Executive Summaries
本版要目精華
自我管理
8 管理真誠領導力
羅伯.高飛 Rob Goffee
蓋瑞斯.瓊斯 Gareth Jones
真誠不是純粹權謀操作下的產物,而是精確反映出領導人內在自我的各個層面,因此稱得上是一種藝術。但卓越領導人似乎懂得,應該在什麼時候、向什麼人展現什麼的人格特質。他們就像變色龍,能因應環境與部屬的需求而改變,而他們在這個過程中,並不會喪失自己的本色。
人們對花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人,愈來愈不滿,因此,真誠這個特質,成為大家對當前企業領導人的衷心期待,不幸的是,這種特質相當罕見。領導人與追隨者都會把真誠與真摯、誠實和正直連結在一起,因此,大家對卓越領導人下的獨特定義,就是真情摯性。
真誠領導人能持續專注在要追求的目標上,但絕不會忘記自己的出身。他們很能適應環境,靠著從(有時很嚴酷的)成長經驗得來的直覺,去了解他們想影響的人,知道對方期待與關切的事物。他們保有自身的獨特性,但懂得如何在強大的企業與社會文化中獲得別人接納,也知道如何運用文化要素,來展開激烈變革。
兩位作者在本文中,綜合五年的研究心得,加上他們擔任多種產業各級組織領導人顧問的經驗,來探討真誠領導的特質。作者認為,懂得如何管理自我真誠的領導人,會愈來愈精通這件事,也更能激勵並留住忠誠的追隨者。
一般人往往認為,真誠就是謀略詭計的相反,是某種坦率正直、真實誠摯、簡單不複雜的東西。但這個真誠的概念不僅過於簡化,也不合道理。經理人若是誤以為,無拘無束表達內在自我就是真誠,那就絕對無法成為真誠的領導人。
自我管理
18 幫自己打分數
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan
每位領導人偶爾都會走上岔路歧途。但是領導人在組織中的位階愈爬愈高之際,能夠坦誠、直接給他們意見回應的人愈來愈少。
上司不再時時緊盯他們,等到管理作為出了差錯,對經營造成負面影響,通常為時已晚,來不及採取補救。
因此,在日常繁忙的公務之餘,經由自我評估,時常暫停一下,問自己一些關鍵性的問題,是明智之舉。
本文作者羅伯.柯普朗在高盛公司服務22年期間,曾經主持公司的資深領導人訓練計畫,也共同主持高盛的合夥人委員會。
他在本文點出領導人應該經常自我反省的七個領域:願景和優先要務、時間管理、意見回應、接班規畫、評估和調適、在壓力下領導、保持本色。
作者在每個領域列出一系列問題,並以真實生動的企業高階主管案例,說明自我評估帶來哪些正面的影響。
這些問題聽起來簡單,作答的人卻經常對自己的答案感到吃驚,甚至有如醍醐灌頂。舉例來說,高階主管曉得,他們應該專注於最重要的事務上,但若是不自省,很少人真的明白自己把時間用到哪裡去了。
柯普朗建議你將上班時間內每個小時所做的事情寫下來,記錄一個星期,然後檢查你實際的作為是否符合原先的意圖。
至於意見回應,經理人應該問自己,有沒有從部屬那裡得到真實的評價(很可能沒有)。你得花些時間、下點功夫,才能說服部屬打開心門,告訴你什麼地方做得不好。
自我管理
30 完美轉場機制
大衛.奈德勒 David A. Nadler
執行長若因表現不佳而黯然下台,公司通常會聘請一位他們認為更加幹練的好手,足以擺平前人無法解決或不願碰觸的難題。
董事會信賴新執行長的理由是:公司目前的困境和他成功克服過的挑戰十分雷同。不過,公司特別挑選來的新執行長解決了他熟悉的問題後,必定會面對一批生疏的問題,而他不見得擅長處理這類問題。圓滿達成第一波整頓行動所需的經驗、能力和性情,往往有別於面對第二波困難之需。在第一波任務中十分奏效的方法,很可能和第二波任務所需的方法迥然不同。
這時候執行長有四種選擇:(一)拒絕改弦易轍,等著將自己的寶座拱手讓人;(二)認清第二波任務需要運用的新技能,並學習這些技能;(三)縮減或限制自己的職務,以補個人能力之不足;(四)安排一位能夠解決既有問題的接班人,以填補欠缺能力與興趣的現任執行長角色。
惠普電腦前執行長菲奧莉娜是第一種選擇的代表人物、美林證券董事長兼執行長歐尼爾是第二種選擇的範例、Google創辦人布林和佩吉是第三種選擇的代表人物、奎斯特醫學檢驗公司前執行長傅里曼則是第四種選擇的實例。後三項選擇是大多數執行長在面對第二波挑戰時的合理反應,而要做出這些選擇,就得具備在高階主管身上罕見、卻是他們最需要的三項特質:善於觀察、勤於內省、保持謙虛。
執行長可以採取四個重要步驟來判定自己是否已經跨入新階段,然後採行因應措施:(一)承認自己的領導作風、方法已經不合時宜;(二)接受他人的忠告,認清自己領導不力的原因;(三)分析和了解第二波行動的性質;(四)決策與行動。