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這是部傑作，目標宏大但絕對實用，內容有趣且可行，概括領導所有關鍵基礎。有抱負的領導者可運用這個核心指南來率領團隊與組織，達成無法自己完成之事，這正是領導的終極本質。
——薩拉斯．吉凡（Sharath Jeevan），《內在驅動力》（Intrinsic: A Manifesto to Reignite Our Inner Drive）作者

清晰易讀，引人入勝，詳盡實用。
——尼吉爾．尼可森（Nigel Nicholson），倫敦商學院教授

我愛這本書。它會先激勵你，你就有自信能成為更好的領袖。終生受用。
——裘．尤爾（Jo Youle），英國失蹤人口組織（...

第一章╱構想——設定方向（節錄）
推銷構想
想要領導，就得推銷，愈有經驗的領導者往往愈是厲害的推銷員。你會發現，必須將自己的理念、願景、優先順序、解決方案推銷給團隊、同事、老闆，以及公司內外的利益關係人，為此，很值得學習如何推銷。
如何有效推銷自身構想，有三個關鍵：
一、聆聽。
二、準備和詢問。
三、清楚明白自身構想。
￭聆聽
我們都有一堆了不起的想法，尤其跟朋友幾杯黃湯下肚的時候，但是到了冷冷的白天，那些想法卻像吸血鬼逃開黎明般地煙消雲散。測試想法的第一步，就看是否有人買單，願意支持。那麼要怎麼建立支持隊伍呢？
首先，你需要所有偉大領導者和推銷員的祕訣，也就是兩隻耳朵一張嘴，並且依比例使用：聆聽時間至少是開口的兩倍。
說服力非關推銷工夫，而是要了解對方的需求和想法。不了解對方的需求，就不可能影響他們。所以，要透過他們的眼睛看世界：他們的目標與優先項目是什麼？面臨哪些問題願承擔多少風險？有哪些個人盤算？知識就是力量，努力取得，善加運用。
聆聽不僅在於汲取知識，也在於建立信任。我們生活在一個很難讓別人聽見我們聲音的世界，總是感到受冷落、被忽視。所以當有人肯花時間、費心思聽你的意見，你會做何感想？正常反應會覺得感激、開心、放鬆等等，進而理所當然地給予回饋──對於看重我們的人，我們同樣看重。

￭準備和詢問
良好聆聽的核心在於提出好問題的藝術。提出好問題比做盛大演講還要難。演講由你主控，講什麼隨你。然而在對話中，你沒有全部掌控權，對方可能隨時拋出讓你意外的新資訊、想法或洞見。這表示比起重要演說，一場重要對話需要更多的準備。
有個不錯的準備方法：先釐清你最不希望對方提出的五個疑問和五項議題是什麼，而這些疑問和議題八成就是你得應付的。如果對話的進行出乎意料，你大概就沒辦法做好準備了。
好問題往往是開放式的，開放式問題能激發對方完整答覆，封閉式問題則只能以「是」或「不是」作答。各位可以參考以下舉例，會更加明白兩種問法的差異。
封閉式問題很危險，有招來負面回應的風險，即便是正面回應也無法提供任何資訊。一旦得到負面回應，就會陷入一場衝突：你得說服對方你是對的，而他們是錯的，從而造成雙輸局面。開放式問題則是邀請對話，鼓勵對方和你一起共同解決問題。

￭清楚明白自身構想
你當然知道自己的理念和想法是什麼，但真正的考驗在於：你是否知道別人「為何」要支持你的構想。你深愛自己的構想而不見其缺點，這是很大的風險。所以請保持客觀，從他人角度觀察這個理念。沒弄清楚別人會如何審視你的構想前，你其實並不是真的清楚理解它。
身為執行長，你可能熱切地想打造一個美麗新世界，讓組織至精至簡，而這可能扯出一堆流行術語：層級合併、外包、境外外包、最佳外包、適度規模調整、流程簡化──換句話說，你想解僱一大票人。毫無意外，員工對這樣的美麗新世界沒那麼熱切。即便真的如願大砍人員，倖存者可能也會感到受傷、焦慮、對前途憂心。為此，如果希望他們表現傑出，得描繪一幅超越解僱員工的願景，讓他們對未來充滿希望。
不要那樣戲劇化好了。對於提升部門績效，你可能擁有一個好點子，但如果這意味著你需要其他部門的協助合作，就別驚訝你會碰壁。別的部門有別的需求，且可能早已不堪負荷──他們最不想要的，就是去幫別人做更多事，說不定還得冒險搞砸自己的工作。
為此，審視自己的構想時，得自問兩個問題：
一、問題是什麼？
二、好處是什麼？
你想解決什麼問題，而那是誰的問題？值得解決的好問題是當中充滿痛苦的問題。沒人喜歡痛苦，執行長們常稱之為「失火的平臺」（burning platform，危急關頭的意思），看到火眾人就會想去撲滅。為此執行長不惜製造危機，聲明通常如下：「假如現在不進行改變，就會因為危險的對手而倒閉。」面對可能失去工作，多數人都會願意改變。
疫情就是「失火平臺」的極端例子，驅使企業在一週內完成過去十年也比不上的改變。在二○二一年二月下旬，遠距工作仍不可想像，到了同年三月底卻已是標準流程。徹底的痛、徹底的威脅，能激發戲劇化的改變。
如果沒有人感到痛苦，你的好點子恐怕很難激起迫切感，而這會是「有的話也不錯」，而不是「必須要有」的構想。
第二個問題：「好處是什麼？」好處愈大，人們愈會努力投入；你得到的支持愈多，公司愈是願意給出承諾，這個承諾可以是質化、量化（非財務面）或財務面的。次頁表格條列出改善員工士氣與提高顧客滿意度這兩個簡單構想的差別。
一般來說，公司認為財務面的獎勵最動人。當有人提出質疑時，你可以在他們眼前揮著財務大獎：「你真的打算因為那個問題，放棄一年五百萬英鎊的收益嗎？」沒有哪個高層想被視為阻擋公司每年多賺五百萬英鎊的人。大獎當前，反對聲浪會漸漸消音。反之，「提高顧客滿意度」的泛泛承諾，走不了太遠。所以，弄清楚你的構想，才能清楚地秤出獎品的斤兩。
當然，這樣的好處要有可信度。如果你認為縮短交貨時間可帶來一年五百萬英鎊，要找適合的人來對此加以認可。行銷及業務部門要同意：交貨時間縮短能夠帶來更多顧客；作業部門要同意縮短交貨時間確實可行；財務部要同意，你提出的數字夠合理。驗證提案時，別要求專家批准整個計畫，否則會被太多既得利益者綁架。請每位專家只驗證與其角色相關的部分就好。要成功，得步步為營。

策略拿捏
身為領導者，某些時刻必須處理正式策略，而了解何謂策略是首要挑戰。今天這個名詞已略帶貶值，可代表說者所認為重要的任何事，像是策略審查、策略投資、策略活動，甚至策略家們對其本質的看法也有歧異。實務上，有兩種策略方法值得認識：古典與現代。

￭古典策略
古典策略是牛頓式的行動與反應，其核心主張是：能理性分析一個企業，開出它未來該怎麼做的處方。古典策略的優點，在於它為策略思考帶來原則與架構。直覺和本能可以很厲害，卻也可能造成毀滅。若運用得宜，古典策略的架構能讓你進行理智的結構化討論。其缺點是，這個世界鮮少有符合策略家所提出的井然有序的框架和處方。除此之外，未來的本質也不可知，我們幾乎無法分析未來。當我們企圖那麼做，大概很快就會碰一鼻子灰，就像過往的一些例子一樣：
•著名美國經濟學家歐文．費雪（Irving Fisher）在一九二九年說：「股價已來到看似會永久持續的高原。」市場應聲崩盤，也捲走了費雪的財富。
•IBM創辦人湯瑪士．華生（Thomas Watson）在一九四三年說：「我認為全世界的電腦市場大概只須要五臺電腦。」儘管他確實預測到影印機有多達五千臺的機會。
•3Com創辦人羅伯．梅特卡夫（Robert Metcalfe）於一九九五年說：「我預估網路即將成為超級新星，到一九九六年則會慘烈崩解。」
•電影發明人路易．讓．盧米埃爾（Louis-Jean Lumière）於一九二九年（充斥失敗預言的一年）說：「有聲電影這項發明很有意思，但我不認為它們可以長青。」
•英國郵政的威廉．普利斯（William Preece）於一八七六年提到：「美國人需要電話，但我們不用，我們的郵差一大堆。」
•英國前首相內維爾．張伯倫（Neville Chamberlain）於一九三八年九月三十日宣稱，他保障了「這一時代的和平」。一年內二次大戰爆發。不過他確實爭取到足夠時間重新武裝英國，準備應戰。
你可以拿工具圖表來輔助策略討論，各式各樣都有。使用得當，這些工具有助思考，但不能代替思考，也絕不要相信其預測能力，未來誰都說不準。
美國管理學家麥可．波特（Michael Porter）被公認為古典策略的一代宗師。科班經濟學出身的他於一九八○年寫成《競爭策略》（Competitive Strategy），根據的是他一年前以同名發表在《哈佛商業評論》的文章。此書成為里程碑，至今依然影響管理思潮，很值得深入探討。
就波特看，競爭策略的基礎在於理解以下的五力分析：
•直接競爭有限。
•不能被輕易取代。
•難有新進入者，意指成功門檻很高。
•客戶力量有限。
•供應商力量有限。
所以， 到底五力是什麼意思？以下一個簡單對照即可清楚說明。如果我決定在本地大街上開間漢堡店，看看微軟的電腦桌面系統和我的生意前景如何？
一看便知， 我不太可能靠這家漢堡店賺大錢，但微軟可以，即便它偶爾會出一些不怎樣的產品，像是Vista跟Windows 8.0。儘管如此，還是要當心：競爭雖然激烈，有好點子依然可以成功。也就是說，好點子能讓你脫穎而出，給顧客想要也負擔得起的東西。
我家這邊大街上一間生意興隆的麥當勞附近，就有兩家漢堡餐廳生意很好。一家是供應「正宗」漢堡的高檔餐館，另一家是由滾石樂團的比爾．懷曼（Bill Wyman）所經營，裡面都是他的紀念品。身為懷曼，確實擁有他人難以企及的獨特賣點。總之，如果有好點子，就有機會成功。厲害的想法絕對勝過枯燥分析，毫無例外。
事實上，這些分析工具本身是危險的──假如所有人都做一樣的分析，就會得到同樣答案、採取同樣行動，導致競爭自殺。若每個人在同個時間點進入同個市場，災難就在眼前。若大家都決定退出市場，留下的就很有機會在沒人搶的情況下賺大錢。古典策略的局限促使眾人找到更好的──我們可稱之為現代策略。

￭現代策略
波特和那些無盡的表格引發一股叛變勢力，由印度裔美籍管理學教授普哈拉（C.K. Prahalad）領銜，再由其追隨者承襲，包括：蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）和金偉燦（Chan Kim），造就了由策略意圖（Strategic Intent）、核心競爭力（Core Competence）與藍海（Blue Oceans）形成的世界。過去二十五年，這些迷人的行銷標籤讓企業界趨之若鶩，以致難免也遭到廣泛誤解。比如說，核心競爭力可以指我們根本不擅長做的任何事。
我們稱普哈拉派為「現代」策略，純粹是為了與波特等人的古典路徑做出區別。現代策略看重發現與創意而非分析，非常適合破壞性的創新年代。本書第一版發行時，社交網絡就是去派對或與某人喝咖啡；沒人聽過什麼臉書，也沒人知道自己會需要它（馬克．祖克柏除外），如今臉書已是許多人的社交中心。
同樣地，我們以前不曉得將會想要沙贊告訴自己正在聽的音樂名稱，想要Spotify串流我們喜愛的音樂，或我們會整天平板電腦不離身。用古典策略做出的分析，絕不會促成臉書、沙贊或Spotify的出現，反而可能叫我們躲開這些險途──在音樂界中，環球等音樂出版商看來不可一世。戴爾（Dell）跟惠普（HP）在電腦業呼風喚雨，傳統分析絕不會引領三星進入這個市場，然而與蘋果打造平板市場的卻是三星，不是惠普或戴爾。那麼，怎樣才能有創意地想出好點子？有以下方法：

￭模仿他人
很多了不起的企業都源自模仿。瑞安航空是歐洲最大的飛航公司，起於直接抄襲美國西南航空──低成本、極簡飛航手法的先驅。英國最大的畢業新鮮人招募公司「教學優先」（Teach First），其靈感來自「為美國而教」（Teach for America）。iPad在二○一○年一上市即席捲市場，其實在此之前已有AT&T（一九九一年）和Compaq（一九九三年），只是沒有那麼成功。

￭解決顧客問題
當你被某事煩擾，大可選擇繼續頭痛，或是把這問題解決然後大賺一筆。沙贊解決了我們不時會碰到的困擾：聽到好音樂，卻不知叫什麼。沙贊端出了解套。同樣地，詹姆斯．戴森（James Dyson）無法忍受吸塵器始終吸得不夠乾淨，尤其當集塵袋快要滿的時候。為此，他在製作了五千一百二十七個原型之後，終於找到一個足以勝出胡佛（Hoover）等吸塵器大廠的理想答案。

￭過一天顧客的日子
想找出改變現況之道，這是最快的途徑。當航空機組人員得像乘客一樣忍受安檢、登機手續、護照及行李延誤時，這類機場麻煩將很快走入歷史。
某家自來水公司深信其客戶服務優異，他們所做的顧客調查可為佐證，直到我讓他們看了一段影片，影片中是一位年老顧客因自來水公司造成的洪水問題沒有得到解決而傷心落淚，才發現實際狀況並非如此。你要透過顧客的眼睛看世界，並拋開顧客調查的扭曲鏡片。

￭持續不懈
成功與失敗的區別在於堅持。愈不放棄，愈能抓準分寸。現在人人皆知付費搜尋是搜尋流量的成功關鍵，也是Google的發達之道，但當初並不顯眼。dot.com繁榮時期，Yahoo!、Magellan、Lycos、Infoseek、Excite都力爭龍頭，市場試探各種手法，持續不懈造就出一位贏家：Google。中國的百度就是在模仿它。

￭分析獲得洞見的方法
歐洲工商管理學院（INSEAD）的金偉燦在《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書中，提出一種獲得創新洞見的方法。前提很簡單：畫出顧客需求及對手產品的價值曲線，找出機會所在。下表簡單一例可具體說明。
這個簡版分析顯示，你有機會改變遊戲規則。在基本需求上投入更多：舒適床鋪及安靜房間，讓客人享受充分好眠。別把錢花在顧客不重視之處，如健身房。現在全球的經濟型飯店就是採取這套公式。
現代策略給任何有好主意的人帶來了希望。擁有龐大資源的大企業，敵不過有好點子的好團隊。換言之，IPA三角（構想、人才、行動）不看權力或特權，有IPA就能成功。這是經驗，不是炒作。
在每個案例，大企業似乎都握著所有王牌：有錢、高市占率、強大技能。挑戰者很弱小，任何理性分析都會阻止他們跟巨人打對頭─別人不會建議大衛去挑戰歌利亞（編注：聖經故事，大衛是年輕牧童，歌利亞是高大的敵軍戰士）。
然而在每個案例，這些挑戰者都改變了遊戲規則，規則一變，大企業進退兩難。若固守原來模式，無異放任挑戰者成長；若改變模式，等於放棄現有霸權。舉個例子，假如你是英國航空的領導者，眼見瑞安航空崛起，你會怎麼做？實務上，老牌企業傾向依照歷來屢試不爽的模式走，挑戰者則找到了「藍海」──無人競爭的市場，在其中迅速崛起。

￭結合古典與現代策略
現代及古典策略為你提供了兩種截然不同的思考商業方式，兩者各有價值。基本上，現代策略最適合新興及破壞式創新公司，或面對後起之秀挑戰、準備突破既有框架的成熟企業。
若使用古典策略，可別埋頭只顧做分析，應以分析作為策略討論的起點而非終點。若採用現代途徑，別對自己的點子一廂情願，這會讓你完全看不到任何缺點。現代策略帶來的一個成功案例，其背後有上千個是以失敗收場，那些人就是自以為有精彩構想，卻仍停在閣樓或車庫等待世界發現他們。

第一章╱構想——設定方向（節錄）
推銷構想
想要領導，就得推銷，愈有經驗的領導者往往愈是厲害的推銷員。你會發現，必須將自己的理念、願景、優先順序、解決方案推銷給團隊、同事、老闆，以及公司內外的利益關係人，為此，很值得學習如何推銷。
如何有效推銷自身構想，有三個關鍵：
一、聆聽。
二、準備和詢問。
三、清楚明白自身構想。
￭聆聽
我們都有一堆了不起的想法，尤其跟朋友幾杯黃湯下肚的時候，但是到了冷冷的白天，那些想法卻像吸血鬼逃開黎明般地煙消雲散。測試想法的第一步，就看是否有人買單，願意支持。那麼要怎麼...

前言：領導是一種能力，更是一種心態（節錄）
領導力往往被說得很神祕。想要成為領導者，我們被敦促要成為成吉思汗、曼德拉（Nelson R. Mandela）、馬基維利（Niccolo Machiavelli）、甘地（Mohandas Karamchand Gandhi）的綜合體。有些人覺得自己已經很優秀了，他們是那種不值得為之工作的人。與這些巨人相比時，我們其他人會感到自己有些渺小。
當你想從優秀領袖身上找出基本要素時，這堆謎團會變得更大。我們都能在生活中認出誰是好的領袖，卻似乎無法把任何一位擺進單獨一種的框架中。
為此，一些學者決定解開此謎。這些人有閒暇時間，正在參加野生動物觀賞之旅。透過熱身練習，他們決定設計出完美的掠食者，每個人分別負責掠食者的一個元素，結果出來了一頭怪物：腿如獵豹、下巴如鱷、皮厚如犀、脖如長頸鹿、雙耳如象、尾如天蠍、河馬的姿態。這隻怪物很快在自己不可思議的重壓下，倒地不起。
這群人毫不氣餒，轉而決定設計完美的領導者。在他們心目中完美領導者應該是：
˙有創意，很自律。
˙有遠見，重細節。
˙帶士氣，能指揮。
˙給方向，願賦權。
˙有雄心，又謙虛。
˙可信賴，肯冒險。
˙直覺強，邏輯好。
˙又聰明，又感性。
˙會指導，懂抓權。
這位領袖，同樣倒在自身不可思議的重壓之下，倒地不起。好消息是，毋須完美才能當上領袖。掠食性動物跟領導者都必須適應環境。北極熊是北極地區完美的掠食者，來到非洲的塞倫蓋提（Serengeti）卻只能被當成午餐的命運。和平降臨前英國首相邱吉爾（Winston Churchill）只能忍受他口中的「荒漠歲月」（wilderness years），儘管作為戰時領袖的他近乎完美。不同情境，同一位領導者的下場截然不同。本書談的是如何成為高效領袖，而非完美領袖。

尋覓領導力金粉
人們不停尋找領導力的煉金術，都盼望找到那不可捉摸的「金粉」朝自己頭上一撒，能頓時成為令人崇拜的領袖。
為此書進行的二十多年研究中，有數千名協助者參與提供其眼中的公司各層級高效領袖。此外，橫跨公部門、民間組織及非營利組織大小機構的一百多位執行長，接受了我們的深度訪談。若說有人捉摸得到金粉，那就是他們了。我回顧自己四十多年來在全球頂尖幾百家（以及一、兩家世界最差）企業的服務經驗，試圖摸索出領導力類型。
過去十五年來，我甚至與一些傳統社群共同去了解當地的領導樣態，幅員之廣從西非的馬利到蒙古、北極經巴布亞紐幾內亞到澳大利亞；離我家近一點的是牛津大學，在此我帶領一項英法領導力研究，探索英吉利海峽兩端的領導者有何不同。
結果來看，壞消息是，領袖們身上沒有金粉，或者他們有卻藏得我們看不見；不過好消息更多：
•人人都能當領袖。我們訪談過的領袖各式各樣，各有各的成功模式。
•你可以讓情況對自己有利。有些事，所有領袖都做得很好，然而這不能保證成功，但能提高成功的機會。
•你可以學會當領袖。你毋須成為別人，不用變成拿破崙（Napoléon Bonaparte）或德蕾莎修女（Mater Teresia），只需成為最好的自己。
本書會教你如何養成高效領袖的習慣，如何將之融入自己的風格。

解開謎樣的領導力
領導力被淹沒在意義重大的小詞彙中，像是願景、價值、誠信，是個被炒作太多、廢話折騰的課題。經過我的深入探索，這股謎團逐漸消散。領袖們給出令人心安的實用答案，解惑有關領導力的常見疑問：
•你能學會當個領導者嗎？
•這個所謂的願景是什麼？
•價值觀究竟有沒有價值？
•那些有明顯瑕疵的領導者何以能成功？
•有些了不起的人為何無法當上領導者？
•領導者會期待追隨者具備哪些條件？
•優秀領導者的要素是什麼？
•領導者就是最上位的那個人嗎？
•你如何處理衝突與危機？
本書接下來的內容，不是關於領導力的理論，而是各個組織的各層級領導者的智慧結晶。所以，無論你在哪裡工作，本書都有助於你成為高效領導者。

尋覓領導力
尋覓領導力始於一個簡單的問題：何謂領導力？相互衝突的各種觀點立刻激烈冒出。見到優秀領導者，大家心知肚明，卻無法得出共同定義。我找到最有用的定義，是出自美國前國務卿季辛吉（Henry A. Kissinger）：「所謂的領導，就是帶領人們到達他們自己無法企及之處。」似乎很簡單，甚至顯而易見，意義卻相當深遠：
•坐在組織最上位者或許坐擁領導位置，卻可能沒發揮領導力，只是小心看守其接手的組織。
•你可以是任何層級中的領導者。領導力無關資歷頭銜，而在於作為。
•追隨者成就領導者。你也許比愛因斯坦聰明，但若沒人跟隨你，你就不是領導者。
若說資歷無法定義領導力，那資格也不行。放眼全球十大白手起家的鉅富，就能發現MBA並非成功要件。二○二二年初的前十大首富中，只有穆克什．安巴尼（Mukesh Ambani，印度信實集團執行長）與MBA沾上邊──他進了史丹佛商學院，之後退學。另位九名，伊隆．馬斯克（Elon Musk）自史丹佛大學退學、比爾．蓋茲（Bill Gates）從哈佛大學退學，而哈佛拒收華倫．巴菲特（Warren Buffett）。聰明也許必要，但不需要一「紙」證明。
好，如果領導無關資歷或漂亮的條件，好的領袖必定技能非凡吧？關於這點，頂多對了一半。技能厲害的領導者通常勝過技能差的，但看看職場中的那些領導者，他們的技能不見得最強。實際上，步步高升讓他們經常曝光，然而缺點也逐步被放大。這也是許多領導者在訪談中坦承的：他們明白自己缺少某些核心技能。為此，若不擅會計，就請會計師；不懂法律，請個律師。在他們眼中，領導無異於團隊運動，作為領導者，不必樣樣精通，但得專精某事。
對任何想要擁有領導力的人來說，這絕對是好消息。穿透領導力的迷霧，我們有了幾項重大發現：
•無論在哪個層級都能發揮領導力。
•你不需要什麼正式資格才能領導他人。
•領導並不需要完美，沒有人能滿足所有條件。
話雖如此，我們還是得找出讓領導者有別於追隨者的金粉。套用福爾摩斯的原則：排除一切後，剩下的就是答案。現在，我們可以開始梳理領導力的真相了。

IPA三角
我們來看看領導者究竟做些什麼事。日常工作中，他們與我們相似：開會、與人交談、處理危機、受夠電子郵件、工作時間很長。只看一天，很難看出他們的工作有什麼模式。不過，觀察一個月或一年就很容易發現，在看似隨機或固定的會議與訊息之下，有著很清楚的模式。
一流的領導者只專注於三個重點，這形成了IPA三角：構想（Idea）、人才（People）、行動（Action）。
首先，任何層級的領導者都有一個相當簡單的構想。想顯得老練的話，我們可稱之為「策略」；想展現勃勃雄心，可名之為「願景」。規模無論大小，優秀的企業通常都有個了不起且非常簡單的構想。舉例來說：
•寶僑（P&G）：打造優質品牌。
•Google：雄霸搜尋領域。
•臉書（Facebook）：連結朋友。
•特斯拉（Tesla）：製造電動車。
•沙贊（Shazam）：為你辨識當下的音樂。
IPA三角的每個想法也許都很簡單，但要實現卻很困難。構想集中了公司的能量與資源，為員工指出明確方向，為公司點出市場競爭與成功之路。構想的重點不在什麼一本正經的願景、使命策略，甚至策略目標（這些名堂大可留給管理高層和顧問們操心），重點在於能真正集結、驅動企業的核心。我們將看到，各層級的領袖自有一個有效的構想。
IPA三角的第二部分是人才。領導是團隊活動，領導者透過他人成就功績，意味著頂尖領導者能吸引、激勵、授權給一流團隊。能成為多好的領導者，端看能打造多好的團隊。別以為你接手的隊伍能滿足你未來所需，你要打造一支能夠實現你構想的隊伍，這代表你要找到有對的技能、對的價值觀的人。一般來說，前者容易做到，後者難得多，但兩者都不能夠妥協。
IPA三角最後一個部分在於行動。我發現，一流的領導者知道如何區分信號與雜音。危機、衝突、臨時要求、挫折意外等日常雜音常讓我們忽視了信號，忘了什麼才是必須完成的重點，換言之，緊急事件推開了重要項目。一流領導者會處理雜音，但也一定會花時間持續推進實現構想──他們極懂得輕重緩急。
對所有層級的領導者來說，這個IPA三角極其重要，也是本書的基本架構。無論你身在何處，只要建構IPA，就有機會成為更有效能的領導者。

領導力三大支柱
IPA三角很簡單，但這只是領導力三大支柱之一。只看領導者的作為等於只看表徵，而非根本。我們能看到他們做些什麼，但還得深究他們如此有效率的原因。
領導的第二個支柱，是「詢問人們對領導者有何期待」。詢問人們有何期待，是商場上很簡單的概念，卻鮮少被用在領導力。我們得到的答覆充滿啟發，但在讀下去之前先想想：你對上司有何期待？對各級領導者又如何？
如果你希望成為能吸引優秀人才追隨的領導者，了解人們對你的期待就相當值得。人們期待領導者展現一套領導作為。重點不在你做什麼，而在你是怎樣的人。
以下是人們對上位者作為的主要期許：
•激勵他人的能力。
•願景。
•誠信。
•決斷。
•處理危機的本事。
我們應該停下來想想，哪些東西不在這清單上。管理技巧、可靠程度、聰明才智、野心抱負、注重細節、規劃組織，全都沒能上榜。當我們展開這趟領導力之旅，將深入探討人們對領導者的主要期許是什麼，也將發現如何能有效施展這些作為。
此刻會令人想宣稱勝利，但這份清單不大對勁。人們對最上位者的期許，不見得等同對新興領導（emerging leaders）的期待。那些上千名協助我們研究的參與者，證實了這個猜測，他們想看到新興領導展現的舉止，完全不同於對高層領導者的期待，誠如下表所示。
本書將一一探討這些作為的意義，以及你該如何學會。這裡要記住的重點是，隨著層級攀升，成功與生存的法則也有所不同。
身處基層，需要「勤奮可靠」這類的品質；看來很低的門檻卻絆倒了許多人，所以一開始做好基本就能獲致成功。
風險隨第一次晉升而來。之前所學到的成功模式建立於勤奮不懈、可靠積極，於是自然想發揚光大，加倍努力，可是卻導致了悲劇。當你進入中層領導，就需要不同的技能。你不再是場上奔跑擒抱的球員，而是場邊負責挑選、訓練、帶領最佳團隊的教練。你得學會一套截然不同的技能。攀登職場山岳，風景不斷改變，眼前不再是山腳的日常細節；你開始以相對高遠的角度抓重點，這表示要學習新技能與新作為。
一流領導者永遠在學習和調適，普通領導者則固守過往的成功模式，且很快發現自己停滯不前。學習意味著嘗試新的工作方式、去做不同事情，也不可避免會有受挫風險，但這也代表最佳領導者有嘗試的勇氣，面對挫折必須堅韌不拔，他們心中沒有失敗二字，每回受挫都只是學習與茁壯的契機。「不斷學習和成長」就是本書立基的領導力第三根支柱。作為其來有自，它來自你的思維。過去五年來，我的領導力研究重心是：一流領導者的舉止行為是否取決於其思維。很顯然，確實有所謂的「領導力心態」（leadership mindset），這跟技能和舉止一樣，每個人都學得來。七種成功心態是：
•正面積極，不要虛偽。
•期許很高，志在摘星。
•堅信自己，才能說服他人。
•學習和成長。
•充滿勇氣──加速職涯發展。
•他人棄械投降時，堅持到底。
•選擇性無情。
情況好時，我們都能展現這些心態，但頂尖領導者則不分陰晴，全年如一，且比多數人更進一層──承擔的風險更大，可以更加無情但也更加積極。那麼，他們是如何培養出這樣的心態？本書第六章將有著墨。

學習領導力
剖析領導是一回事，加以學習則是另一回事。太多人總是拿商界和歷史上的偉人（幾乎只見男性）為領袖範本，這對常人毫無幫助，也不實際。我們再如何渴望，無法都成為成吉思汗或賈伯斯（Steve Jobs）──在所有人都想當成吉思汗的公司，工作環境必然不會快樂。
所以，企圖成為別人，你無法成功。相對地，只做自己也成不了氣候。如果你像個充滿荷爾蒙焦慮的青少年，成天盼望世界看見你內在的天才、人性與天賦，恐怕得等到天荒地老。
「靠成為別人無法成功，只做自己也成不了事」，那該怎麼辦呢？成功之道是做最好的自己。我們訪談過的每位領導者都清楚表示，他們能有今天是因為懂得發揮優勢。每個人都有弱點，但專注弱點可不是成功祕訣。靠專注自己弱點而贏得金牌的奧運選手很少，你不會叫一名舉重選手去克服他在水上芭蕾的不足。同理，靠專注於改善弱點而獲致成功的領導者也很少。不必成為別人，做最好的自己就行。
發揮強項，弱點則要加以變通。
本書是你邁向領導力之旅的最佳指南，深入探討高效領導勝出的許多實用技能。不保證成功，但可提高勝率。
領導力能否學會？如果能，怎麼學？這些問題一直有所爭議。好消息是，每個人都能學到某種程度，就像我們能學會玩某樣樂器或某種運動，也許我們無法成為箇中翹楚，但至少可以變得更優秀。
另一種主張領導力是天生、無法後天培養的理論，就十分恐怖。在以出生決定階級的君主制與貴族制時代，英國主張這種理論約九百年。結果在這九百年期間，國家統治落入殺人犯、強暴犯、盜賊狂人毒販之手，偶有想力挽狂瀾的天才曇花一現。這個理論用在商業上也不太好，多數家族企業發現「富不過三代」果然是真理：
第一代賺錢、第二代花錢，第三代回到第一代起家時的白手狀態。
相信領導力乃天生而非養成，是宿命論。你索性幫每個新鮮人做DNA測驗，來決定他們的命運。實務上，我們可以幫每個人提升領導潛能，問題只在方法。為了證明這一點，我們詢問受訪領導者關於學習領導力的途徑，讓他們從以下六種管道挑選兩種：（一）書籍；（二）課程；（三）同儕；（四）上司（好壞範例）；（五）典範（職場內外）；（六）經歷。
看答案之前，可以想想哪兩種對你最重要。我們詢問過全球數千名高階領導者，答案清晰浮現。沒人說主要是靠讀書或上課──這對寫書與授課的人恐怕不是好消息。我們全都學自本身或旁人的經驗，這是我們最看重的教誨。
然而，學自經驗有個問題，經驗是一種隨機漫遊。幸運的話，碰到好的經歷、上司、同儕和典範；倒楣的話，則是碰到不好的。你可以冀望自己夠好運，但運氣不叫策略，盼望不是辦法。
換言之，你必須管理你的領導力之旅，這時書本和課程就能派上用場了。一本書從頭讀到尾不能使你成為領導者，這也不是書籍課程的功用，它們主要是幫助你理解自身經驗，降低隨機成分，加速你的領導力進程。這本書提供架構，協助你從經驗汲取教訓，讓你在這個基礎上建構出自己的成功旅程。

前言：領導是一種能力，更是一種心態（節錄）
領導力往往被說得很神祕。想要成為領導者，我們被敦促要成為成吉思汗、曼德拉（Nelson R. Mandela）、馬基維利（Niccolo Machiavelli）、甘地（Mohandas Karamchand Gandhi）的綜合體。有些人覺得自己已經很優秀了，他們是那種不值得為之工作的人。與這些巨人相比時，我們其他人會感到自己有些渺小。
當你想從優秀領袖身上找出基本要素時，這堆謎團會變得更大。我們都能在生活中認出誰是好的領袖，卻似乎無法把任何一位擺進單獨一種的框架中。
為此，一些學者決定解開此謎。這些人有閒暇時...

前言：領導是一種能力，更是一種心態

第一章╱構想——設定方向
掌好舵
構想為何如此重要？
雕琢構想：創造你的完美未來
傳遞完美未來的構想
推銷構想
策略拿捏
策略與不公平競爭的藝術
評估構想

第二章╱人才——強化網絡效能
自我定位
吸引合適的隊友
如何激勵團隊？——理論面
如何激勵團隊？——實務面
妥善分工
提升團隊績效的工作指導
績效管理
如何處理績效不佳？
如何進行困難對話？

第三章╱行動——讓構想成眞
變革管理
衝突處理
危機處理
目標及預算談判
成本掌控
打造管理機器：成功的工作節奏與日常

第四章╱成功技巧（一）——領導者的基本功
善用時間
演說動人
高效會議
書寫明晰
讀懂內幕
解析數字

第五章╱成功技巧（二）——二十一世紀領導者的困境
帶領專業人士
管理上司
建立影響力
影響決策
傾聽的力量
前進勿退：關鍵時刻
言行得體

第六章╱最後防線——強化內在心態
伸手摘星：壯志的力量
敢於成功：學習勇敢
保持韌性：挺過逆境
攜手致勝：獨行俠不再
往好處想：悲觀者的樂觀指南
相信自己：當責的力量
不斷學習：掌握成功的技藝
掌控陰暗：冷酷無情

結語：領導力之旅

前言：領導是一種能力，更是一種心態

第一章╱構想——設定方向
掌好舵
構想為何如此重要？
雕琢構想：創造你的完美未來
傳遞完美未來的構想
推銷構想
策略拿捏
策略與不公平競爭的藝術
評估構想

第二章╱人才——強化網絡效能
自我定位
吸引合適的隊友
如何激勵團隊？——理論面
如何激勵團隊？——實務面
妥善分工
提升團隊績效的工作指導
績效管理
如何處理績效不佳？
如何進行困難對話？

第三章╱行動——讓構想成眞
變革管理
衝突處理
危機處理
目標及預算談判
成本掌控
打造管理機器：成功的工作節奏...