名人推薦：丁菱娟　世紀奧美公關董事長

王彩雲　《動腦》雜誌社長兼總編輯

朱怡靜　凱絡媒體數位行銷副總經理

何清輝　BBDO黃禾國際廣告公司營運董事

余湘　　WPP傳播集團GroupM台灣區董事長暨總裁／聯廣傳播集團董事長

唐心慧　奧美廣告董事總經理

每位行銷人都想要解開商品大賣的原因，本書引導你抓住消費者捉摸不定的心到底在思考什麼。

——丁菱娟，世紀奧美公關董事長

很多行銷人以為，透過市場調查就能完全了解消費者，事實上消費者行為還有許多不為人知的祕密。透過本書，行銷人又能更了解消費者。

——王彩雲，《動腦》雜...

以科學知識全面提升行銷實務

我在聯合利華（Unilever）、英國酒商帝亞吉歐（Diageo）和美國電信商 T-Mobile服務了 25 年，試圖影響消費者行為以協助公司的品牌及產品。為了達成這個目的，我們行銷人員蒐集客戶的大量資訊並深入分析。事實上，如同我所服務的公司，企業界藉由多年綜合經驗而開發出模型和程序，這些模型導引著我們對產品開發與創新、公關與研究的鉅額投資。然而，我們人類行為的真正理由依然成謎。不然的話，新產品的失敗率不會接近八成到九成，廣告費用也會是百分百奏效。

可是，行銷人生並非如此順利。有時我的活動很成功，有時則不然，依據我的個人經驗，同時也是許多行銷人員的共同經驗，我建立起消費者決策的心理模型。我明白這種信念系統（belief system）並非盡善盡美，可是別人也提不出更好的，因為大家都有自己的信念系統，這當然引起許多的內部討論（或是爭論！），最後依據個人喜好而達成決定，通常是由位階高低來主導。

這是一個通病的症狀，而且是所有行銷人員都應該關心的——弗奈斯行銷集團（Fournaise Marketing Group）最近一項針對北美、歐洲和亞太地區 1,200 名執行長所做的調查顯示，八成的執行長認為行銷人員已經與業績「脫節」，而把焦點擺在錯誤的方面。準確地說，78% 的受訪者表示行銷人員「總是搞不懂他們真正的工作」，也就是用可以量化的方式增加商品及服務的需求。這項研究結論指出，行銷人員如果想要博取執行長的信任，或者想要在董事會造成更大的影響，他們必須將自己轉型為追求投資報酬率（ROI）的商業人士。否則，他們永遠都會沉淪在 65% 的執行長所謂的「行銷幻境」（marketing lalaland）。

這確實是一項艱鉅的挑戰，然而，行銷人員掌握公司營收的關鍵——了解客戶，再把這項了解轉化為動人的產品與服務宣傳。身為品牌監護人，我們向來都知道，在它們代言的產品或服務的單純功能之外，品牌還具有某種無形的特質，這就是我們所說的品牌權益（brand equity），可是這很難具體解釋。難怪執行長認為行銷人員有點「無厘頭」，所以信任財務長勝過信任行銷長。如果想要踏出幻境及博取信任，我們必須把品牌權益變成有形，讓人可以明白，並且好好解釋這絕對不是瑣碎小事。這樣才能讓品牌產品比其他一般商品化的同類產品具備更高的價值。消費者願意付 2 英鎊或 3 英鎊去星巴克（Starbucks）買杯咖啡，而且他們明白兩杯咖啡的價錢就可以在超市買一整罐咖啡。所以，他們不只是買杯咖啡而已。在實體產品之外，一定還有某種價值，但那是什麼呢？我們的大腦是如何感受這種價值？簡單來說，消費者是如何做出決策？

科學可以為所有領域提升大幅價值，但諷刺的是，我們今日在行銷運用的心理模型還是依據 1970 年代的想法——差不多半個世紀以前了！如今，決策科學已有了長足的進步，我們應該更新我們思索消費者如何決策的方式。以我來看，行銷界過去幾年在未經思考之下，就把這項科學進步交給他們市場研究人員，利用腦部掃描之類的新測量方式。可是，我們真的需要更多資料嗎？如果這些新方法得出類似的結果呢？這是很有可能的，因為大多數資料都是利用既有的模型與指標。萬一資料得出不同結果呢？那麼，到底什麼是對的，什麼是錯的，我們如何做出判斷？如果我們一直提出相同的問題，而不更新我們對於消費者決策的心理模型，我們便無法利用決策科學提供的強力發現。這需要在行銷領域做出典範移轉（paradigm shift），而不只是更換工具。

那麼，我為什麼要寫這本書？因為我的信念系統在 4 年前被嚴重動搖。當時我是 T-Mobile 的品牌開發副總裁，想要藉由品牌架構與定位來調整品牌。我接觸到一個決策科學產生出來的行銷與消費者決策的嶄新心理模型：神經科學、行為經濟學、認知與社會心理學的最新綜合發現。我為之深深著迷，因為它為我說明以前我弄不懂的消費者行為，但在同時它也令我氣惱，因為它推翻了我對消費者決策的一些基本假設。那是我頭一回感受到這種依據最新科學發現的方法的力量，而不是依據信念與假設。這項知識不但創造出新詞彙，幫助我們了解消費者的行為，同時也為行銷提供一個堅固的架構——從品牌策略與定位，到創新、廣告和互動式媒體。

這種方法不但有趣、與眾不同，同時也為品牌創造可觀的財務成果，激發 T-Mobile 在英國的「快閃舞動」（Dance）廣告。在競爭激烈的市場，這支廣告的成果極為驚人：

● 146% 的投資報酬率

● 銷售增加 49%

● 市占率成長 6%

● 取得客戶的成本減半

● 品牌考慮購買度增加到 3 倍

● 零售店來客數增加 1 倍，門號換約成長 20%

● 既有客戶增加使用服務，支出比市場平均多出 11%

● YouTube 點閱率達 3,600 萬次，臉書社團達 68 個

（資料來源：T-Mobile 及IPA）

後來，這個方法全面應用在 T-Mobile 其它的品牌「接觸點」（touch points），像是提案開發、零售店面設計和客服。T-Mobile 前任英國區副總裁麗莎．哈蒂（Lysa Hardy）表示，這些改變的整體效果，還有使用相同宣傳平台的後續廣告，使得 T-Mobile 的客戶流失率減少了一半（離開通訊網的客戶比率）。3 年前 T-Mobile 還是英國客戶流失率最高的電信商，現在不但是最佳電信商，而且流失率還降到歷史低點。這個方法後來推廣到 T-Mobile 所有歐洲市場，進一步建立了業界知名度，甚至獲得最佳品牌重塑（brand relaunch）的獎項。

我大受激勵，便開始深入研究決策科學的文獻。一如我先前的猜想，這些年來我所使用的心理模型根本不完備，在很多情況下，甚至是完全錯誤。我越來越著迷於我所學到的，以及這些知識對於建立品牌和帶動營收的價值。這個經驗十分具衝擊力，甚至促使我轉換生涯跑道。我辭掉在 T-Mobile 的工作，加入「解密」（Decode）公司，我在 T-Mobile 運用的階段改變就是由這家顧問公司開發出來的，過去 3 年來我學習了大量知識。

本書的宗旨是要分享我把決策科學應用在行銷的旅程，以及我對消費者購買決策的有趣發現。我們現在有了一個架構、一種語言和一個不斷擴增的知識庫，足以供行銷人員了解品牌選擇的真正動力。最重要的是，我希望藉由本書讓讀者可以了解這些寶貴的知識，並且把它應用在行銷實務。我的個人經驗，以及客戶與其廣告公司一致的回應，都認為它有以下的好處：藉由全新、深入的認識改善說明與預測能力，提出更加犀利的提案，更加精確的簡報，提高客戶與廣告商之間的效率，更有信心和能力去傳播知識與訓練。此外，跨國客戶終於不必再忍受品牌定位與創意開發的「中央」與「地方」爭議所造成的緊張與挫折。最後，但同等重要的，決策科學為行銷人員鋪路，讓我們可以踏進董事會，走出行銷幻境。

決策介面對於購買決策的影響：逛逛學校餐廳

想像你是一所學校的校長，並且相當關心學生們的健康。你想要改善他們的飲食習慣，降低攝取熱量。那有什麼最好的方法可以達成這個目標呢？或許你會想到校內「廣告」宣傳的主意，由此告知學生們健康食品的好處，讓他們知道更多有關於吃下太多熱量的負面影響。很多健康心理學領域的研究都指出，這種宣傳或許確實可以改變人們對高熱量食物的態度，有助於提升健康飲食的意願，不過，同類研究也顯示出，這對於實際行為的影響結果微乎其微。

我們本身可能也都有過同樣的經驗。如果我們的行為都可以遵照原本設想，那麼很多人就不會吸菸，「身體質量指數」（BMI 值）超過 25 的人也會變得很少。所以按理說，下一步你可能會想到在學生餐廳裡頭採取更直接嚴格的措施，譬如只供應健康餐點，拿走所有不健康的食物。但這麼做的效果恐怕也有限，因為我們無法阻止學生去其它地方用餐，例如街角不健康的漢堡店等。那麼，我們還有什麼其它選擇呢？

《瞎吃：最好的節食就是你根本不知道自己在節食》（Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think , 2006）一書作者、康乃爾大學消費行為學「約翰‧戴森講座」（John Dyson）教授汪辛克，曾經用過一個非常特別的方式來處理這個議題。他在實驗中沒有更動菜單上的任何品項，只是改變了餐廳的擺設和商品的陳列方式。換句話說，他沒有改變販售的商品，只是改變了呈現方式——他改變了決策介面。以下是一些他的重新陳列方式和這對食物選擇的影響效果（圖4.1）：

●　 花椰菜被移動到取餐動線的最前方之後，消費量提高了 10% 到 15%。

●　 蘋果和柳橙不是放在不鏽鋼餐盤，而是改用一個美觀的餐碗來盛裝後，銷售出現了 2 倍以上的成長。

●　 冰淇淋冷凍櫃蓋子從透明材質改成不透明之後，選用冰淇淋的學生人數比率從原來的 30% 下降到了 14%。

●　 餐點售價包含健康的點心（水果），但諸如餅乾之類的不健康點心則必須另外付費購買，這使得水果消費量增加了 71%，餅乾則減少了 55%。

●　 把巧克力牛奶移動到原味牛奶後方，讓人們必須開口要求才能拿到，就會有更多學生選擇原味牛奶。

●　 把原本靠著牆壁的沙拉餐檯移動到結帳櫃檯附近後，沙拉的銷售量就提升到將近 3 倍。

這些改變加總起來後顯著地降低了攝取熱量，也使得整個午餐組合變得健康多了，但是學生們卻完全不覺得有任何地方不一樣。不過，只要這些改變一取消，飲食行為也會回到原樣。

為什麼看起來這麼微不足道的決策介面改變——物品的擺放方式、視線範圍、拿取物品的花費力氣等，竟然可以對購買決策帶來這麼大的影響呢？為什麼單憑決策介面改變，也就是把花椰菜放在取餐動線的最前方，這個唯一不同於平常安排的地方就可以讓學生們購買更多的花椰菜呢？背後的基本原則是什麼？

以花椰菜來說，這個改變意味著它在購買決策過程的初步階段就出現了。所以，學生們進入餐廳時的動機脈絡就會變得很重要。我們可以合理假設他們很飢餓，這會成為一個內在動機，促使自動駕駛系統去搜尋能夠滿足這個生理目標的選擇。在這個脈絡下，他們所看到的第一種食物就會有很高的價值。因此，相較於過去的學生餐廳可能是在餐盤裝滿肉類和薯條後才見到花椰菜，如今在一個空餐盤上，花椰菜的知覺價值當然也會變得更高得多。餐盤裝滿時，學生們在心理上早已得到滿足，導致決策過程中較晚出現的任何食物，知覺價值都會降低。如果我們很餓，就很可能會把眼前看到的第一項食物裝到盤子裡以解決問題，這也會讓餐盤沒有太多空間可以容納之後出現的食物。

把柳橙放在一個很吸引人的水果碗，用不同的形態來呈現它，就能進而提高它的知覺價值，就像包裝的功用一樣。它會看起來更好吃、更有價值。冰淇淋冷凍櫃的不透明上蓋則可以對決策過程的第一步——即知覺——形成阻礙。它讓人們察覺不到「冰淇淋」的訊號，當然也就不會產生想要吃冰淇淋的念頭了（即便它的愉悅價值〔hedonic value〕很高）。我們在排隊結帳時可能都有過這樣的經驗：純粹只因為在等候時看到巧克力棒，就激發出想要吃它的欲望。如果沒有這個訊號，我們就不會有這種渴望——這就是名副其實的眼不見為淨。

牛奶位置重新安排的例子也可說明相同原則。把原味牛奶放在巧克力牛奶前面，可以構成處理巧克力牛奶資訊的障礙。同時這也迫使人們必須開口要求餐廳工作人員幫忙拿取，這是一個會讓人失去動力的額外行為成本，特別是當有其他學生排在你後頭的時候，更會形成時間壓力。所以，學生們會因為比較方便拿取而選擇原味牛奶，也就是說，原味牛奶的行為成本比較低。

而談到購買餅乾的問題，無論是分開購買或包含在套餐裡頭，其實學生們都必須付出同樣的價錢來買餅乾。但是，從知覺的角度來說，這兩種購買方式卻有著天壤之別。在購買套餐的當下他們不會感覺到餅乾的具體價格。學生們固然知道餅乾要花錢買，但卻感覺不到任何訊號指出它的確切價錢，所以知覺成本就變得很低。如果必須分開購買的話，餅乾的價格就會凸顯出來，讓人產生具體的痛感，從而提高知覺成本。最後，人們在經過「價值—成本」的權衡調整後，就比較不會想要購買餅乾了。

Google 曾經在 2012 年初在員工餐廳採用這套方法。讓我們來看看他們的一部分做法吧：

●　 甜食不再放在公開的架上，而是要人必須伸手到比較不透明的容器中拿取，這使得人們的甜食攝取熱量在短短 1 週內就下降了 9%。

●　 既然人們往往會把最先看到的食物放入餐盤，那麼你一踏進餐廳第一個見到的就會是沙拉吧。

●　 按照顏色標示各種選擇——綠色標籤代表蔬菜；甜點多半會貼上紅色標籤——運用明確訊號來具體呈現哪些是健康的選擇，哪些不是。

●　 過去是飲用水就在水槽，汽水則放在冰箱。現在瓶裝水被放在冰箱裡的視線高度，汽水則挪到下方。改變擺放位置使人們增加了 47% 的水攝取量。

這和汪辛克的取餐動線研究顯然有很多相似之處，而且改變效果也很驚人。決策介面可以高度影響行為的這項原則，即便是用在營養學專家身上也會成立，汪辛克的另一項研究就可以說明這一點。這批專家為慶祝一位同事的成功而出席一個「冰淇淋宴會」，並且被隨機發給大號或小號的冰淇淋杓和碗。雖然他們都是營養學專家，但是拿到大號冰淇淋碗的專家們還是不自覺地為自己多盛裝了 31% 的冰淇淋。拿到大號冰淇淋杓的人則是多裝了 14% 的量。

這些例子不只可以說明飲食消費，還可以說明決策科學的一個基本結論：決策不僅會受到呈現內容的影響，也會高度地被呈現方式所影響。傳統的經濟學理論無法解釋這些作用，因為這些餐點的客觀價值和客觀成本都沒有改變，無論是擺在取餐動線的前面或中間，花椰菜都還是花椰菜。

即使想法不變，介面也能改變行為

若要改變行為就要先改變想法，這是我們行銷人一直以來的努力宗旨。我們被灌輸認為，人們是因為不了解我們的產品才會不使用它，所以要想說服他們購買，就得讓他們知道一些我們認為的重要資訊。我們常想以製作娛樂性電視廣告的方式來誘發正面態度，希望觀看廣告後帶來的正面作用，可以為人們對品牌的態度產生正面影響。有個說法是，態度是行為的唯一動力，各種前測方法通常也提供了有力佐證：我們可以測量大多數受試者所陳述的意圖和態度，評估產品、包裝或廣告為品牌做了什麼貢獻，並由消費者是否對品牌展現正面態度來總結刺激因素的效果。但這些說法的重點都在於人，而不是進行決策的環境脈絡。因為它假設我們必須對非顧客提出有說服力的論點和資訊，才能改變他們對於產品和品牌的態度，並進而相應地調整購買行為。

這種說法固然沒錯，我們也將在下一章裡討論到人的部分，但這絕對還是不夠的。我們已經知道的是，任何行為都是情境外部因素和個人內在因素之間的互動。餐廳動線的例子就可以說明，決策過程的根本因素並不是意圖和態度，而是在做決定的那個當下和所置身的情境脈絡中有什麼具體知覺經驗。一些枝微末節卻確實存在的訊號以及微妙的行為結果，都能影響購買決策，這讓我們注意到另一個甚至是更基本的論點：態度不是決策的唯一動力。所以，改變態度並不一定是改變行為的必然前提。「決策介面」的改變，以及界定著決策當下會有哪些知覺特徵的背景環境，也可以影響人們的選擇。

行為經濟學的核心觀點之一就是改變行為並不一定要改變想法。這個觀點影響深遠，包含美國和英國政府都已在公共政策的領域成立專門單位來探討這門知識，並用以更佳了解和擴大影響民眾在能源使用、健康照顧、犯罪和道路安全等方面的決策。有主管機關在運用道路號誌來標示向前駛來的摩托車車速時，就增加了另一個訊號來代表速度。只要是以限速範圍內車速騎向號誌的車主，就會看到一張笑臉（圖4.2），但若是車速過快的人，就會看到一張嘴角朝下的哭臉。這些訊號讓更多駕駛變得遵守交通規則，並顯著降低了車禍發生。這個號誌只需要少許花費，效果卻更勝於測速照相機。

笑臉的用處在於它為車速賦予了意義，因為缺乏輔助說明的車速數字會讓自動駕駛系統較難理解。它的效果也比傳統罰則更好，因為笑臉可以透過立即回饋來刺激行為改變，不用等到幾個星期或幾個月後才能讓人收到罰單。那張不開心的臉會直接和我們的自動駕駛系統進行溝通，在超速的當下就提醒我們應該解決這個問題。相較於事後的處罰，我們在決策當下就可以很實際地感覺到那張不開心的臉。

接近決策點的地方就是影響行為的關鍵所在。拿一個我們都很熟悉的行銷範例來說，推廣機制就很能說明這種效果，因為它的介面正好就出現在決策發生的當下。曾有學者研究過不同推廣招數如何影響士力架巧克力（Snickers）的銷售。他們的第一波推廣內容只是一句口號（「幫你的冰箱買一些吧」），這帶來了平均 1.4 條的銷量。接著，他們在推廣內容加入一個行為定錨（behavioural anchor）：「幫你的冰箱買個 18 條吧。」這句話聽起來可能很荒謬，但卻帶來了極大影響，這時巧克力棒平均銷量達到了 2.6 條。這兩波推廣都沒有售價折扣，他們只是靠著加入一個比較高的數字當作有具體實感的定錨，就使得銷量幾乎成長了 1 倍——而不用先做態度上的改變。

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結語
謝詞
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