名人推薦：【好評推薦】
無論是針對企業或更寬廣的人生，在本書中作者阿爾布雷特與阿爾諾為解決複雜問題的方法，提出了有效且直觀的架構。而對我來說更有附加價值的部分，就像大多數頗具貢獻的商業書一樣，其收錄許多來自世界各地企業、政府、個人的真實案例，在這些案例中都是面對著緊迫又複雜的挑戰。失敗的真實案例是最適合當教材的，大推！
──伊恩．查爾斯．史都華（lan Charles Stewart），《Wired》雜誌共同創辦人

具備強大的解決問題能力至關重要，尤其當你面對的，是會對組織產生深遠且長久影響的複雜問題。本書提供全面且...

第二章：調整你的任務──改善框架（節錄）

輕裝旅行──背包法則
資訊越多越好，是嗎？嗯，先別這麼快下結論。研究顯示，在解決問題時「少即是多」。然而人們往往沒有意識到，為了改善某些事情，刪除一些東西可能比增加一些東西來得更好，就像一個非常詳盡的地圖不一定就比較好用，一個有很多功能的產品也不一定就比較好，所以一個細節很多的框架不一定就是好框架。事實上根據我們的經驗，簡潔的問題框架，總是比較好的。
試圖打包過多訊息到問題框架中，是我們最常遇見且最有害的陷阱。我們一次又一次看見經驗豐富的高階主管們在簡報裡放入大量資訊，將其列為「背景資訊」，卻沒有展示這些資訊為什麼需要被納入的明確理由。
當然，提供背景資訊給受眾很重要，但不代表你要把所有東西丟給他們，並期望他們會在你表達的時候從中找出什麼是重要的、什麼不重要。與此相對，你必須「決定」受眾必須看到什麼，就像貝克對倫敦地鐵圖的詮釋。由此可見，建構框架時需要做出決定，美國管理學者理查．魯梅特（Richard Rumelt）為此做了很貼切的說明：「任何領導者的重要職責，就是吸收大部分的複雜及模糊，把更簡單的問題， 也就是『能解決』的問題交給組織。」
如何避免在框架中放入過多資訊呢？「背包法則」提醒你只要放進需要的資訊，並規定所有框架中某部分「有意義」的資訊，都必須在另一個部分再出現一次。例如，假設在「英雄」階段提到公司營收在過去十年間都很穩定，那麼之後就必須在寶藏、惡龍或任務的部分再一次提到「過去十年間營收都很穩定」。若發現這個資訊無法被再次提到，那麼這個資訊可能就不需要留在框架中。
背包法則之所以叫背包法則，起源於出發前往長程登山健行前，你會（也應該）謹慎
挑選攜帶物品的過程。你最好謹慎計畫什麼要帶、什麼不要帶，因為整趟旅程都必須背著行囊。我們之中（阿爾布雷特）對於某趟瑞士阿爾卑斯山的旅行印象非常深刻，當時他帶了登山瓦斯爐卻一次都沒用上（那個東西可不輕啊！）所以，背包越簡便越好：只帶你需要的東西，不需要的一件都別帶。
有效率的框架也是同樣的道理——只放進必要的東西，其他的都別放。原則上，背包法則是「契訶夫之槍法則」（Chekhov’s gun principle）後半部的再調整，其名源自於俄國編劇家安東．契訶夫（Anton Chekhov），意思是：「如果（舞臺上）前兩幕的壁爐臺上有一把清晰可見的槍，那最好第三幕要開槍，不然就不要把它放在舞臺上。」

別出現意外──兔子法則
這個法則是由美國當代哲學家尼爾．湯瑪森（Neil Thomason）所提出；兔子法則是背包法則的鏡像，強調魔術師沒有把兔子放進帽子裡，就不能把兔子從帽子裡拿出來。這項法則，同樣可以應用在框架，也就是：任務裡的一切都必須及早出現在框架裡，別出現意外！
劇作家契訶夫也注意到這點，他就說：「如果你要在第三幕開槍，那最好前兩幕就讓槍出現在壁爐臺上。」
以前述傑瑞的簡報為例，聽眾面對的挑戰可不僅是漂浮在向他們襲來的龐大資訊包上，還有傑瑞的任務，亦即：提高社群媒體曝光度——有一隻兔子之前從未出現過，這讓聽眾們更是摸不著頭緒。
「英雄—寶藏—惡龍—任務」序列的簡易性，讓每一位與我們合作過的高階主管都可以快速地確認是否遵守了背包及兔子法則。他們幾乎都可以發現自己的序列需要精簡一點（或更多！），而這個努力是值得的，因為如此可以提升他們對自身問題的理解。

複製詞語──桃莉羊法則
桃莉羊是第一隻被成功複製的哺乳類動物。運用「桃莉羊法則」表示在整個框架中，都要用同一種方式提及同一件事，而不是同義詞或模稜兩可的代名詞。桃莉羊法則可能有點違反直覺！我們經常看見高階管理人在建構框架時，重新回想他們大學時期的文學課——當時他們被教導不要使用重複的詞彙，而是盡可能使用「同義詞」替換。但是在解決問題的過程中，形容同件事卻用同義詞可能會使聽眾混淆，所以，不要試著在「英雄—寶藏—惡龍—任務」序列裡創作出文學巨作，而是要力求簡單、清楚、簡短。如果某些人覺得這很無聊，那就這樣吧！再說了，如果它夠簡短，他們也沒時間覺得無聊！
請注意，你或許會認為有必要使用兩種方式指稱同一件事，遇到這種情況時，除了痛罵桃莉羊，不妨也反問自己為什麼非得使用不同的詞彙形容同一件事？這種自省，能幫助你得到問題之外的見解，揭示出你從未想過的細節。

檢視你的假設──華生法則
二○一四年法國鐵路公司SNCF訂購了三百四十一臺列車，共花費一百五十億歐元。幾年之後，這些列車開始一一到貨，鐵路公司才發現車廂太寬了，全法國有一千三百個火車月臺無法容納新列車，要調整這些月臺又要額外花費五千萬歐元。這個又貴又尷尬的錯誤，起因於設計列車的工程師是依據建造不超過三十年的月臺所設計，他們忽略了許多法國的火車站月臺其建造時間都超過五十年……，當時列車還比較狹窄。工程師認為較新的月臺代表了所有月臺，其實不然。
「華生法則」的重點， 就是提醒你要檢查所有框架中的假設，也是在對夏洛克．福爾摩斯（Sherlock Holmes）的示意。當這兩人一起調查棘手的謎團時，華生總是破不了案，因為他會忽略重要的線索。至於該如何進行一個完善的檢查？就是根據華生法則去驗證框架中的所有主張是否都合理。根據華生法則，它可以幫助你重新檢視結論。例如，它可以讓你找出某些你以為必須遷就的約束，但實際上可以不用那麼在意。檢視假設非常重要，在下一章，我們會再好好介紹和說明這個主題。
此外，檢查你的假設可以幫助你建構更強健的框架，進而帶領你找出更好的解決方案。檢查假設還可以讓你做好更全面的準備，以面對持懷疑態度的聽眾在現場所提出的問題。

運用框架，（在一定程度上）可改善你的想法
所謂的框架，就是為你的聽眾量身打造簡潔的問題陳述。熟悉問題的人，不需要與完全不清楚你的「英雄、寶藏、惡龍、任務」的人一樣擁有相同的資訊量。話雖如此，無論在任何情況，你的框架都應該要非常簡單——不管是你退休的父親還是正值青少年時期的女兒，都可以理解的程度。
如果你覺得你的問題太複雜了，很難用這種方式總結，那就再想想看。我們已幫助許多人建構出數百個框架，沒有在任何領域遇到困難——從公司理財、建築學、哲學到量子物理學，還沒有不能用「英雄—寶藏—惡龍—任務」這種簡單到一般青少年都能理解的序列來總結問題。當然，運用這種方式來總結問題不是一件容易的事情，這相當有挑戰性，但我們保證你一定做得到。
此外，這種方式對你來說會非常有幫助，因為用清楚的序列總結問題，需要先釐清自己的思緒，有了簡單、清楚、簡短的問題框架之後，就可以移除任何隱藏起來的不明確，讓你變得更加可靠。
為了說明這一點，左頁提供一個範例，在這個例子中的英雄，需要一個以上的敘述，但是即使在這個例子中需要更多的資訊，且整體框架幾乎多達整頁，但這就是多數問題所需框架的分量上限了。
在我們的經驗裡，重新建構框架時，只要遵守兩個簡單的原則，就可以獲得巨大收益：一是寫下你的想法；二是不追求完美。

寫下你的想法
美國小說家芙蘭納莉．歐康納（Flannery O’Connor）曾說：「我不知道我在想什麼，直到我看到我說的話。」寫下你的想法可以幫助你從三個面向改善它。
首先，它會成為一個「硬碟」，讓你可以儲存資訊，空出你的工作記憶——保存短期記憶並運用它的能力。這很重要，因為工作記憶一旦受限，就會限制我們解決問題的能力。
其次，寫下你的想法可以在團隊中建立共同理解，這是有效解決問題的基礎。最後，這個方法也可以幫助你記錄今天的想法，以便之後修改計畫範圍時，讓改變能夠產出有意識的決定結果，而不是無意識的無止盡延伸。

不追求完美
最後提醒一句：不要執著於正確的框架，或者甚至更糟的狀況是執著於「完美」的框架。首先，根本沒有這種東西。我們在學校學習的數學問題都有一個正確答案和無數的錯誤答案，但是複雜問題都是主觀的（定義不清的結果），因此沒有客觀的正確解答。其次，你的框架應該代表你與主要關係人共同的理解，而你現在尚在起步階段而已。隨著你的進步，也就會有機會找出新的證據，進而有機會改善你的框架，那就再完美不過了！所以，只要讓你的框架盡可能完善，並接受它的不完美，然後繼續走下去。

第二章：調整你的任務──改善框架（節錄）

輕裝旅行──背包法則
資訊越多越好，是嗎？嗯，先別這麼快下結論。研究顯示，在解決問題時「少即是多」。然而人們往往沒有意識到，為了改善某些事情，刪除一些東西可能比增加一些東西來得更好，就像一個非常詳盡的地圖不一定就比較好用，一個有很多功能的產品也不一定就比較好，所以一個細節很多的框架不一定就是好框架。事實上根據我們的經驗，簡潔的問題框架，總是比較好的。
試圖打包過多訊息到問題框架中，是我們最常遇見且最有害的陷阱。我們一次又一次看見經驗豐富的高階主管們在簡...

「好決策」與「壞決策」的天壤之別

數十年來，波音和空中巴士共享大部分的民航客機市場。一九六七年波音率先以波音737機型成為早期的領先者，二十年後空中巴士則以A320機型進入市場。隨後兩間公司都定期地更新機體，但是完整的檢修非常少見。空中巴士自一九八八年推出A320機型之後，都沒有更新過A320的設計，直到二○一○年才有進展；而波音最後一次更新則是在一九九七年，那是737的第三代737NG，當時已完成首航。

長期處於劣勢的空中巴士一直努力迎頭趕上，直到二○一○年十二月他們宣布已經祕密開發出一種更高效能版本的A320，稱為A320neo—是一種「新引擎選項」。新設計非常吸引人，耗油量比最新版本的波音少了六％。空中巴士的訂單如雪花般飛來，甚至把波音獨家配合的客戶美國航空都搶來了。與此同時，波音已經為「單走道客機」的未來規劃爭論了好幾個月，並在「更新主力737機型」與「推出新設計」之間搖擺不定，現在，則面臨了更緊張的市場壓力。沒多久，波音管理高層在幾週之內做出了出決定，宣布他們會在最短時間內推出第四代737，名為737 MAX。

這個決策的影響非常重大。設計原版737時，當時許多機場都缺乏基礎建設，所以離地面比較近的飛機比較吸引人——登機時爬的梯數較少，進入貨區也比較方便。相較之下，空中巴士設計A320時已經沒有種種限制，可以設計出底盤較高的飛機。現在這個差異扮演著非常重要的角色，因為燃油效率較高的新引擎比早期的引擎大；說它夠小，但裝在A320上剛剛好，但也大到737需要進行結構調整，才能達到理想的離地距離。

這些調整影響操作，在某些情況下可能導致飛機朝天空傾斜，有半空失速的風險。不過，波音利用軟體解決這個問題，那是一個自動系統，名為「操控特性增益系統」（MCAS, Maneuvering Characteristics Augmentation System）。當系統感應到即將失速時，該系統就會把機頭推向地面。有了這個解決方案，波音很快就投入生產，737 MAX也在二○一六年一月迎來首次商業航班。設計和生產都創下最短紀錄，波音給出了針對空中巴士A320neo的回應。好一陣子看來，波音似乎完成了不可能的任務。

然而，經歷二○一八年及二○一九年兩次災難性空難，737 MAX被全球各地監管單位勒令禁飛。調查顯示操控特性增益系統會在沒有飛行員操作下自動啟動；此外他們也發現，波音公司為了不增加訓練成本，避免轉換到737 MAX時飛行員必須重新取得認證，波音公司選擇不告知飛行員有該系統，也不說明如何解除系統。操控特性增益系統很快就被捲入空難事件，而致命的設計瑕疵也浮出水面。

波音沒有在「改善現有機身」與「開發新機型」之間做出選擇，管理層做出另一個選擇，非常隱晦——也就是什麼都不做，漸漸地讓波音公司陷入困境。當空中巴士的A320neo問世時，波音選擇需要快速、便宜又高品質的開發週期的路線，不幸的是，這三種條件都沒有達成。

「好決策」與「壞決策」的天壤之別

數十年來，波音和空中巴士共享大部分的民航客機市場。一九六七年波音率先以波音737機型成為早期的領先者，二十年後空中巴士則以A320機型進入市場。隨後兩間公司都定期地更新機體，但是完整的檢修非常少見。空中巴士自一九八八年推出A320機型之後，都沒有更新過A320的設計，直到二○一○年才有進展；而波音最後一次更新則是在一九九七年，那是737的第三代737NG，當時已完成首航。

長期處於劣勢的空中巴士一直努力迎頭趕上，直到二○一○年十二月他們宣布已經祕密開發出一種更高效能版本的A320，稱為...

推薦序：刻意練習，反思每一次的決策過程
作者序：「好決策」與「壞決策」的天壤之別
序章／解決問題的旅程

第一篇／框架──了解你的問題
第一章：定義你的問題──建構初步的框架
第二章：調整你的任務──改善框架
第三章：診斷你的問題

第二篇／探索──確立方案和準則
第四章：勘測解決問題的空間──探索方案
第五章：找出重要的東西──探索準則

第三篇／決策──選擇最平衡的解決方案
第六章：定義你的路徑──評估方案
第七章：協調相互影響的決策
第八章：爭取認同──如何做出有效的說服？
第九章：出發！──如何有效執行解決方案？

附注
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其他參考資料

推薦序：刻意練習，反思每一次的決策過程
作者序：「好決策」與「壞決策」的天壤之別
序章／解決問題的旅程

第一篇／框架──了解你的問題
第一章：定義你的問題──建構初步的框架
第二章：調整你的任務──改善框架
第三章：診斷你的問題

第二篇／探索──確立方案和準則
第四章：勘測解決問題的空間──探索方案
第五章：找出重要的東西──探索準則

第三篇／決策──選擇最平衡的解決方案
第六章：定義你的路徑──評估方案
第七章：協調相互影響的決策
第八章：爭取認同──如何做出有效的說服？
第九章：出...