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中興大學企業管理系教授-王精文

台灣大學商學研究所教授-陳家聲

104人力銀行董事長-楊基寬

政治大學企業管理系教授兼系主任-蔡維奇

Career職場情報誌總編輯-臧聲遠

【推薦序1】

如何成功管理新世代的人才

中興大學企業管理系教授/王精文

目前的金融環境詭譎多變，從二○○八年雷曼兄弟所引起的金融海嘯，緊接著是二○一一年的歐債危機，由原先的希臘、葡萄牙及愛爾蘭等小國蔓延到原有的歐洲經濟強國西班牙、義大利以及法國，隨之而來的是居高不下的失業率。不論是西班牙、英國、甚至是美國，也因而引發大批示...

游牧工作者的特質：年輕、熱愛改變、精力充沛且遊走各地

Y世代出生於一九八三年之後──他們是那些二十二到二十七歲，正要進入勞動力市場的人。有些人把他們貼上「回聲潮世代」（Echo Boomers）、「數位世代」（Digital Generation）或「千禧世代」（Millenniums）的標籤。他們展現出不同於之前世代的價值觀與行為。他們極具自信與創意，而且追名逐利。

Y世代的驅動力與活力是全球性的，他們具有環保意識，而且把工作置於社交境之中，因此他們不再是為了工作而生活（像嬰兒潮世代那樣），而是為了生活而工作。就是這個世代加入國際勞動市場時，助長了全球游牧工作者的增加，因為他們一開始就有著顯然不同的思維。

Y世代是不一樣的──不是更好，也不是更壞，就是不一樣。身為嬰兒潮世代的子女，Y世代是自嬰兒潮世代之後進入職場的最大世代。單是在美國，人數就約有八千萬人。他們進入職場不過幾年而已，卻已經得到了過度自信、缺乏忠誠又反覆無常的名聲。可以說因為他們受到雇主的誤解與不當的管理，而雇主依舊是以嬰兒潮世代或X世代的模式管理他們。

最重要的是，他們以不同的方式思考並處理工作，部分是因為他們成長的方式不一樣。他們的嬰兒潮世代父母跟他們說，他們是特別的，能夠做任何事──而且他們得到父母所創造的可觀財富支持。身為高潛力人才，他們需要很多的保證與回饋。他們擁有大學與研究所教育的機會（通常由父母資助），被送往世界各地（又是由父母全部或部分資助），許多人的目標是拯救某個部分的文明與地球。這不僅滋養了對知識與不安的渴望，整體而言，也滿足了以時間與努力回饋社會的需求。

Y世代成長時有著更多的自由與選擇、且正值經濟繁榮（直到二○○八年夏天為止）、高等教育蓬勃與技術日新月異的時期。他們有著不一樣的優先順序與期望。更重要的是，他們很可能會是歷來最具生產力的世代，因為他們用不同的方式工作，利用科技，而且把改變當成日常生活的一部分。

媒體把Y世代描述成打破成規的世代，過度濫用毒品與酒精。有些人說這是「悲傷的世代」：過度放縱、過度保護與過度刺激。這一群人成長於數位、網路的世界，即時性與活力帶動對資訊的渴求。因此他們永不滿足且追求極限。他們追根究柢、有挑戰性、富創意且充滿活力。他們比之前的世代要的更多，也期望更多。

我歸納了以下五種描述Y世代的關鍵：讓我們依序檢視每一項，因為在了解這種新興的全球游牧工作者的期望與渴望上，這些項目提供了重要的線索。

熱愛改變

Y世代不僅伴隨著改變的年代成長，而且改變的速度也被視為應把握的一種機會。現在就是他們的年代。他們有能力客製化任何事物，以配合自己的世界。他們不需要購買唱片或光碟片，因為他們可以下載自己喜歡的歌曲，在自己的iPod上創造他們自己的播放清單。他們可以在Facebook上創造自己的個人網頁，利用網際網路創造個人的旅行計畫，或者漫遊在虛擬的夢幻世界當中。

基本上，他們想把自己的個性與興趣加入工作中──他們不想要終身職，也不假裝想要終身職（每個工作的平均任職期間只有十六個月！）。他們改變的速度相當劇烈──連世界排名第四的網球選手諾瓦克‧喬科維奇（Novak Djokovic）都說他在二十一歲時就覺得自己很老，因為他在大滿貫比賽的現場看到一群青少年。他們並非缺乏忠誠，他們只是伴隨著改變長大。停滯不動很無聊，他們需要挑戰與經歷。

精通技術

「我訝異地看著我的子女，他們一面輕鬆自在地聽著iPod上震耳欲聾的音樂，一面向世界發簡訊，寫論文，還可以跟我談話。」這是某個父母的想法。

　　多工作業是他們的常態。依據Forrester公司的科技消費學（Technographics）基準研究顯示，在美國，這個世代超過九○％的人擁有一台電腦，下載音樂或影片，並擁有一支手機。2他們不需要戴手錶，因為他們一天二十四小時，一週七天都掛在網路上，而且他們的技術能夠執行多種功能。他們可以立即取得資訊，而且從來不認識沒有電腦的世界。據估計，Y世代一天大約花費十五個小時使用數位媒體或通訊。3

國際化與多元文化

Y世代是史上最常旅行的世代。他們的父母鼓勵他們這麼做──運用空檔年（gap years），而且廉價航班也助長了這種趨勢。許多人都造訪過泰國、中美洲與拉丁美洲，還有非洲，以及美國。事實上，Y世代有更多選擇目的地的可能。就是這種多元性與冒險的欲望刺激了這個世代。全球化讓這個世界變得更小，所以，民族特色產品、服務與音樂變得一觸可及。

有了此種國際焦點與多元文化的影響，他們的渴望驅使他們盡可能取得對職業有幫助的經驗。他們想向未來雇主表現的是大量的生活經驗，而非成堆的證照。他們已經發展出一種個人品牌：「雇用我是因為我的活力與個性，而非一些完成訓練的證照（反正我已經有一個學位了，碩士或企管碩士）。」

具社會價值

Y世代的成長伴隨著氣候變遷、全球暖化與貧窮的第三世界。他們覺得有社會責任要為他們的全球同事進行改變。他們透過音樂、影片與熱情互相連結。透過線上視訊，他們可以看到在企業分拆生效之前所產生的損害。而且那是攸關個人的──他們所經歷過的家庭破裂比之前的任何世代都更多。這種全球網路連結意味著他們是與同儕產生關係，而非與長輩。他們尋求真正的正直，並且願意挑戰。企業價值需要的不只是口號，他們要看到領導人交出成績，不只是在職場，甚至超越職場到直接社群與整個世界。

在環境與社會上，公司需要「酷價值」。它們需要具前瞻性的思維與創造性。在這種氛圍之下，對英國最聰明的畢業生菁英而言，英國的純果汁冰沙公司Innocent Drinks與《Cancer Research》雙週刊變成頂尖人才磁鐵就毫不令人訝異了。Y世代正在尋找有使命感的工作。

強烈的自信

Y世代的父母跟他們說，他們可以完成任何事情，而且他們深信如此。藉由課外活動與各式各樣的運動，他們有許多機會增進自己的能力。他們天生就有自信並且目標導向。他們超級有信心，期望所有事物都能手到擒來，所以，極度高估自己的能力──他們認為自己在企業裡會立刻有所成就，並且進展神速。因為他們只要按下滑鼠就能找到答案！

然而，從學生轉型到上班族可是充滿震撼的過程。全球性經濟衰退破壞了他們對「就業權利」的預期──許多人在畢業十八個月後，依舊在辛苦尋找真正的雇用機會。但是，Y世代非但沒有因此沮喪，反而帶著父母的資助，出發尋找新機會──在越南從事英語教學，在安哥拉協助蓋新學校，或者在哥斯大黎加拯救烏龜。這個世代認為職場應該適應新的（他們的）世界，而嬰兒潮世代與X世代則會遵守企業的規範。

未來最具生產力的一群人

這些改變以不斷加快的速度發生，意味著世代變化可能發生在未來的五到十年間。但重要的是，這些改變是在全球發生，因為Y世代利用網際網路打造多元文化社群網路，超越了地理、距離、語言、文化與時區的國界。此種以口語與視覺、實際與虛擬的方式溝通的能力，就是全球游牧工作者興起的催化劑。

管理問題就在於嬰兒潮世代（與X世代）尚未意識到接下來會發生什麼事。Y世代預計將變成現代職場上最具生產力的一群，但是他們卻很有個性。該是企業覺醒的時候了，因為這群人是不一樣的，他們雖然要求很高，卻的確優秀極了。該是國際公司雇用他們的時刻了。

現在，有史以來頭一次，企業在職場上雇用了四種獨特的世代。出生於一九八三年之後的Y世代跟著他們帶來的影響一起現身了。大多數企業都說「OK，但是我們不會因為他們的價值觀不同而改變」，但這鐵定招來災難，因為Y世代將會是各個企業的明日引擎。



新的勞動力管理

現在是重新調整機構人力策略的時候，以便配合快速改變的企業需求，以及在許多情況下不斷變化的業務模式。經濟危機給了公司機會，處理數十年來所建立結構上、文化上與工作上的不一致慣例。

過去二十年來，許多的核心人力管理流程不是束之高閣，就是未能跟上企業改變的速度。隨著新企業焦點放在新興市場上，會有重大的壓力迫使這些關鍵的人力流程變得更靈活與更能適應，以便能夠適合當地或區域市場。人力資源部門在其執行上也必須更為靈敏，而且決策過程需要符合企業的速度。

然而，當許多較大公司趁此機會控制過去的一些濫用情形，擺脫弱點並特別減少人力方案的成本時，這很可能升高公司、員工與部門經理之間的緊張情勢。會出現這些緊張的主要斷層線之一就是行政部門中的流動人力與外僑政策。

角色釐清及設定新的績效期望

當國內與國際公司在新市場整理出自己的策略時，就迫切需要透過角色定義與執行，讓改變中的企業制度設計符合明確的當責制（accountability）──注意：不是責任制（responsibility）。

我所看到的是，策略與高層機構設計通常專注在第一層（高階主管團隊，也就是隸屬於第零層的區域執行長等）。他們很少涵蓋第二層到第四層的資深經理人（部門主管與他們的直接匯報對象，可能是處室經理或最資深的專業人員）。令人驚訝的是，在所有市場中，有許多公司尚未定義前一百個職務的職掌。但是，如果這些人不清楚自己的責任，以及更重要的──自己該負的職責的話，就真的該問這個企業的焦點到底是什麼了。

一直有人認為要替這個群組建立職務說明，然後將流程延伸至他們的匯報系統的要求。我的Y世代孩子會說這真的是非常老派。要求人們描述並記錄自己目前的工作、責任與相關的行動，並不會讓企業向前邁進。

事實上，真正需要的是未來的角色範圍（並非工作），而且並不是針對行動分析或「責任」，而是將議程轉變成未來角色的目的與當責制（也就是詳細說明對未來的九到十八個月期望些什麼）以及究竟會有什麼不一樣。

這意味著工作評估的重點從要員工描述自己今日的工作，變成問經理人期望這些角色在未來達成些什麼。員工是無法回答這個問題的。

職務說明一旦產生、分析與評估，並交給員工之後，就被埋在桌子的抽屜底層了。然後，當經理人要求額外的任務時就會重新出現，並激起了「這不在明定範圍內」的回應，因此職務說明如果是在多年前寫成的話，就必須對該角色重新評估或改變職級。在此種意義上，職務說明就成了改變的障礙。

員工該在企業裡扮演什麼角色？

角色說明就不一樣了。如果告訴員工他們在企業裡要扮演某種角色，就立即送出了關於職務目的的訊息，並暗示該角色是大局的一部分，是多種面向流程中的一個小齒輪，要呈現成果的。這也要求任職者要當演員，需要表現出符合顧客或客戶需求的行為。

角色也暗示你是團隊的一部分──不論職級或年資，你的位置是舉足輕重的。大多數的運動團隊──足球、美式足球、籃球、曲棍球或手球等，皆依賴明確的角色與技能的結合，以便執行比賽計畫。一個橄欖球隊可能擁有世界最佳的外側前衛，能夠在比賽終場前幾秒執行反彈進門，但是這種情況能夠發生，只因為十五個球員當中的其他九個完美地遵循了比賽的既定規則。所以，我們都有職責要盡。

在現代世界，當有人生病或休假時，會發生什麼事？告訴顧客或客戶我們無法處理他們的要求，因為「那不是我的工作」或者「負責的人不在」，沒什麼多大的用處。結果就是，我們需要現代化的角色，以便涵蓋團隊責任與共同合作。為維持公司的承諾，工作人員不僅需充分了解他們自己的角色，也需要了解自己身邊其他人的角色。所以，角色說明需要延伸到更廣泛的職權範圍，但是比傳統的「由你的主管所決定的其他任務或要求」的敘述更多一些重點。

這所提供的就是靈活性與適應力。員工很清楚存在著一個基本架構但卻有著彈性的界限，基於協議與信任，知道這個流程不會遭到濫用。經理人反過來則得到更多的調度空間，以便讓事情發生，讓部門達成任務。這種情況會招致一九六○到七○年代工作者的重大抵抗，但是對我們新的游牧工作的X與Y世代勞動力而言，由於他們在不斷的變化與挑戰中成長，所以這被視為發光的機會：又一個要蒐集的經驗。要是他們的部門經理能夠放手並釋放他們的熱情與精力，而不是著重於報告支微末節的微觀管理上就好。

角色說明的第二個特徵對執行長來說相當不錯。擺脫了既定的任務說明，我們也可以談一談角色進展。這是在同一個角色中的發展與進步，不是基於責任的些許改變或更常見的服務年資而來的虛假升遷。後者是假設如果一個人花了五年、十年或十五年在同一個角色上，他們必定獲得增值的經驗，以便證明升遷是正當的（假設他們累積了技術與能力，以便承擔更複雜且要求更高的工作）。事實上，有許多員工並沒有進步，也未承諾提供額外的價值，因而他們可能只是貢獻了二十個的一年或二年的努力。然而，他們卻因為忠誠與年資而得到升遷。許多公司現在都公開地說，他們會很樂意以一個、二個或三個較年輕、有熱忱的新人替換這種人，因為知道他們可以用同樣或更少的成本，得到五到十倍的生產力。

當然這又帶出了這個問題：在一個固定的角色中，人們要如何從熟練等級移動到高級等級？注意，這並不是升遷（也就是在同一個工作系列中，從一個角色到另一個角色的真正移動，因而，當責在本質上不同，責任的規模明顯變大，而且整體的角色也更大）。許多人會舉出一種天性，就是會承擔更複雜的工作，自我學習，並願意超越角色的責任，與其他部門一起工作，參加跨功能專案團隊，以尋求創新或流程改善。

所以，幾乎所有經理都在自己的腦海中繞著這個模式走，但是很少對自己的員工表達。但是，如果角色任職者能夠了解企業對自己的期望是什麼，以及要如何做才能移動到下一個等級的話，這將會是多麼棒的動力啊！此外，如果在企業內此種描述能夠前後一致的話，我們就會擁有更加公平的底薪調升基礎，並且是以能力為主，而非是依據資歷或服務年資。

對企業而言，這有三種額外的好處。第一，一旦角色擁有者一直展現出高級角色擁有者的績效、技術與能力的話，他們能夠符合更重要工作的要求的機率就較大，因為許多這些特質會是下一個角色等級的底線。以往的人獲得升遷往往是因為：

●擁有應付潛在關鍵人才離開的能力。

●為了獎勵其多年來對某個角色忠誠，即便他可能十或十五年來只表現了一年的工作量。

●對高績效的獎勵，即便我們不能保證他們在更高等級時也會有所表現。

第二，這個模式突顯了不只是在特定角色上表現熟練的附加價值區域。第三，企業需要利用此種迎向未來角色的工具，並進而設定某個特定的角色將如何發揮未來的策略。提供明確的回饋與指引將有助於制定新的附加價值。這讓經理人可以清楚說明在特定角色之內及在公司之內的縱向與橫向的新角色中進步所需要的張力。這就是在不斷變化的世界中建立有效的職業生涯管理的基礎。

這對新世代勞動力，尤其是全球游牧工作者會有明顯的價值。這個世代正在尋求績效期望的明確性，以及他們多快可以表現得超越該期望。這一群人想要快速移動並得到對他們的貢獻與產出的認可。這不意味著升遷或現況本身，而是關於所期望事物的清楚訊息，並加上關於他們正與同儕一起向前移動的定期與真實的回饋。這些進展模式為此類討論提供了更好的基礎。對游牧工作者而言，重要的是過程的透明性──對大多數企業的以往對待員工的方式而言，這是種挑戰。畢竟，這個世代在每個教育階段上都表現優異──他們具備各種證照，並迫切的想證明自己的個人的與集體貢獻。

游牧工作者的特質：年輕、熱愛改變、精力充沛且遊走各地

Y世代出生於一九八三年之後──他們是那些二十二到二十七歲，正要進入勞動力市場的人。有些人把他們貼上「回聲潮世代」（Echo Boomers）、「數位世代」（Digital Generation）或「千禧世代」（Millenniums）的標籤。他們展現出不同於之前世代的價值觀與行為。他們極具自信與創意，而且追名逐利。

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導讀

未來的職場，即將為這群人量身訂作

當你與周邊同事正在為公司森嚴的打卡制度皺眉，或是抱怨難以擠進升遷窄門時，你是否能夠想像，有一群全球爭搶的明星人才，可能讓企業的升遷與獎勵制度、上下班時間，甚至社群網站的使用規範……，都為了網羅並留住這群人而改變嗎？

這群明星人才，主要年齡介於二十三到三十五歲之間，與網際網路和科技產品密不可分，重視同儕與社交活動，充滿理想與精力，厭惡束縛與一成不變，熱愛追求挑戰，並且有優秀的多國語言能力和專業技術能力──他們就是喜好多樣文化，熱愛被指派到世界各地，在國際間穿梭自如的「游牧工作者」！

游牧工作者就像身處邊疆、逐水草而居的游牧民族一樣，但他們並非身處邊疆，而是集中於即將成為世界中心的新興經濟區（如亞洲與中東），而且他們敢於逐「收入」而居，或者說逐「理想」而居，憑藉他們過人的職場優勢，讓收入滾滾而來。

史上最難管，卻又不得不管的一群人

根據《Workspan》雜誌的研究指出，世界上的游牧工作者在2010年將會超過十億人，到了2013年將會增加20％，達到驚人的十二億之多！對許多企業而言，這群人可能只佔員工數的10％到15％，但卻深具影響力，直接貢獻了總營收的20％，甚至更高比例的利潤！

這群人由於出身新興經濟體，擁有對地方文化的多元經歷與認識；身處於網路與社群時代，擅長建立人脈關係；加上屬於Y世代特有的挑戰野心與豐沛熱忱，乃是跨國企業開發海外市場、擴張東方業務的熱門人選，然而，聘雇他們卻成為企業最頭痛的問題，甚至徹底挑戰了企業的人資策略與績效管理方案：

一、對公司的忠誠度大大降低

「在一間公司待到退休」曾經是許多人求之不得的完美職涯夢，但游牧工作者不再視公司為歸宿，他們不再忠於公司，只忠於能引發興趣、實踐理想的任務，他們的下一站可能是企業在咫尺內的競爭對手，也可能是遠在地圖另一端的不知名公司。

二、挑戰既有的升遷與獎勵制度

游牧工作者非常重視結果與成就，因此往往可以用最短的時間創造最亮眼的成績，但他們的年輕缺乏資歷，卻也大大挑戰了企業內部的資深人才，以往「戲棚下站久就是你的」的認知不再絕對，花一年貢獻好幾年成就的游牧工作者，絕對需要比花好幾年貢獻一年成果的普通職員，更高更快的犒賞與晉升。

三、必須讓步的工作彈性

　　

工作與生活的平衡是游牧工作者難以撼動的人生哲學，他們喜歡把工作與志向、理想與社交結合在一起，重視事情的完成度而非待在辦公桌前的時數，而且他們需要隨時與人互相連結，因此他們希望工作時數與方式擁有彈性，強硬的上下班時間，或是禁止使用通訊軟體與社交網站的規範，勢必會讓這些人反彈。

這群新型態的游牧工作者，即將翻轉既有價值，徹底改變未來工作與生活的樣貌，當前的普通上班族必須效仿他們，提升自身能力與籌碼；當前的企業管理者更該網羅他們，為企業創造最大獲益！

導讀

未來的職場，即將為這群人量身訂作

當你與周邊同事正在為公司森嚴的打卡制度皺眉，或是抱怨難以擠進升遷窄門時，你是否能夠想像，有一群全球爭搶的明星人才，可能讓企業的升遷與獎勵制度、上下班時間，甚至社群網站的使用規範……，都為了網羅並留住這群人而改變嗎？

這群明星人才，主要年齡介於二十三到三十五歲之間，與網際網路和科技產品密不可分，重視同儕與社交活動，充滿理想與精力，厭惡束縛與一成不變，熱愛追求挑戰，並且有優秀的多國語言能力和專業技術能力──他們就是喜好多樣文化，熱愛被指派到世界各地，在國際間穿...

推薦序　如何成功管理新世代的人才　王精文
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前　言　全球共同等待的人才

Part I　游牧工作族的崛起

01　經濟危機下的贏家
02　職場上的四種世代
03　孕育新型人才的新興市場

Part II　遊走全球的游牧工作族

04　背景、特質與樣貌
05　吸引雇主的強大能力

Part III　跨國企業面臨的挑戰

06　另一種意義的全球化
07　重新檢視傳統職場

Part IV　新人才帶動的新領導

08　關鍵人才在哪裡？
09　組織設計與全球領導能力
10　新的人力管理制度
11　管理今日的全球人才
12　招攬全球游牧工作者
13　企業的勝利公式

Part V　展望未來的全球職場

14　十二個CEO的觀點

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05　吸引雇主的強大能力

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07　重新檢視傳統職場

Part IV　新人才帶動的新領導

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