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【國外好評】
「這本書對企業在提供卓越顧客體驗所面臨的挑戰進行了精彩的總結，並提供實用的解決方案。對於任何需要如何在顧客體驗上投資寶貴資源的人來說，這是一本必讀之書。它同時也是一個關於在提供非凡顧客體驗中具核心地位的及時提醒。」
——大衛．里卡德（David Rickard），Everest Group 合夥人

「顧客是企業最...

04顧客體驗：打造品牌的新指標

在本書的PART 1，我解釋了品牌如何從以產品為中心的視角轉，轉向以顧客為中心的視角，以及這場革命如何隨著數位科技的發展而興起。本書的PART 2旨在為品牌提供在21世紀最偉大的商業戰役中，獲得成功的一些關鍵：如何贏得顧客（見圖4.1）。
儘管「以顧客為中心的文化」的誕生，導致品牌戰略上的重新定位，這有時對品牌來說很難執行，但它也帶來了新的機會。就像熊彼特的創新理論一樣，數位革命打開了許多新大門，甚至比它關閉的門還要多。那些經過驗證的前數位時代商業解決方案已被擱置，為專注於最大化顧客價值的新策略開闢了空間。如果品牌能充分利用數位科技提供的新機會，來儘可能長期地吸引、關注並留住顧客，他們將能夠創造出可持續的競爭優勢。
這些新策略的一個共同特點是：充分利用數位科技所提供的新可能性，創造一個完整的全通路顧客服務體驗。面對日益緊密的顧客互動新方式的挑戰，各品牌被迫完全重新思考顧客體驗。他們現在需要考慮顧客的思維方式，了解他們在與品牌互動的整個旅程中，如何在情感、感官和社交層面作出反應。品牌現在被鼓勵，有時甚至是被迫地，在顧客的每一個階段和所有銷售通路上，提供令人滿意的功能性和情感性的顧客服務體驗。
我認為有必要在本章中回到一個既核心又貫穿全書的概念：顧客服務體驗。究竟這個品牌和零售商戰略的新「標誌」是什麼？它從哪裡開始，又在哪裡結束？面對這個新的戰略需求，所有品牌是否都處於平等地位？他們該如何在創造最大價值的同時，亦改善顧客服務體驗？這些都是簡單的問題，但答案卻不那麼簡單！

為何「顧客體驗」如此重要？
顧客服務體驗的重要性反映了從交易模式向關係模式的轉變。這一轉變在多個層面上產生了影響，品牌必須充分理解並接受。顧客現在是一個獨立的個體，而不僅僅是購買者。他們的環境、社交互動、思維方式以及購買歷史，都會發揮影響作用。公司必須盡力適應這些獨特且不斷變化的顧客需求。

從交易模式到關係模式：讓位於顧客體驗
自20世紀末以來，學術研究和商業經驗都強調了從「以產品為中心」到「以顧客為中心」的轉變。更廣泛地說，我們可以將這一轉變描述為從「交易模式」向「關係模式」的演進（見圖4.2）。前一章提到的忠誠度策略，正是這一演變的最佳例證之一。
關係的建立涉及到構建以顧客為中心的商業模式，企業將試圖在銷售產品之前，先與潛在顧客和現有顧客建立長期關係。但要建立持久的關係，即使是銷售關係，也不能僅僅基於理性的成本效益分析。過去被企業忽視的認知、情感和社交因素，現在正開始發揮作用。簡而言之，這些因素都與體驗有關。品牌將努力在進行銷售的整個旅程中，為顧客提供最佳體驗。當然，這仍然是對需求的回應，但現在有了一點「額外的附加價值」：情感、愉悅、真實性或人際交流。
約瑟夫．派恩（B. Joseph Pine II）和詹姆斯．吉爾摩（James H. Gilmore）在1998年於《哈佛商業評論》發表的文章，〈歡迎來到體驗經濟〉（Welcome to the experience economy）中所預測的「體驗經濟」理念，正成為思考所有經濟利益相關者之間互動的新方式，並在日益擴大的生態系統中運行。
作為消費者，我們不再僅僅尋求像房間、手機或計程車，這樣簡單的商品或服務。我們越來越多地是在尋求能夠提供：消遣、發現、冒險或記憶的東西。
這顛覆了經濟運作方式及交易的基本概念。與傳統的「賣方、產品、買方」三部曲相比，我們現在需要考慮環境、消費者的主觀願望以及他們的幸福感。
Apple Store於2001年推出，其目的不僅是為了擴大銷售和利潤，更重要的是為Apple用戶豐富並傳播Apple體驗。這些設計精美的商店經常進行大規模翻新，融合了銷售、售前服務、培訓課程和會議，創造出一種社交與個人化的體驗。另一個例子是Airbnb，該公司在2016年，將業務從原本專注於出租公寓擴展到「體驗」，提供與人互動的活動或培訓課程，涵蓋從品酒、跳傘、音樂會、表演，甚至亞馬遜求職面試模擬等多元主題。
派恩和吉爾摩以咖啡為例，說明顧客體驗可以為單純的產品或服務銷售，帶來逐步增加且可衡量的價值。

經驗的價值-派恩和吉爾摩的咖啡範例
在〈歡迎來到體驗經濟〉一文中，派恩和吉爾摩透過顧客體驗模型，探討咖啡經濟價值的提升：
● 商品：咖啡豆被收穫後，以批量方式在市場上以固定價格交易。在這個階段，每杯咖啡的價格不到2、3分歐元（新台幣1元）
● 商品化產品：咖啡豆經過商家研磨、烘焙和包裝後，咖啡的價格每杯約為15分歐元（新台幣5元）
● 服務：在顧客的要求下、或由外部人員製作咖啡的準備和服務，使其具有無形的價值。賦予服務的價值高於產品本身的價值，因此一杯咖啡可以用50分到1歐元（新台幣18元到35元）的價格出售
● 體驗：在一家裝潢精美的餐廳或時尚咖啡館中，一杯咖啡的價格可能達到4歐元或5歐元（新台幣140到175元）。店內氛圍、餐具、杯子的設計以及咖啡師的友善態度，都是圍繞著一杯咖啡的購買過程而形成的體驗。

例如，星巴克顛覆了咖啡產業，透過將體驗納入其策略的核心，贏得顧客的忠誠。星巴克的使命並非專注於產品本身，而是著眼於一個更為全球化的目標：「啟發並滋養人類精神——一個人、一杯咖啡、一次鄰里交流。」除了提供優質咖啡之外，它向顧客承諾的是關注每一位顧客，為他們提供一個有價值的體驗。
這種體驗從一件微小的事情開始：詢問每位顧客的名字，並寫在他們的杯子上，這樣當餐點準備好時，店員可以叫他們的名字。這看似微不足道的細節卻改變了一切，因為它創造了一種熟悉感，讓顧客感覺自己很重要。再加上星巴克店內紐約風格的裝飾，舒服溫暖的氛圍，舒適的扶手椅和大桌子，顧客可以單獨或與其他人一起來這裡坐下放鬆、閱讀、工作或聊天。免費的無線網路和電源插座，也使星巴克成為一個介於工作與家庭之間的「中途站」，歡迎人們來這裡消磨時間。此外，品牌的視覺識別——杯子的設計、咖啡師的服裝——以及熱咖啡的香氣，為顧客所提供的多重感官體驗。店內提供的咖啡豆來源或咖啡製作方法的資訊，則增加了教育性，使等待時間變得更加地有趣。
星巴克提供了一個兼具個性化、娛樂性與友善的體驗，這也合理化它的產品為何可以高價販售。星巴克一杯大杯咖啡的平均價格約為3.25英鎊（約新台幣135元）。

如果一家公司能夠銷售的是體驗而非僅僅是產品，它不僅可以創造即時價值——提升銷售利潤，還能增加未來的價值，為長期的商業關係奠定基礎，這種關係是建立在重複銷售之上的。
將體驗放在首位，重點不再聚焦放在商品或服務對顧客的影響上。「為了具有競爭力，公司必須精心策劃一系列顧客在購買過程中所能感知到的『線索』。」線索可以是任何顧客可認知到、感受到或注意到的東西，無論它是產品的內在特性，還是與產品所傳遞的情感、激發的感官體驗以及提供的環境有關。這些都是線索的一環，無論是其存在還是缺席。
因此，顧客體驗是一個品牌可以在其中表達自我的廣闊領域。品牌需要關注顧客作為個體的一切行為，並注意從售前到首次購買後的長期忠誠度中，他們傳遞給消費者的所有線索。所有這些都促成「顧客旅程」此一概念的誕生。

多重因素形塑的顧客旅程體驗
在我看來，理解顧客體驗的一個好方法是，將其分解為三個獨特且互補的因素：(1) 產品性能、(2) 價格和 (3) 顧客旅程。這樣做可以將與顧客忠誠度相關的所有客觀和主觀考量結合起來，這也是我們在前一章中討論過的。而顧客體驗的重要性，使顧客旅程與產品和價格同等重要。
我在下一章中會花更多時間討論的顧客旅程，將會成為顧客體驗的一個新支柱。它代表了顧客與公司之間的所有互動階段，從考慮到購買，再到推薦產品或服務。因此，它是多種因素的結果，特別是前一章中提到的影響忠誠度的主觀因素（個性化、正面情緒以及無負面線索的存在）。正是這些不同因素的積累——這些因素是在顧客與品牌的關係過程中逐步建立的，並且與產品性能和價格一起將決定顧客體驗的品質，如本章開頭的圖4.1所示。顧客並不會基於一次性、分散的互動，來評價他們的體驗和滿意度，而是基於連續不斷的互動。
這可能聽起來非常理論化，但實際上很容易理解。讓我們以一部恐怖電影為例（別擔心，這與顧客關係管理無關）。如果你注意到可怕場景前的幾分鐘，你會很容易察覺到氣氛的變化。音樂變得更加令人恐懼，演員的面部表情開始改變，燈光變暗……所有這些因素都共同增加了我們的壓力。但如果單獨考慮每一個因素，它們完全不會產生相同的效果。
顧客旅程是顧客與品牌之間，無數次互動的總和，顧客在這些互動中基於許多主觀因素形成自己的看法。這個旅程可以分為四個主要階段（我在第2章中介紹過——參見圖2.2）。

顧客旅程的四個階段
1. 認知和尋找資訊：這個階段包括顧客識別他們的需求，確定哪些標準對他們來說是優先考量，然後搜尋有關產品的基本資訊。
2. 考慮和比較選項：消費者會到商店試用產品，或者在網上進一步研究，以根據不同標準來比較產品和競爭對手的選項：產品特性、附加服務（如保證、配送等）、價格、品牌親和力（基於他們的意見或過去的經驗）。大多數的情況是，他們會先上網進行研究再登錄實體商店。
3. 決策：這是購買階段，無論是在商店還是網上完成。即使銷售已經達成，這裡仍然有一系列不應被忽視的顧客體驗：例如實體店的接待、店內氛圍、結帳時短暫的等待時間、網站的易用性、配送速度等。
4. 售後：這個階段的目標是，盡一切可能確保顧客滿意、進行未來的購買以及將你的品牌推薦給其他潛在顧客，例如透過處理售後服務、技術支援或個性化促銷等方式來實現。

這段旅程講述了一個涉及顧客的故事，這個故事由正面或負面的情緒組成。例如，處理顧客訂單、付款、等待等過程，展示了顧客旅程的範圍。顧客旅程涵蓋「購買前」和「購買後」，並專注於整體上的顧客體驗。舉例來說，如果你從一家郵購公司收到一個損壞的包裹，你可能會感到不滿意。但是，如果你的投訴能立即得到客服的處理，並且在24小時內免費收到一個新的產品，還附上了一份個性化的禮物，那麼這個體驗，將促使你對該品牌的看法和關係產生積極影響。這種被視為獨特且受重視的顧客記憶，將成為顧客忠誠度和品牌聲譽的主要推動力，並且這一記憶會比最初的損壞包裹，更深刻地留在你的腦海中。
因此，我們從「服務、價格、性能」三重奏逐漸轉向「旅程、價格、性能」三重奏的顧客體驗模式，在這裡，每個因素都具有同等的重要性。
然而，這種對公司至關重要的顧客體驗，卻在一個越來越多元化、顧客越來越希望被視為獨特個體的世界中，變得愈發複雜。

04顧客體驗：打造品牌的新指標

在本書的PART 1，我解釋了品牌如何從以產品為中心的視角轉，轉向以顧客為中心的視角，以及這場革命如何隨著數位科技的發展而興起。本書的PART 2旨在為品牌提供在21世紀最偉大的商業戰役中，獲得成功的一些關鍵：如何贏得顧客（見圖4.1）。
儘管「以顧客為中心的文化」的誕生，導致品牌戰略上的重新定位，這有時對品牌來說很難執行，但它也帶來了新的機會。就像熊彼特的創新理論一樣，數位革命打開了許多新大門，甚至比它關閉的門還要多。那些經過驗證的前數位時代商業解決方案已被擱置，為專注於最大化顧...

人類的優越性
馬修．萊恩（Mathieu Laine）

奧利維耶．杜哈（Olivier Duha）是一位成功的企業家，他以熱情傳授其成功的關鍵。他也是一位具有堅定價值觀和信念的人，在他的社會願景以及商業模式中，都找得到的一個核心信念，那就是：他堅信人際關係在我們的世界中，扮演著不可替代的核心角色。

面對著個人將被機器取代的宿命觀點，他不認同一切都需要被「虛擬化」。即使電腦演算能力（摩爾定律）的指數增長，讓我們感覺人類終將如菲利普．狄克的短篇小說中那樣，逃不過被機器取代的命運，但奧利維耶仍然相信，人際互動具有的關鍵性—儘管他並不反對透過創新的科技來「增強」這些互動。

作為Webhelp這間現已與Concentrix合併，成為全球第一的顧客體驗企業之CEO和創辦人，他在這二十多年來身體力行打造出以人為本的經營方法。在其他人透過大規模的數位化，將人機之間的連結去人性化時，他早早地便專注於顧客服務。相對於那些只關注短期財務目標、致力於縮減團隊規模，並暗自希望不再需要團隊的經營者，他反而十分注重顧問人才的培養和發展。

杜哈用他的座右銘「以人為本」強調這一點。對他而言、對我們這個世界而言，這是唯一價值別無他選！

在企業與現有或潛在顧客之間的連結上，沒有這些涵蓋所有語言和時區的人，就無法實現任何目標。現在，他們在科技的幫助和伴隨下，仍然熱情地為顧客提供優質的體驗。科技無疑是重要的盟友，但它必須是用於幫助人和人之間的聯繫，而不是反過來。

杜哈重申：進步，不能、也不應該取代人類。亞里士多德創造「政治動物」這個詞，將人類描述為無法自給自足的「社會動物」，因為他們需要成為整體的一部分。他們必須透過交流來參與這一過程，而科技的快速發展並不表示人類注定要與同伴分離。
如果科技要成為人類的盟友，使人們能夠增加知識和能力，那麼人就不能成為科技的附庸。杜哈將此作為他的座右銘，可這並不是一件容易的事，更不是一件無關緊要的事。

我們的時代是哲學、經濟和科學時期的產物。佛洛伊德在超人類主義和人工智慧超越並取代人類的野心（「奇點」）出現之前，就就曾明白點出，人類已經遭受過幾次以人為自我中心的打擊與屈辱了。像是哥白尼的發現，地球並不是宇宙的中心；達爾文讓我們了解，人類是從猴子演化而來的；佛洛伊德則認為，人類並不是自己思想的絕對主宰；尼采同時也說過：「人是一個需要被超越的東西」。更不用說以「新人類」的名義實施暴行的極權主義政權。各式破壞人與人之間的連結事件，即使在今天，仍然是受許多社會運動所干擾。

面對這些反人性主義的情緒，不僅僅是哲學家、經濟學家和偉大的小說家—如韓波 所說的這些「先知」—需要挺身而出。經濟界的人士和政治領袖一樣肩負責任。在一些人預測「新新人類」或「後人類」的重大突破，將我們這些老舊人類放回考古陳架之時，這些反思及隨之而來的行動是至關重要的。

杜哈並不是唯一深思這些問題的人。以文學界為例，從塞繆爾．巴特勒於1872年發表的反烏托邦小說《厄威諾》（Erewhon），到伊恩．麥克尤恩最近的《機器如我人類如你》（Machines Like Me），文學界一直在質疑我們與科技的關係。

在《厄威諾》中，這個詞是「無處」（Nowhere）的回文，主角發現了一個禁止所有科技演進的世界，因為他們害怕看到機器取代人類、到最終取而代之的地步。「目前人類相信自己的優勢在於此；他花費了無數的勞力、時間和思考，來使機器變得越來越好；他已經在實現一些曾經看似不可能的事情，並在這方面獲得成功，如果允許這些改進一代代積累下去，結果似乎是無限的。」

相反地，麥克尤恩描述主角查理買了一個「亞當」，一個擁有功能強大的男性機器人，能夠進行對話並與他人進行肢體互動。擁有幾乎像人類般的外形特徵，亞當分享了對查理愛慕的樓上鄰居米蘭達的看法，他很快在故事主角的生活中占了重要地位。查理透過使用手冊，知道如何「殺死」這個最終會與米蘭達做愛—且似乎會比他做得更好，並在他聽得到的距離內—的機器人，讓他成為「第一個被人工製品戴了綠帽的人」，並讓我們瞥見「人類的過時性」。然而，這台機器並沒有意識，它只是看似有意識。而這正是問題所在。

即使在自由派中，當代經濟文獻也出現一股樂觀派的浪潮，包括約翰．諾爾貝格 、泰勒．科文和菲利普．阿吉翁，以及由麻省理工學院教授戴倫．艾塞默魯 所領導的一個持懷疑論的運動。艾塞默魯這位「新熊彼得學派」的學者，曾是科技進步的堅定支持者，現在則主張，如果人工智慧按照目前的軌跡繼續推進且缺乏監管，可能會引發各種社會、經濟與政治問題。

作者杜哈告訴我們，科學使這些方法成為可能，這些方法不斷增進和改善日常生活，同時仍然具有本體論上的人文主義特質，因為它們關注哲學、經濟學和文學所發現的多種變數。他不僅告訴我們對商業最重要的是什麼，還告訴我們對社會最關鍵的是什麼。

正是這種價值觀的大熔爐，為這本書的作者注入了活力。這本書既可以作為一本經驗之書，也是一部卓越的操作手冊，更是一份幫助他人實現未來成功的指南。然而，它同時也不忘對我們發出一個邀請：不要否認我們文明進展的根基。

「以人為核心！」

人類的優越性
馬修．萊恩（Mathieu Laine）

奧利維耶．杜哈（Olivier Duha）是一位成功的企業家，他以熱情傳授其成功的關鍵。他也是一位具有堅定價值觀和信念的人，在他的社會願景以及商業模式中，都找得到的一個核心信念，那就是：他堅信人際關係在我們的世界中，扮演著不可替代的核心角色。

面對著個人將被機器取代的宿命觀點，他不認同一切都需要被「虛擬化」。即使電腦演算能力（摩爾定律）的指數增長，讓我們感覺人類終將如菲利普．狄克的短篇小說中那樣，逃不過被機器取代的命運，但奧利維耶仍然相信，人際互動具有的關鍵性—...

推薦序 人類的優越性 馬修．萊恩（Mathieu Laine）
作者的話
前言

PART 1
數位政變：顧客成為商業活動的新主人

01 數位革命之前：前顧客時代
顧客時代之前的商業
多樣化、差異化、目標定位：「精準商業」的誕生

02 顧客的哥白尼革命
重新定位 #1：面對全球競爭
重新定位 #2：面對「專家型顧客」的挑戰
重新定位 #3：控制無止盡的評論和回饋循環
重新定位 #4：從「一對多」到「一對一」
重新定位 #5：適應隨時隨地發生的任何事情

03 顧客的主體性是品牌的首要關注
獲取忠誠度的重要性
建立忠誠度的關鍵：將顧客視為獨一無二的人
如何管理我們的認知偏差

PART 2
如何贏得爭奪顧客之戰

04 顧客體驗：打造品牌的新指標
為何「顧客體驗」如此重要？
「千面顧客」
顧客體驗的組成是什麼？

05顧客體驗的成功關鍵
第一個關鍵：同時達成4E
第二個關鍵：整合個性化顧客關係的需求

06 你能做什麼？管理顧客關係的工具箱
黃金法則第一條：即時且永久可用
黃金法則第二條：全程陪伴顧客
黃金法則第三條：顧客關係差異化
黃金法則第四條：充分利用科技
黃金法則第五條：測量重要的東西
黃金法則第六條：投資於情感智慧（人）

結論
謝誌
參考資料

推薦序 人類的優越性 馬修．萊恩（Mathieu Laine）
作者的話
前言

PART 1
數位政變：顧客成為商業活動的新主人

01 數位革命之前：前顧客時代
顧客時代之前的商業
多樣化、差異化、目標定位：「精準商業」的誕生

02 顧客的哥白尼革命
重新定位 #1：面對全球競爭
重新定位 #2：面對「專家型顧客」的挑戰
重新定位 #3：控制無止盡的評論和回饋循環
重新定位 #4：從「一對多」到「一對一」
重新定位 #5：適應隨時隨地發生的任何事情

03 顧客的主體性是品牌的首要關注
獲取忠誠度的重要性
建立忠誠度的關鍵：將...