名人推薦：專業推薦（按姓名筆劃）

Yahoo!奇摩內容企劃總監 李怡志

Groupon Taiwan 共同創辦人兼總經理 郭書齊

「瘋狂賣客」網站創辦人 劉文堯

CH1 最潮的商業模式

「對通用汽車（General Motors, GM）有利的，就對國家有利。」一九五三年通用汽車執行長查爾斯．威爾森（Charles E. Wilson），曾對參議院小組委員會這麼自誇。儘管當紅漫畫家阿爾．卡普（Al Capp）事後利用這段發言諷刺威爾森是「進步黨總長」，但他可不是無憑無據地吹噓。通用汽車成為主導產業的龍頭並叱吒風雲數十年，它的品牌與商業模式羨煞所有人。

威爾森提出這番言論三年後，《財富》雜誌（Fortune）開始公布美國前五百大企業名單，通用汽車榮登榜首，而且屹立不搖長達二十年。爾後的二十六年，榜首之位仍然是通用汽車與另為兩家汽車相關企業的天下，即艾克森（Exxon）和福特（Ford）。直到二○○八年底，通用汽車被迫向國會請求紓困，最後宣告破產；這個支配了二十世紀大半商業市場的巨擘，才正式告別舞台，以汽車為中心的產業模式畫上休止符。

同一時間，在國人完全沒有注意的時候，一種不一樣的汽車公司快速地打破營業紀錄。Zipcar 這家公司以不到九年的光景，在美國、加拿大和歐洲奠立了一席之地。自二○○一年創立之初，Zipcar 就是十年來成長最快的公司之一，年收益在第二年和第三年分別成長了二倍和三倍；到了二○○九年，年收益已經超過一億三千萬美元，比前年增加了三○％。

不製造、不銷售，也能在網路上做生意

Zipcar 是 Mesh 公司近乎完美的例子，它不製造、不銷售或修理車輛，經營的是汽車共享。總公司設在波士頓的Zipcar，是兩個幼稚園好友的創意之作。一九九一年，安特耶．丹尼爾森（Antje Danielson）坐在柏林的一間咖啡店，看到汽車共享服務的招牌，對這項服務愈看愈感興趣。丹尼爾森發現這項服務很容易做到，而且非常有意義。不同於傳統的汽車租賃公司（舊式的共享平台），這家公司的車子在城市的任何地方，都可以很容易就可以找到與租用。找到租車點後，你在網路上能夠預約完全符合需要的車，然後使用一小時、一天或更久時間。這一點讓租車服務實際上可以符合顧客每天的需求，而不是只有旅行時才租車。

回到英國劍橋後，丹尼爾森把她的發現跟一位朋友分享。「我腦海中跳出了一個好點子。」出身麻省理工學院商學院的羅蘋．卻斯（Robin Chase）事後說：「我當時心想：『這就是網路發明的目的啊！』」那次對話之後，她們兩人就計畫推出這項後來成為全球最大的汽車共享服務。

Zipcar 的創始過程並非一帆風順。首先，這對好拍檔必須讓投資人卸下懷疑的心防。當她們指出瑞士汽車共享服務的成功例子時，潛在的投資人可不買帳。卻斯說：「現在汽車共享似乎很平常，不過當時的創投業者告訴我們說：『嗯，那是瑞士，可是在美國永遠都行不通。』」諷刺的是，多年後她在巴黎一家企業集團聽到的是：「沒錯，那在美國是做得很好，可是在法國是永遠都做不起來的。」

Zipcar 的第一部車是一輛全新的福斯金龜車，那是剛剛重新上市的車款。公司共同創辦人特意挑選不同於一般汽車租賃公司的品牌，而且給每部車都取了名字，他們把第一部金龜車取名為「貝琪」（Betsy）。名字實質的作用是讓消費者可以辨識每一部車，有助於建立客戶與用車和品牌之間的連結。Zipcar 把客戶稱為「Zipsters」，而且給每位會員一張「Zipcard」，會員卡看起來很時尚，皮夾大小，塑膠材質。所有車子保證光鮮整潔、性能良好且取車地點方便。Zipcar 從一推出就以飛快的腳步成長，競爭對手也被它收購。在西班牙投資 Avancar 和在英國接收 Streetcar 之後，Zipcar 成為歐洲成長最快的汽車共享網路。這家公司的成功的基礎只是一個簡單的方法：為人們創造方便而有效的汽車共享方法，取代自有用車。他們的服務既便利又快速，而且價格實惠。

資訊平台讓取得商品變容易了

Zipcar的共同創辦團隊包括羅伊．羅素（Roy Russell），他是卻斯的丈夫，擔任技術指導。羅素設計了資訊系統的基礎架構，行銷、技術與營運的每一個環節都照顧到了，例如何時必須洗車、如何尋找最佳停車點與談判價錢，以及預想駕駛人會覺得合理和備受尊榮的基本方案。這樣穩健扎實的資訊平台，加上努力專注於建立品牌，就是 Zipcar 可以在汽車共享公司異軍突起，打敗市場上光有企圖心卻慘遭失敗的眾多對手之最大主因。

事實上，Zipcar 根本是一家剛好做了汽享用車生意的資訊公司。公司蒐集以下相關資訊：用車人是誰，以及使用的時間、方法和地點。這些數據讓生意運轉而且創造了最大產值。隨著使用 Zipcar 的會員增加，這些資料便足以讓公司更加了解特定的顧客族群，無論是人口分布或地點分布都不成問題。如此一來，也反過來創造了擴展品牌的各種機會，好比說自行車或服飾；其他服務，也可以直接由汽車共享公司或是合作夥伴來提供。隨著公司發展，Zipcar 的合作夥伴有美食美酒商、飯店、健身中心，甚至墨水匣回收公司；附加服務則可以包括，交通狀況與轉乘資訊、飯店訂房、行程建議，或是小工具的搜尋。在波蘭，Zipcar 的車子有數十部配有自行車置放架，公司也跟州立和國家公園合作，提供客戶免費入園券。

每一項新的服務又創造機會，使公司與理念相合的合作夥伴一起成長。隨著這種商務「生態系統」愈加茁壯，網路就能提供更符合個人需求的服務給顧客。而當顧客滿意公司的服務時，就會在朋友間口耳相傳。Zipcar 已經建立了品牌、推翻了根深柢固的舊商業模式、創造了個人交通的新扉頁，它的成功大餅如今也有人搶著分食，Hertz、Enterprise 和 Daimler 紛紛效尤，推出汽車共享的服務。不過 Zipcar 仍保持市場最大汽車共享公司的地位，而且最近更首次公開募股，要籌募更多資金擴大服務規模。

雖然 Zipcar 在我看來儼然是一間大企業，我卻一直想從顧客的角度來了解這家公司。他們將以什麼優勢來贏得我的心，讓我成為長期顧客？老實說，一開始我注意到汽車共享服務時，我並不想理會。我在洛杉磯的朋友極其推崇這種服務，可是我心裡還捨不得自己的車。我猜我是認為這對「別人」是件好事，就像我一位外科醫生朋友總是告訴擔心的病患說：「這只是個小手術。」不過有一次我發現他在醫院走廊上，站在自己的看診室外面，看起來糟透了。我說：「麥可，怎麼了？」他說：「呃，我得接受某某手術。」我說：「噢，那聽起來只是個小手術嘛。」但他把我拉過去對我說：「去你的，甘絲琪！我們對其他人動刀才是小手術。」

以便利、個人化服務打動人心

Mesh 不能只是「對其他人」來說做得起來，也要打動我，還有其他跟我一樣的人。所以我試乘了我的第一部 Zipcar 汽車，去了一趟溫哥華，在那裡我愛上了一部他們取名為「Mini Mucho」的雙門車款。

離開舊金山灣區之前，我在 Zipcar 網站上註冊成為會員。他們有幾種不同的入會形式，其中有一種我稱之為「甜頭」型，就像有人會說「我還不確定自己是否真的喜歡，所以要先試試看」時，可以先試乘的選擇。幾天後，我在信箱裡收到了我的 Zipcard；現在民眾也可以把 Zipcar 應用程式下載到手機。拿著會員卡或是載有應用程式的手機啟動車子—只要利用無線網路把手機對準擋風玻璃下的一個盒子，裡頭裝備著線路板、資訊處理器和數據機。在你預約之後，卡片或應用程式就有指定車子的授權—利用美國電話電報公司（AT&T）的無線網路，且透過同樣的網路，也可以讓 Zipcar 得以遠距離監控這部車。

一旦我曉得自己在溫哥華要待在哪裡、待到什麼時候，我就可以看看哪些車子可以在我住的飯店就近取得。網路上的車子選單是按照地點和車款整理列表。假設你需要的是一部休旅車，或是你真的想要一部雙動力汽車，覺得必須試乘這種車才能見真章；也許你在意的只是車子是否停在附近。無論何者，你都可以找找不同的選擇。至於那趟試乘，我想要的是一部超級方便的車，因為也沒有沒太多行李，所以一輛小車就可以了。在網路上，我看到 Mini Mucho 的照片，就停在我住的飯店兩條街以外，於是我就預訂下來了。

抵達溫哥華之後，我辦好入房手續，接著走到附近一戶住家的車庫。不同於租來的車，我不必再折回機場，或是其他大老遠的地方交車，才又再回到市區來。在機場出口的還車點不難找，汽車共享的停車地點已經相當便利，我很快就找到了 Mini Mucho，黃色車身相當醒目。

之前在網路上就已經看過車子的使用說明，不過沒什麼，也不是第一次租車了。我從皮夾裡拿出 Zipcard，上頭有嵌入式的晶片。我把卡片拿到擋風玻璃的位置，車鎖就打開了。鑰匙就在裡面，Mini Mucho 已經加滿了油；遮陽板裡還有一張信用卡，讓你在還車前可以把油箱加滿。那真是一次令人愉悅、輕鬆的經驗。

我開著 Mini Mucho 趴趴走愈久，就愈是離不開她。再說公司給這輛車取的名字真的在我身上發生了魔咒，如果我住在溫哥華或到此舊地重遊，一定會把 Mini Mucho 再「約」出來，真是超級有趣的。共享的車既享有自用車的優勢，又不會出現自用車三不五時發生的意外插曲。這次的租車經驗，和向 Hertz 租車或其他大型租車公司租車的經驗非常不同，一般租車公司通常只可以讓你挑特定類型的車，看是要小、中或是大的，就好像買思樂冰一樣。

在溫哥華的時候，我也體驗了當地的自行車共享服務（亦即自行車出租），那裡是全世界騎自行車最理想的城市。使用自行車共享服務，通常只需要插進一張信用卡就可以打開車鎖。騎著那輛自行車繞完景點之後，再把它歸還原來的停車架，或是任何其他據點即可。（西班牙巴塞隆納現在甚至還有一個電話應用程式，可以告訴你，市內四百個還車點哪一個距離你最近。）在溫哥華，共享自行車的地點都集中在公園或是大眾運輸附近，車道美不勝收，而且車子也可以一起帶上渡輪。

產業將面臨轉型壓力

在溫哥華這個城市，Mesh 公司與組織四處林立。我參訪了一種食品合作社，那是由部分顧客管理經營的小型商店。透過一位朋友的安排，我深入了解到這座創新城市的設計特色，得知民眾在市內每個角落可以步行、騎自行車，或找到方便的公共交通工具，因此我做了一次探訪之旅，目標是為冬季奧運所興建知名綠建築和運輸系統。不過溫哥華不是特例，全球包括美國、歐洲、亞洲已經湧現了幾千家 Mesh 公司。

在社群媒體、網際網路、無線網路和手機市場不斷成長之下，Mesh 公司業務一片欣欣向榮。他們取得每一筆可能的資料，然後進行大量的資料處理，在民眾需要商品或服務時，提供真正符合所需的優質商品和服務。Mesh 公司有四項共通特點：共享、網路與行動裝置的進階利用、以實體商品和原料為主軸、透過社群網絡與顧客連結。當然，並不是書中所討論的每一家公司或組織，都同時具有四項特點。就像任何大躍進、快速發展的知識或科技一樣，Mesh 也是在一條持續發展的路上，以各種不同的方式呈現；部分是完整的 Mesh 模式，但更多、更多只是朝著同一方向前進。

為什麼將這一波商務新浪潮稱為 Mesh？Mesh 指的是一種四通八達的網路，可以讓系統裡的任一伺服器，連上其他任何位置的伺服器；每一個部分都和其他任何一個部分相連，而且全部串聯在一起。之於我，Mesh 是一個適當又貼切無比的用詞，為資訊服務時代進入全新階段做出了最佳詮釋。Mesh 公司在眾多方面，都與彼此、與全世界緊緊繫在一起。部分聯繫是直接的方式，例如公司之間彼此認同一個市場，共同提供商品或服務。這些公司共享資訊，促進與新顧客、顧客偏好和商品的使用和取得。至於其他的聯繫則屬於間接方式，必須透過第三者，例如透過顧客資料彙集或是顧客的社群網絡。

Mesh 之所以可以形成氣候，乃是因為我們的一切都已經和其他的人、企業、組織、物品有愈來愈緊密的連結。這是人類史上，首次存在這種遙遠卻可及、隨時開放、相對便宜的互聯性。就像人類的思維比一群神經元要複雜得多，Mesh 的連結，已經引起更複雜與更具挑戰的東西。在人類大腦中，所有的部分（包括 DNA、神經元、腦葉）彼此結構且不斷相互溝通聯繫。我們可以用同樣的方式來說明 Mesh 的多個部分，例如電子、行動通訊、伺服器、服務、合夥人，還有顧客。不過就好比人類的大腦，Mesh 也比各個部分的總和還要龐大得多。如今每個人、每件事，都變成和其他每一個人和每一件事相互連結，例如微網誌推特（Twitter）在二○一○年二月，每天就有高達五千萬則推文。有一種新模式已經誕生，正在持續成長與改變適應。Mesh 顯然衝出了一波高峰，而且它的學習力又強又快。

其實在 Mesh 興起之前，網路就曾經造成一波震盪，讓全球上百個產業和上萬家企業、社群、團隊，懷抱期待而投入、瓦解、再造。身為網路創業家，我見過舊商業模式和品牌一個接一個栽了跟斗，從出版業到零售業到銀行業，許多企業被迫只能改變或消失。亞馬遜網路書店（Amazon），就從博德思（Borders）、邦諾（Barnes & Noble）和布雷克威爾（Blackwell）三大連鎖書店手中搶下圖書銷售市場，且繼續擴大成了全球最大的網路零售商；接著，更進一步打亂出版產業，推出電子閱讀器 Kindle 、廣泛銷售各種電子書。歌曲共享則憑著 iPod 和 iTunes， 讓音樂產業轉了型。Ofoto 則創建了一個共享數位照片的平台，讓柯達公司不得不採取行動，同時激發了其他不同數位共享平台誕生。一些過去大家認為勢力龐大的不倒產業和品牌龍頭，如今跌跌撞撞搶著尋找生存的新路，其中多家企業已經被經濟不景氣的無情漩渦淹沒，剩下數十家眾人公認無堅不摧的產業與品牌，則拚了命地在不斷改變的世界，企圖找到可以站穩腳跟的立足之地。

生意之道正悄悄改變

今日，最大的一股破壞力正在衝擊著與數位產品和服務息息相關的企業，如音樂產業或提供財經資料庫的公司。但 Mesh 可以讓企業透過高效率途徑取得商品與服務，而獲得可觀利潤，這些公司的起步相對簡單，而且已經如野火般蔓延開來：例如，自行車共享、換屋網、流行服飾交換、能源合作企業、共用辦公室、共同住宅、音樂工作室、工具庫、餐飲合作企業等。這些企業投注幾億元的經費，在現有的資訊基礎建設上：例如，遠程通信、行動科技、技術成熟的數據蒐集、持續擴大的社群網絡、手機簡訊，當然還有網路本身。他們有效地結合合作夥伴提供商務服務，好比 UPS、FedEx、亞馬遜網路服務系統（Amazon Web Services, AWS）、全球網上付款服務（PayPal），以及愈來愈多的雲端計算。所有 Mesh 公司都有賴一個基本訴求：當商品的資訊被共享，其價值便會增加，無論是對公司、對個人或是對社群而言，都是如此。

登記有案的 Mesh 公司有，以營利為主的企業、合作企業或是非營利組織；我開始搜尋後，很快就發現了一千五百多家相關公司和組織，這才明白，Mesh 比我原本想像的更蓬勃發展。在不到十年的時間，Mesh 模式已經滲透進入數十種產業，包括時尚、房地產、能源、旅遊、娛樂、交通運輸、食品和金融。Mesh 轉型已經悄悄改變了生意之道，而且速度正在加快。

Mesh 公司的形式和大小各異，甚至有超大型的。奈飛（Netflix），就是一個大到讓影片和電影經銷業轉型的分享平台，這家公司在二○○九年公告的營收有十三億六千美元，二○一○年則以四十七億六千美元在市場上奪冠，而它淘汰掉影片出租市場原來的龍頭，也不過是幾年前的事而已（第八章會再詳述）。奈飛模式也刺激了其他各地的企業起而仿效，包括印度的 Seventymm，它為電影提供十八種印度和外國語言的配音。

有些 Mesh 公司利用的是當地資源。Crushpad 讓葡萄酒愛好者得以體驗挑選葡萄、榨壓、發酵的過程，然後在葡萄酒專家老手的協助下，調製出自己的納帕葡萄酒（Napa），而且實際開銷比自行添購設備來得低廉。Crushpad 的客戶有幾個人已經在網路上販售，建立了自家品牌。

實例研究 Crushpad

當麥可．布里爾（Michael Brill）把他舊金山房子的後院拆掉，種下二十幾株葡萄藤樹的時候，他說那是他做過最酷的事了。布里爾在車庫裡釀酒時，路過的人會停下來幫忙。在旺季產量最大的日子，有百餘人一起幫忙幹活，大夥兒吃點披薩喝點啤酒，樂得把衣服搞得髒兮兮。出乎意外地，他激發了很多人自己釀酒的熱情。

受到這次經驗的啟發，二○○四年布里爾創辦了Crushpad 公司，鎖定的是像他的義工那樣，想自己釀酒又沒有葡萄園的人。布里爾提供他們所需的一切，包括優良品質的葡萄、專屬釀酒專家，以及壓榨、發酵、裝瓶的設備。現任執行長的布里爾當時認為，主要生意會是來自想擁有自有品牌的餐廳、酒吧和零售商，但很快事情就明朗了，沒有一家餐廳（永遠利潤低現金吃緊）會支出一萬美元，生產一種兩年內看不到的自有品牌。如今，布里爾笑說：「那種商業模式根本行不通。」

然而事情出現了轉機。Crushpad 發現，想一年生產個五十至一百箱葡萄酒的大有人在。如今，每個人都可以生產一桶葡萄酒，只要你使用他們的工具和規範—包括發酵日期和相關的資訊。Crushpad 的客戶群對釀酒熱情不減，許多人大老遠搭飛機來榨葡萄汁。公司提供相當低價的初學者門檻，以及多方面的協助。針對遠地客戶會寄出品酒試喝；針對只想要喝混合酒的客戶，會寄出一箱六小瓶分裝的葡萄酒和一個刻度量筒，那麼客戶就可以加入不同比例的克萊爾特（Claret）、卡本內（Cabernet）、黑比諾（Pinot Noir），調出自己最喜歡的酒。

透過 Crushpad 商業平台，客戶不僅可以生產，還能販售自有品牌的葡萄酒。Crushpad 提供了一個平台，讓客戶可以客製化自己專屬的網站，感覺自己好像擁有一間大酒廠一樣。在網站上，葡萄酒愛好者可以訂購極品的納帕葡萄酒，而且價錢公道。

Crushpad 提供的是原料和工具，這些對多數人來說是很昂貴的投資。當初占地五千平方呎，如今公司已擴展至十倍之大。隨著 Crushpad 不斷壯大，布里爾也已經著手研究 Pandora、Rhapsody 或 Mod 等音樂媒體的經驗，企圖了解他們如何創造出幫助人們發現新音樂的「關鍵影響者」（influencers）。誰會是葡萄酒採購的關鍵影響者呢？零售商店工作人員？雜誌和部落格？餐廳的侍酒師？這些人正是幫助 Mesh 事業蓬勃發展必須思考的問題。



只要「看見」就有商機

有時候，就像 Crushpad 的布里爾所發現的，只要你注意周遭，Mesh 的機會自然會展現在眼前。讓自己戴上我戲稱的「Mesh 眼鏡」，找找四周有什麼更能有效而且有利潤地共享實體資源。當你透過 Mesh 眼鏡觀察時，豐富又出乎意料的商機自然就出現了，甚至就在你身邊。問問自己，怎樣可以降低購買或擁有一件物品的負擔，好比說存放、保險、維修和廢棄處理。

如果你和我們多數人一樣，手邊擁有許多閒置已久或是不常使用的東西，例如樂器、特殊運動器材、二手車等。當初也許是為了以備不時之需才買下這些東西，又或者說不定，購買的動機純粹只是為了向朋友炫耀，想想看，這些東西代表你浪費了多少金錢和時間。（部分網站，如 wattzon.com 和 carbon-neutral.com 可以實際幫你計算出來你浪費了多少金錢與時間。）試想，如果那些你很少用到的東西，可以既簡單又安全地與人共享，你可以省下或者賺到多少錢啊。Mesh 公司就是將這些潛在機會轉成盈利，很像我們把閒置的房子出租一樣，只要你可以「看見」就有機會。

當然，並非每樣東西都有機會共享，那太極端了。我並非著眼於極端的機會，我是在尋找一種可以回饋家庭，且對社區、企業、地球都有利的機會，而我們要做的就是，降低共享的阻力。例如，Zipcar 成功了，因為汽車共享的訴求，是可以對消費者構成吸引力的。車子平均一天有二十三個小時就停在那裡沒人開，而且許多家庭都擁有不只一部車。透過汽車共享，美國一個人平均每個月可以省下四百至六百元的保險、維修等開銷。人口稠密的城市，是汽車共享最有效益的地區，並且可以慢慢將寶貴的停車場和道路釋出，轉讓給公眾或其他私人使用。此外，加州柏克萊大學（UC Berkeley）的一項研究發現，汽車共享服務的會員在加入後，開車時間降低了四七％。這樣的結果，讓汽車共享服務業每天可以減少二萬磅的二氧化碳排放。這等回報真是太值得了。

收取交易費是獲利方式之一

Zipcar 是我稱之為「全型 Mesh」模式的一個例子，表示公司擁有且必須保養車子。藉由加入共享，我得以享有自有車的利益，同時少了擁有自有車的一堆麻煩和成本。許多 Mesh 公司都是用這種方式在經營，投入資本後，透過便利的資訊網路進行微型租賃，服務個人並賺取利潤。有些公司則是採取「附屬 Mesh」模式。他們創造一個平台，提供擁有物品的人，可以利用簡單的共享管道而獲利。VRBO（Vacation Rentals by Owner）和 Roomorama 這兩個房屋共享服務的網站，正是附屬 Mesh 的最佳實例。平時，你擁有自己的房屋，但出遊時，就把房子放上平台共享出去。

實例研究 Roomorama

張家恩（譯音）和費德利可．佛爾夏（Federico Folcia）在紐約彭博社（Bloomberg）相識後，很快就發現兩人有一項共同興趣：旅遊。為了籌募旅遊基金，他們把自己的公寓出租—主要是透過分類廣告網站 Craigslist。缺點是，張家恩和佛爾夏必須親自篩選，透過刊登廣告吸引而來的數百封信件，以及應付各家銀行複雜的付款系統。他們相信，一定會有一種能讓不少屋主和客人雙雙受惠的方式，並在旅行時讓短期住宿安排更加便利。所以在二○○八年，他們放棄了大企業的飯碗，創辦了 Roomorama.com。這是一個不會讓人有壓力的社群互助平台，讓你的家（或第二個家）成為短期住宿的共享資源。

從紐約起家，Roomorama 已經擴展至巴塞隆納、倫敦、洛杉磯、巴黎和溫哥華等地，訂房手續簡單又安全，所有付款都在線上完成。屋主知道他們的客人會事先付款，客人也很放心他們的錢被妥善保管著（這筆錢在租屋人確認房間和廣告刊登屬實後，才會撥款給屋主），對於雙方都沒有風險。

到二○一○年上半年為止，旅客可以透過 Roomorama 在紐約找到一千五百間公寓，在全美各地則有超過四千筆登錄的共享房屋。公司早期獲得用戶青睞，是因為客戶可以在網站上提出改善建議，例如他們的「吶喊」功能（Shoutout）。在這裡，租屋人可以寄電子郵件給潛在屋主，在最後一分鐘提出降低租金的請求，也許租屋人只付得起七十塊美金，開出每晚八十五塊美金的屋主可以選擇答應或拒絕。

公司持續成長，甚至出現讓人意想不到的情況。過去幾年房價下跌，有位會員見到一次收購近百筆房產的機會，把它們列在 Roomorama 網站上，利用他們的預約平台和到付服務，結果成了另類的旅館老闆。這就是 Roomorama 這種 Mesh 市場所締造的結果，透過提供一種服務而為所有人提供了各種機會。這種公司將會成為飯店餐旅業的未來嗎？或是推出更方便的方法，以確保房地產具有更高價值？這種服務業之於傳統飯店或每個人所謂的家，又代表著什麼意義？

像 Roomorama 這種附屬 Mesh 模式，收入所得通常是來自交易費和合作案。有幾家汽車共享服務公司，也採用收取交易費的方式，從附屬 Mesh 模式中獲利；美國馬里蘭州的 RelayRides 就是建立了一個平台，提供車主微型租賃給其他用車人，公司承擔保險風險、建立評估潛在用車人的機制，並提供一個平台追蹤車輛和配對車主與用車人。英國的 WhipCar、澳洲的 DriveMyCarRentals 和美國加州灣區 SprideShare 三家公司的車子，也都是車主自有的。Divvycar 則是提供工具和支援，給任何想共享汽車、船、自行車和工具等任何東西的人。上述公司展示了 Mesh 的一個關鍵優勢：顧客降低成本和透過網路分享，獲得更多價值。

全型 Mesh 和附屬 Mesh 兩種模式，在顧客有出讓和共享自有物的驅動力之下，能更成功的機率最大。Mesh 公司在提供顧客長期節省費用和愉快的驚喜之餘，已經準備好藉由整體經驗的精益求精，持續改進顧客的便利性。這些元素將使得顧客抗拒不了共享之便，選擇取得優質商品與服務，而摒棄與成堆東西生活在一起。才不久前，購物曾風靡一時，但擁有成堆劣質、難用或難維修、在需要時偏偏遍尋不著的東西，到底有什麼好炫耀的？

Mesh 模式風起雲湧

市場專家獨具慧眼，看到 Mesh 是擴展與推出新服務與產品的新模式，有數億美元的創投基金流入了 Mesh。紅透半邊天的 Mesh 公司，諸如網路互助會Zopa、Prosper、Lending Club、汽車共享的 Zipcar、微型贊助捐款的 Kickstarter、童裝交換的 thredUP、理財網聰明豬仔（SmartyPig）、手工藝品拍賣的藝奇（Etsy）、分享 D.I.Y. 步驟的 Instructables，和德國的互助借貸網 Smava，都是由久負盛名的創投基金所投資。

展開調查研究之初，我跟兩家網路互助會龍頭 Prosper 的克里斯．拉森（Chris Larsen）和 Zopa 的賈爾斯．安德魯斯（Giles Andrews）懇談，也跟引進二手服飾交換與創辦 Swishing 的露西．席亞（Lucy Shea）、汽車共享公司 Zipcar 的共同創辦人卻斯、RelayRides 的創辦人謝爾比．克拉克（Shelby Clark）和 Spride Share的創始人蘇尼爾．保羅（Sunil Paul）、藝術家與贊助人社群平台 Kickstarter 的創辦人陳佩瑞（譯音）、童裝交換網 thredUp 的詹姆士．萊恩哈特（James Reinhart）、為音樂人連結服務的 MuckWork 創始人德瑞克．席佛斯（Derek Sivers），以及房屋共享網站Roomorama 的共同創辦人張家恩相談之後，我已經感受到驅動這些創業家的力量，與他們在自己的公司和從顧客、合夥人、投資人身上所看到的那股風潮。

除此之外，我也跟通用汽車、塔吉特百貨（Target）、惠普科技（HP）、百思買（Best Buy）、偉創力（Flextronics）和日產汽車（Nissan）等大企業的高層討論過，他們也一樣都在尋找更快反映市場的力量，企圖要推出精心設計的商品與服務，好打開新市場。這些產業龍頭當中，有人已經徹底改變與合夥人和顧客之間的互動方式，其他的也在積極發展更多有效的系統，共享原物料與天然資源。Mesh 公司正在吸引眾人的目光、壯大勢力和樹立競爭者——綜合了發酵中的新平台所有要素。Mesh 商機之大無可限量，而且時間點剛好。

經濟、人口、資源壓力和消費態度是 Mesh 的推動力

Mesh 成型的時機正是時候，背後有幾股強大的力量正在推動。從商務的立足點來看，我們已經討論過，行動與社群網絡迅速成長是如何賦予 Mesh 商業模式能量，讓我們可以更有效率地獲得，符合個人需要的商品與服務。不過還有四大全球趨勢對於 Mesh 也是功不可沒，在第三章，我會對每項趨勢有更長篇幅的探討。

首先，是經濟危機。經濟危機讓大家對老字號品牌和舊模式，產生了極大的不信任。歷史顯示，這樣的時代會有助新型企業的興起，以及舊型企業改造。確實，有一項可靠的證據反映了這樣的危機；消費態度已有所轉變，包括願意嘗試新品牌。其次，這場危機出現後，消費者重新思考生活中什麼是有價值的。這項轉變也開啟了新模式的大門，讓消費者接受更有價值又更經濟實惠的產品與服務。

人口和資源壓力，是推動 Mesh 的第三股力量。在氣候變遷加上即將耗盡的天然資源之下，人類若繼續採用過去的商業模式，將會增加商業的成本和風險。在本世紀中葉以前，全球總人口將膨脹至九十億，但包括土地、可飲用水和原油等重要資源卻持續萎縮。只要簡單的數字計算就可以看出來，為了擁有一個和平、繁榮、永續發展的世界，我們必須把共享既有資源這件事，以更有效益的方法來推動。務實而有遠見的企業與政府都明白這一點，也據此重新調整他們的定位。先行達到這個目標的企業、城市和國家，將為二十一世紀初的成功商務做出定義，這也是?什麼環保科技與再生能源在幾大洲如此熱門，或是政策專家們如火如荼討論，如何能夠有效發展出改變能源產生和分享的「智慧電網」（smart grid）的原因。

最後一股力量，是全球人口成長，讓城市稠密度提升的趨勢加速，助長了 Mesh 公司成立。一家汽車、自行車或工具共享的公司，可以提供更深度、更多樣的產品與服務，讓更多住在附近的人受益。

身為創業家，很興奮能有這樣的新平台，讓我可以重新投資市場，創建生意盎然且深受客戶喜愛的企業。不過我也慶幸，此一新方法能對地球環境，與生活在這個地球上的所有生物有助益。Mesh 提供了一種「雙重利益」（double bottom line）的經營面向—更環保的商務行為，和更大的利益獲得（或是三重利益，如果再加上社會利益的話）。在做好事同時又能做生意的道德標準下，已經創造了諸如巴塔哥尼亞戶外用品商（Patagonia）、特里多斯銀行（Triodos Bank）、美體小舖（The Body Shop）和維珍集團（Virgin Group）等多家成功的企業。菁英商業學院如柏克萊、史丹福、哈佛、巴比森（Babson）、哥倫比亞，和英國的牛津、法國的歐洲工商管理學院（INSEAD）、加拿大的麥基爾大學（McGill University）、西班牙的 IE 大學、墨西哥的蒙特雷商學研究所（EGADE），以及其他頂尖學府，都投入了社會企業與永續事業的課程。明日的企業領導人都了解，人們對一家企業在環保與社會運作的信任，將愈來愈顯著地影響知識型消費者的決定。

生態系統的成員都能享有好康

站在 B2B（Business-to-Business）貿易的一方，我也很慶幸有大量的合作機會。在我看來，這些 Mesh 公司就是一種生態系統，而且可以用人們想做的事情來分類，好比說交通與旅遊，或是以人口統計資料（年齡、性別、宗教等）、特質（極限運動愛好者、美食主義者、文化創作者等）來分類。企業要加入這個生態系統，並且為有志一同的人提供該領域的產品或服務，說明、包裝和價格必須迎合那個市場。有趣的服務可以是專門針對特定的時間提供，舉例來說，我最近就注意到一家全國性無線叫車服務公司「計程車魔法」（Taxi Magic）和海尼根（Heineken）合作，打出喝酒不開車、安全回到家的廣告。這個合作關係真是天作之合，對兩家公司來說都是「忠於品牌」，久而久之將擴展至其他類型的交通運輸和各類活動。

新型態公司的創立皆以此為宗旨，包括 Groupon（揪團網站）、foursquare （提供使用者定位的社群網站）和 Gowalla（透過手機定位的社群網站）、Fest（購票網站）、MePlease（自選商家資訊通知設定服務）。舉其中一家來看，Groupon 利用一位旅客的購買力，讓揪團的人獲得指定服務與產品的折扣。好比說，他們推出，前往優勝美地國家公園（Yosemite）巴士共乘票價非常高的折扣，可是你必須召集至少五十個人才能享有超低價，並要有十個人才能讓好康成立。行動電話很方便讓你把這項好康傳給好朋友或認識的人，很快地達到最低人數門檻。Groupon 提供你一個地方找齊其他四十個人，這樣單張票價就很公道啦。Groupon 很像團購，不過是利用網路和手機，讓商家發布限時團購折扣。二○○八年底創立於芝加哥之後，Groupon 至今已經擴展至三十個都會區，在很快的時間內就開始獲利，近期獲得的贊助資金有一億三千五百萬美元。

想像潛在的企業合作關係一點也不難，且挺有趣的。以汽車共享服務為例，可以想辦法爭取合作的對象有：連鎖零售超市全有機食品（Whole Foods）、人壽與健康保險公司藍頓（Blue Shield），以及聰明豬仔理財網。這裡假設一個狀況：如果你在全有機食品超市每星期花超過一百塊美金，你就可以享有一週半天的免費租車。藍頓保險公司認為，全有機食品的顧客很重視健康，所以提供一年一次的健康檢查，如果你達到設定的心跳速率和膽固醇標準，藍頓（他們的財務危機降低了）就犒賞你一百塊美金，存進你的聰明豬仔帳戶。而在聰明豬仔每存入一塊美金進入你的戶頭，你就可以在他們合作的四百家 Mesh 公司以半價消費。

成為這個 Mesh「生態系統」裡的一員，你 (1) 吃到健康食物、(2) 小小運動一下走到汽車共享的停車場、(3) 高興自己降低了膽固醇和碳足跡、(4) 從自己的健康保險得到一筆紅利，和在銀行帳戶裡得到一筆錢〔你可以利用這筆錢以優惠價在其他公司消費，也許是全家到滑雪勝地阿斯蓬市（Aspen）度假？〕你的四輪傳動汽車、後車廂裡的輪胎鐵鍊條，以及車頂上「共享」的都樂（Thule）滑雪架，都已經為你準備好了。

CH1 最潮的商業模式

「對通用汽車（General Motors, GM）有利的，就對國家有利。」一九五三年通用汽車執行長查爾斯．威爾森（Charles E. Wilson），曾對參議院小組委員會這麼自誇。儘管當紅漫畫家阿爾．卡普（Al Capp）事後利用這段發言諷刺威爾森是「進步黨總長」，但他可不是無憑無據地吹噓。通用汽車成為主導產業的龍頭並叱吒風雲數十年，它的品牌與商業模式羨煞所有人。

威爾森提出這番言論三年後，《財富》雜誌（Fortune）開始公布美國前五百大企業名單，通用汽車榮登榜首，而且屹立不搖長達二十年。爾後的二十六年，榜首之位仍然...

前言

1 最潮的商業模式
2 現在是顧客拉著企業跑
3 傳家寶
4 Mesh時代來臨
5 社群力量大
6 Mesh生態系統
7 好點子要跟網友鄉民分享
8 大企業已經開始Mesh了
9 你也可以很Mesh

附錄 更多Mesh.com

前言

1 最潮的商業模式
2 現在是顧客拉著企業跑
3 傳家寶
4 Mesh時代來臨
5 社群力量大
6 Mesh生態系統
7 好點子要跟網友鄉民分享
8 大企業已經開始Mesh了
9 你也可以很Mesh

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