來的選球能力才是得分關鍵。

自我否定注意要點

比恩做得到自我否定，是因為他自己就是傳統制度的犧牲者。他應該想過自己被錯誤的「成功方式」培養成為棒球手，而且，正因為在「有成為成功球員的素質」上受到誤解，所以他才做得到自我否定。

想要在自我否定的模式上成功，就必須面對自己的失敗。不管顯現了多少事物，如果自己不能直視面對，就做不到否定的模式。

前言：模仿的反論

◎模仿為創造之母

有人說「模仿是獨創之母」。 你知道「黑貓宅急便」的創意是從吉野家（牛肉蓋飯連鎖店）來的嗎？創立宅急便服務的小倉昌男在著作《小倉昌男　經營學》裡寫到自己看到「光靠牛肉蓋飯就讓事業一路成長壯大」的吉野家之後，就努力思考「貨物運輸的處理焦點」。在發展宅急便事業上，小倉昌男不止參考吉野家，他在紐約進行業務指導和視察時﹁站在十字路口，就看到四部優比速公司（ＵＰＳ，世界最大的快遞承運商和包裹運送公司）的車子」，這時他更相信可以用集貨密度當主軸來進行宅配業務。

7-11之父鈴...

前言 模仿的反論
模仿為創造之母／抄襲曾經是美德／模仿是知性的行為／模仿的兩種類型

第1章 「天才的謎題」：暗喻與創新
從暗喻到原來如此／跨界模仿／在模仿中追求獨創／跨海模仿
模仿的連鎖效應／模仿什麼對象？

第2章 「印度露天攤販」：把該模仿的本質模式化
架構的模仿／清涼飲料的範例／模仿「事業架構」的意義／超越業界的共通性有哪些？
印度露天攤販的商感／攤販的生意邏輯／模仿架構的關鍵概念：經營模式／跨業界尋找共通性
正向模仿與逆向模仿／單純的模仿／配合狀況再創造／獲得新想法：本質性轉移

第3章 「黑貓的革命」：四大要素與五大步驟
高利潤的秘密／商業模式分析架構：Ｐ-ＶＡＲ／創業、改變的五大步驟
大和運輸宅急便解析／四項要素的整合性

第4章 「兩間咖啡店」：創造性模仿
咖啡店的模仿／星巴克的範本／羅多倫的範本／相同對象不同架構／徹底模仿催生創造性

第5章 「四種學習對象」：要模仿誰？如何模仿？
模仿的四種模式／單純模仿／反面教材／橫向發展／自我否定／溯本追源

第6章 「守破離」：跨越範本和現實的距離
代理學習的好處／多範本學習才是王道／複眼模式化：模範、反面都要看／守破離模式
星巴克的守破離／守破離和辯證法／鄉村銀行的辯證法／運用ＰIＶＡＲ模式

第7章 「陷阱」：看似可模仿卻無法模仿的公司
獨一無二的公文教研會／自學自習與量身式學習：給顧客的提案價值／活用獨自研發的教材：
舞台後方的指導／公文教研會的網絡：深層資源／以教材為共通語言，事務局為「黑衣人」
獨到的定位／為什麼無法單純模仿公文教研會？／從模仿起步的難以模仿者／教材的誕生

第8章 「反轉」：逆向思考的模式化
戲劇化的再逆轉／任天堂的部分逆轉模式／全錄的商業模式／佳能的商業模式

第9章 「做法」：模仿他人的「模仿方式」
模仿的目的是什麼？／為了競爭而採取的模仿／為了創新而模仿／相信模仿的力量

前言 模仿的反論
模仿為創造之母／抄襲曾經是美德／模仿是知性的行為／模仿的兩種類型

第1章 「天才的謎題」：暗喻與創新
從暗喻到原來如此／跨界模仿／在模仿中追求獨創／跨海模仿
模仿的連鎖效應／模仿什麼對象？

第2章 「印度露天攤販」：把該模仿的本質模式化
架構的模仿／清涼飲料的範例／模仿「事業架構」的意義／超越業界的共通性有哪些？
印度露天攤販的商感／攤販的生意邏輯／模仿架構的關鍵概念：經營模式／跨業界尋找共通性
正向模仿與逆向模仿／單純的模仿／配合狀況再創造／獲得新想法：本質性轉移

第3章 「黑...