第二章 我如何相信同事，假如我們根本見不到面？

塔拉緊盯電腦螢幕。她覺得坐立不安。她花了整整兩天，試著找出為何無法順利更新軟體，但最後卻不得不承認她根本不知該從何下手。在她所屬的小團隊中，沒有任何工程師能找到解決方法，這也代表她必須向公司裡的其他人尋求幫助。她服務的公司是一家市值數十億美元的科技公司，共有一萬七千名員工，來自三十個不同國家。她應該找誰幫忙呢？就算她能搞清楚該找誰幫忙，但向陌生人求助，依然是非常可怕的想法。如果對方因為她沒辦法解決這個問題而認為她能力不足的話，該怎麼辦？她在公司裡算是相對新的員工，所以希望其他人能對她有個好印象。她心中充滿無數問號。
接著，她像是醍醐灌頂般突然頓悟。她回想起前幾個禮拜，公司曾寄一封電子郵件給全體員工，宣布說要啟用內部的社群媒體平台。公司在電子郵件中指出，架設這個平台的目的，是鼓勵在不同地點工作的員工彼此分享各種知識。註冊連結上寫著一行標語：「就像工作用的臉書一樣。」塔拉的臉書只和辦公室以外的社交生活有關，一想到要打破臉書與工作之間的界線，就讓她有些猶豫。但，這是她唯一能找到的解決方法了。所以，她點開那封電子郵件，花了數分鐘註冊。
她輕鬆順暢地進入平台介面，立刻就看到其他員工的寵物照片和有關爬山的討論。塔拉發現，真的有員工在這個平台上互動。接著，其中一篇有關游泳的貼文勾起她的興趣。塔拉非常熱愛游泳，能在這個平台上遇到另一個也同樣熱愛游泳的軟體開發部門同事，令她感到有些雀躍。這位同事名叫瑪莉沙，她的檔案照片是一名棕髮及肩的女子，看起來大約三十多歲。塔拉找到瑪莉沙的一則貼文。有位新進工程師（和塔拉進公司的時間相當）提出一個有關程式設計的問題，希望瑪莉沙能提供建議，而瑪莉沙立刻熱心回覆清楚的指導。塔拉鬆了一口氣，雖然她從沒見過瑪莉沙，但她覺得自己有足夠信心可請對方提供幫助，不用擔心被拒絕或感到不安。於是，她向瑪莉沙請求協助。
簡單來說，塔拉決定相信瑪莉沙。社會科學家把「信任」，定義為：我們對他人的語言、行動與決定抱持多大信心，以及有多高意願為此採取行動。換句話說，如果他人說的話、做的事與下的決定能讓我們覺得有信心的話，我們就是信任那些
人。

▍信任並非平均分布

當所有人都在同一幢辦公大樓工作時，就算工作位置距離不近，但同事間依然能輕而易舉地建立信任感，就像去座位附近的茶水間泡咖啡般輕而易舉。你可以自然而然地和不同部門或不同團隊的同事攀談。我們可蒐集到對方的個性與專業等資訊，知道他們是什麼樣的人、如何表現自己的性格等，因此比較容易信任對方，對方也比較容易信任我們。這就是建立信任的流程，如此建立起來的信任，就是我們一般觀念中的傳統信任類型：預設型信任（default trust）。
但是，遠距工作的同事鮮少見面，甚至有可能完全不見面，如此一來，我們要如何分辨對方是否值得信賴？我們在遠距工作時，該如何關心同事的生活，並在和對方互動時累積一定程度的安心感？同地點工作的同事通常能藉由長時間又可信賴的重複互動與共同經驗建立信任，但這對遠距團隊來說卻很難達到。一般來說，遠距團隊的面對面互動與社交訊號會相對較少。若團隊已藉由長期、同一地點工作建立連結，卻必須改為長時間遠距工作的話，會發生什麼變化？這正是新冠肺炎迫使我們面對的問題之一，如今我們在居家辦公室工作的時間越來越長──人們原本靠著日復一日、自然發生的非正式互動建立信任感，但如今這種互動消失了。如果不能在面對面的會議中解讀對方的手勢、肢體語言和臉部表情的話，要如何信任對方呢？當你和對方相隔千山萬水，要如何建立信任？當我們全都依賴數位通訊工具來工作時，要如何「得知」同事是否信任自己？我們又要如何和新的團隊成員建立關係？
更重要的是，信任是非常脆弱的。在多數工作場所中，人們很容易因同事不盡責、隱瞞資訊或對方來自不同團體而不再信任對方。當員工認為主管有「偏心」行為，或裁員的決定顯得突如其來又毫無必要時，主管很可能會失去員工信任；屢次無法達到最佳表現的員工，也可能會失去上屬或同事信任。且最大的問題在於，信任感一旦破裂之後就難以修補。
雖然大家可能會認為信任感是一種二元性的、全然相同的感受，但研究職場信任的社會科學家指出，信任感其實是一種非常細微而複雜的情緒。你可以把信任想像成調色盤，你會在不同情境下，採用不同色彩的信任類型。
社會科學家把塔拉對瑪莉沙的信任類型，稱為尚可的信任（passable trust），這對遠距團隊來說是一種必要的信任。「尚可的信任」，指的是和他人溝通與合作時，所需的最低門檻信任。我們可用另一種角度，來理解尚可的信任：對他人的話語和行為，抱持足夠信心。人們採取尚可的信任其中一個方法，是觀察對方在你我身邊或在網路上的表現。在塔拉的案例中，她是因為看到另一位員工在社群媒體平台上與瑪莉沙的互動，所以對瑪莉沙產生這種信任。
除了如塔拉在公司的社群媒體平台上「認識」同事後，採取「尚可的信任」外，社會科學家指出，還有另一種信任類型是快速信任（swift trust）。社會科學家在空軍團隊和執法團隊中，初次發現「快速信任」，這些團隊成員因危急狀況而聚集在一起，要在有限時間內彼此合作，因此，他們必須「快速地」建立起非常高的信任感，才能完成特定計畫或工作。當快速信任成為常規時，團隊成員會決定立刻信任彼此，直到有證據顯示對方不值得相信時才會導致信任感破裂。在我任職的大學中，一位新任院長成立一個調查顧問委員會，召集各學院的教職員工擔任成員，我也是成員之一，必須和委員會主席與監管者共事。這個委員會中的多數人彼此算不上熟識，但大家必須處理一件十分棘手的事件。所有人必須立刻決定相信彼此不會向外洩漏討論內容。我們別無選擇。
各位將會在本章深入瞭解這兩種信任類型，學會分辨這兩種信任類型與「預設型信任」的差異、為什麼這兩種信任類型對遠距工作如此重要，以及你和同事能應用哪些機制來鼓勵團隊。各位將會看到金融服務公司如何和客戶發展出高接觸型信任。由於信任是一種需要花時間建立的感受，而且信任並非永久不變，而是動態的，所以我提出一種理解信任的方式：信任曲線（trusting curve），若各位能用這種方式理解遠距團隊的信任發展模式的話，將會獲得很大益處。

▍信任曲線

你一定常聽到「學習曲線」這個詞。學習曲線一開始是一種計算方法，能算出要花多少時間或成本，才能使某個表現進步（例如員工在流水作業線中的表現），如今我們常用學習曲線來評斷一個人要花多少時間，才能更熟悉某個技巧或工作。每個人在相同學習曲線中移動的速度不盡相同，舉例來說，一位天賦異稟的運動員在學習新的運動項目時，其學習曲線中的移動速度會比缺乏運動基礎的人還快很多。不同工作也需要不同時間，舉例來說，學習寫程式所需的時間，可能會比學習製作簡報還長。人們常會在描述學習曲線時，使用「高」與「低」或「平緩」與「陡峭」等詞彙。對遠距團隊來說，最重要的一件事是理解我們要花時間才能完成學習曲線。當我們把學習曲線繪製成X軸與Y軸的圖表時，水平軸線代表「時間」。
同樣道理，我們可以把「信任曲線」的概念繪製成圖表，信任也是需要花時間建立的。換句話說，該圖表的水平軸線也一樣是「時間」，不過垂直軸線代表的則是「信任」。在較傳統的觀念裡──尤其是在常見的面對面互動中，信任會隨時間過去逐漸累積：隨時間推進，成員間的信任感慢慢增加。但並不是每支遠距團隊都有餘裕或有需要透過這些方法慢慢發展信任關係，就算團隊偶爾會面對面互動也一樣。這就是為什麼遠距團隊提出的問題不該是：我信任同事嗎？最適當的問題應該是：我需要多信任他們？接下來，我們會逐一討論適合線上工作的各種信任型態，也會解釋這些信任型態具有何種信任曲線。

第二章 我如何相信同事，假如我們根本見不到面？

塔拉緊盯電腦螢幕。她覺得坐立不安。她花了整整兩天，試著找出為何無法順利更新軟體，但最後卻不得不承認她根本不知該從何下手。在她所屬的小團隊中，沒有任何工程師能找到解決方法，這也代表她必須向公司裡的其他人尋求幫助。她服務的公司是一家市值數十億美元的科技公司，共有一萬七千名員工，來自三十個不同國家。她應該找誰幫忙呢？就算她能搞清楚該找誰幫忙，但向陌生人求助，依然是非常可怕的想法。如果對方因為她沒辦法解決這個問題而認為她能力不足的話，該怎麼辦？她...

【推薦序】
【推薦序】擁抱全新的遠距辦公革命／劉邦彥

25sprout新芽網路股份有限公司從 2013 年，就開始了遠距工作模式的實驗。在當時的台灣，遠距上班還是一個很創新的工作模式，因為這代表員工可自由地在任何地方工作，這包括溫暖的家、海邊，或一家在巴黎的咖啡廳。在經過一年的實驗後，普遍獲得同事們的好評，同時也發現身為一家網路公司，只要有順暢的網路和完善的線上工具，在什麼地方工作其實並不影響效率，從此遠距辦公成為 25sprout一個吸引人的特殊福利。

在 2019 年，新冠肺炎開始襲擊全世界，「在家上班」 (work from home，WFH) 成為一種新日常。雖然台灣疫情相對穩定，我們也在 2020 年底開始實施常態性的「3-2-2」混合辦公實驗。所謂「3-2-2」，表示每周可任選 3天進辦公室，2天 「在任何地方工作」(work from anywhere，WFA)，另外2天是周末。我們在這段期間，持續透過問卷，了解同仁們居家上班的工作狀況，例如家裡的工作與網路環境、與同事及與客戶之間的溝通品質、在家工作的適應狀況等，結果高達 98％ 的同事喜歡、且希望能維持這樣的混合辦公模式。

從公司創立以來，遠距辦公模式就一直是我們自豪的工作文化之一。「3-2-2」混合辦公模式實驗的成功，讓遠距工作模式成為常設的工作制度，也因此當 2021 年年中，台灣甫突破百例確診且升至三級警戒時，我們即宣布關閉辦公室，並在接下來的半年，全員都在家工作。也因為得利於先前已經實行的 「3-2-2」混合辦公經驗，縱使為期半年的辦公室關閉，無論是 在業務或財務方面，對我們的營運來說幾乎沒有造成任何影響。

也因為過去這段時間，我帶領公司經歷過不同階段的遠距工作模式實驗，當讀完這本由哈佛商學院教授采黛爾．尼利所著的新書《遠距工作革命》之後，我不僅對書中許多觀點感到共鳴，更對於能與作者就未來全新的工作模式之見解相符，而感到興奮。此外，本書另一可貴之處則是引導各位讀者，充分了解遠距工作模式為企業帶來的優勢與挑戰。

書中多次提到透過數位工具來維持遠距工作效率，以及設定共同目標達成共識，進而建立團隊彼此間的信任，這也是我們一直以來努力在做的事，包括導入完善的數位工具，如 Slack、Google Workspace、Notion、Figma等讓線上協作更順暢；也透過OKR，讓團隊的目標一致與建立共識。還有不定期的部門線上線下聚餐、Team Building活動或是Workshop等，也是為了讓並非天天見面的同事們增加彼此的熟悉度與信任感。

隨著全球疫苗施打率普及以及重症率下降，人們也逐漸回復以往的生活方式。然而就像作者所說：「全球遠距工作機會只會越來越多，遠距工作型態，將是未來人們的日常。」一家能把遠距工作模式納入常態工作制度的企業，不僅在疫情期間具備更強的適應力，少了空間及距離的限制，企業更能廣納來自世界各地的優秀人才。同時隨著遠距辦公帶來諸如辦公室成本大幅下降與員工滿意度提升等好處，都讓遠距工作模式對經營者來說充滿了吸引力。

因疫情而激發的全新工作模式正在席捲全球各行各業，無論現在各位的企業是採用傳統的朝九晚五辦公室打卡，或遠距辦公模式優先的工作型態，本書都可幫助你認識這個未來很有可能成為主流的工作模式；當然，每個決策背後都會有正反面的影響，當企業在擁抱遠距工作模式的同時，也將面臨許多挑戰，如該如何維持團隊生產力、加強同事彼此間的信任甚至避免企業文化的稀釋等，而作者也在書中以許多實際案例為輔，深入淺出分享不同企業在面臨挑戰時的相關做法。我相信對想要嘗試或已經正在進行常態性遠距工作模式的經營者來說，本書不僅能使你的企業從此面對任何突發危機時都能快速適應並生存下來，更能進一步成長、茁壯。

（本文作者為25sprout新芽網路股份有限公司共同創辦人暨執行長。）


【前言】
【前言】工作新常態

在二○二○年伊始，因為一個微小的病毒，幾乎使全球各地的上班族在一夕之間都轉變成遠距工作者。隨著新冠肺炎疫情逐漸蔓延，從中國到卡達、印度到澳洲、巴西到奈及利亞，世界各地員工紛紛收拾辦公室物品，在家中設置新的辦公空間。Zoom、Microsoft Teams、Google Chat 與Slack 等數位工具從原本只是好用的備用軟體，變成與同事間日常互動的主要媒介。

雖然這些快速變化是前所未有的，但其實遠距工作模式並不新鮮。近三十年來，無論是美國國內或跨國公司，都安排了虛擬工作。在這些公司中，科技業是最先看出遠距工作將能帶來大好機會的產業。知名科技公司思科（Cisco）在一九九三年於矽谷啟動第一個系統化的遠距工作計畫，員工可利用寬頻技術從任何地點和總公司溝通，因此得以在家工作或保持彈性工時。思科在二○○三年的報告中指出，公司營運成本省下一億九千五百萬美元，員工生產力也有所提升，這至少有部分必須歸功於遠距工作的安排。另外在一九九○年代末，當時還是新創公司的昇陽電腦（Sun Microsystems）為三五％的員工設立自願式線上工作計畫，作為其全球擴張戰略的一部分。在實施計畫後的十年間，昇陽電腦減少在加州一五％的房地產持有量（兩百六十萬平方英呎），並為了更接近在地市場而雇用於不同地點工作的分散式團隊，因此省下五億美元。

從那時開始，全球團隊合作──以及隨之而來的遠距工作模式──以驚人速度持續成長。遠距工作模式從一開始只有最尖端的科技公司採取的行動，如今變成幾乎所有產業的必要措施。在二○○○年至二○一五年間，美國跨國公司雇用的國內員工是四百三十萬人，海外員工則是六百二十萬人；也就是說，有數百萬名員工必須使用數位科技才能與位於美國的總部取得連繫，更不用說國內有數百萬名遠端員工在離公司數英哩遠的家中工作。麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）推估，全球勞動力將在二○三○年達到三十五億人，且遠距工作機會只會越來越多。未來，是遠距工作時代。

▍越來越多公司，採取遠距工作模式

不過這些趨勢或預測對遠距工作的影響，都遠遠比不上全球疫情爆發所造成的衝擊，許多公司都因為疫情而必須在短短數周內，要求幾乎全體員工轉變為遠距工作者。遠距工作革命原本就已近在眼前，而突然爆發的新冠病毒疫情更是加速革命的來到。這場巨大變化將會迫使各家公司迅速更新數位足跡，包括雲端系統、儲存方式、資安以及用來適應新型遠距工作模式的裝置與工具，而且你很有可能已經是這場巨大轉變中的一員。這些改變將會為全球各地的人與組織，帶來多不勝數的嶄新機會。
如今有許多公司已窺見遠距工作能帶來的好機會，因此未來將會有部分公司把目前的遠距工作模式，永久納入工作制度中。從事資訊科技研究和提供顧問服務的顧能公司（Gartner）在二○二○年四月進行的調查顯示，在三百一十七家公司中，有七四％表示計畫要在後疫情時代，採用更大規模的遠距工作模式。臉書（Facebook）採取逐步改變的策略，預計要在十年內讓一半員工轉變為在家工作。瑞典時尚品牌CDLP計畫要重建組織架構，把五○％的員工調整成分布於世界各地的遠距工作者。金融機構摩根大通（JPMorgan Chase）注意到交易員在家工作時的生產力是原本的三倍，因此宣布公司將會開始考慮執行長期遠距工作；而瑞銀集團（UBS）則預計要安排多達三分之一的員工持續遠距工作。歐洲第二大汽車製造商標緻雪鐵龍集團（Groupe PSA）則宣布公司將要邁入「新敏捷時代」（new era of agility），將所有非產線員工轉為遠距工作者。網路公司Box 則預期疫情過後將有一五％以上的全職勞動力會以遠距模式工作。虛擬貨幣交易所Coinbase 也同樣宣布將會變成「遠距優先」的公司，預估在旅行禁令解除後將有二○％至六○％的員工持續遠距工作，且未來比例還會持續上升。位於美國紐約市的市調機構尼爾森研究公司（Nielsen Research），將會有三千名員工在多數的工作日在家工作。美國全國人壽保險公司（Nationwide Insurance）發現在封城期間，員工表現不僅沒有任何下降，同時又省下營運成本，因而決定把公司二十個辦公地點中的十六個裡的員工，全都調整為遠距工作者。印度科技公司塔塔顧問服務公司（Tata Consultancy Services），宣布計畫在二○二五年，將公司七五％的員工都轉為遠距工作者；其他印度跨國公司也紛紛效法，印福思公司（Infosys）和HCL科技公司（HCL Technologies）都預期公司中將會有三五％至五○％或超過一半的員工，在後疫情時代從事遠距工作。類似的案例不勝枚舉。

由傑克．多西（Jack Dorsey）擔任執行長的推特（Twitter）與行動支付公司Square 完全不打算規畫暫時的遠距工作模式，兩家公司直接讓員工選擇是否要「永久」在家工作。而Slack 與Shopify 等公司也紛紛響應，宣布未來將會安排多數員工長期遠距工作。房地產新創公司Culdesac則更進一步，宣布公司將會放棄舊金山的辦公室，全公司上下都執行遠距工作，希望能藉這個機會催生創新的「無家」游牧文化。未來，必定將有更多公司跟進。

正如大家現在可能已經注意到的，遠距工作無疑能帶來許多益處：省下通勤時間、大幅降低營運成本、不再需要虛報出差費、不再需要在雇用員工時要求他們搬離原生國家或城市，因此也解決了跨國移動的障礙。此外，某些地方逼近天文數字的房價或許能因此大幅下跌，而這樣的變化在經濟衰退期絕對是件好事。由於公司將會同時在偏鄉與城市尋找未開發的勞動力，所以地域性貧富差距等社會弊病，也有機會能逐漸緩和。未來，各家公司將會重新思考產假對遠距工作的影響，所以性別差距或許也有望縮小；溫室氣體的排放量也能因此下降，為環境永續發展帶來可觀的正面影響。

▍不管在哪辦公，都能出色又成功


然而對世界各地的上班族與領導者而言，未經培訓的遠距工作模式，並非能治百病的靈丹妙藥。事實上，各位很可能已經遭遇各種因執行線上協作所衍生的問題。你絕不是唯一一位覺得與世隔絕、無法與他人同步又不被看見的人。當從事遠距工作時，我們無法規律地和同事面對面接觸，而這種狀況延續得越久，我們就會越發強烈地對彼此間的連結、信任與對目標的一致性產生質疑。如果你的團隊認為視訊會議就像被科技綁架的話，那麼關於該如何選擇最佳數位工具進行溝通、交流的問題就會增加。你或許也會逐漸意識到，在遠距工作時，最重要的關鍵就是要用最好的方式建構任務、時間利用最佳化，並避免在家工作時分心。如果要成為一支敏捷團隊，首先必須改變原本依賴地理鄰近性（geographical proximity）的緊密協同作業流程，並轉變為適合分散式團隊的工作模式。另外對領導者來說，必須考慮的其中一個問題是如何一邊遠距監督員工進度，一邊引導員工保持工作動力與高生產力。由於「跨國團隊合作」從定義上來說，代表團隊會橫跨多個不同的地理位置與文化，所以該如何確保四散各地的遠距跨國工作者都能維持工作動力與高效合作，也成為一大問題。最重要的是，在新冠肺炎疫情爆發後，更讓人深刻地意識到世界各地是緊密相連的，所以各行各業的領導者都必須具備全球視野，也因此，如何為影響全球的事件進行準備以及快速反應，也是本書迫切想傳達的主軸。

本書將能為這些迫在眉睫的問題，提供有實證基礎的解答，此外本書也列出行動指南，教導各位如何和團隊成員一起把最重要的實務技巧吸收內化，並應用在工作上。使用本書的團隊與領導者將可獲得必要的知識與技能，藉此打破框架，堅定持久地實踐能為個人、團隊與整個組織帶來益處的行為。本書大量使用實例來解釋實際從事遠距工作中會遇到的問題，大多數團隊與領導者都必須克服這些問題，才能在組織中有所建樹與提升。本書也引用心理學、社會學與科技界等領域中首屈一指的專家所提出的研究結論，這些洞見全都對建構成功的遠距工作模式有著關鍵影響。

近二十年來，我一直就遠距工作與跨國公司的相關問題進行深入研究。我在哈佛商學院擔任教授期間，以及更早之前在史丹佛大學擔任研究生期間，曾針對數以千計的地區組織與跨國組織做研究、開課、提供諮詢、擔任顧問委員會成員並撰寫個案研究報告，我為此前往拜訪位於法國、德國、日本與美國的多家公司總部，也造訪這些公司設立在澳洲、巴西、智利、中國、法國、德國、印度、印尼、義大利、日本、韓國、墨西哥、俄羅斯、新加坡、西班牙、台灣、泰國、英國與美國的子公司。我在研究期間發現，光是為問題提供解答是不夠的。有關遠距工作的書籍與文章多不勝數，但問題依然源源不絕。就算針對這個主題提供大量資訊與答案，組織也一樣無法堅持核心宗旨或永久改變行為。人們往往會在回歸日常工作時立刻重蹈覆轍，並因此感到沮喪，於是不斷思考為什麼他們的團隊無法保持協調。

這就是為什麼本書內容涵蓋遠距團隊的成員與領導者，目的無非是希望幫助讀者能與團隊建立更深刻的連結並共同成長。我在提供顧問與諮詢服務的過程中發現，若希望一支分散式團隊能持續成功並內化特定的價值、規範與行為的話，最好的方法就是提供一套適合的常規，讓這些常規自然而然地融入團隊例行工作中。理想上來說，管理階層將會落實本書提及的重要常規，確保所有團隊成員都會為了讓遠距工作模式成功而努力。隨著你和團隊成員越來越瞭解執行遠距工作的目的，你們會逐漸加強遠距合作的能力，達成原本無法企及的目標。若你和團隊成員能一同運用本書提到的部分或所有內容，將能幫助你們培養共同的價值觀，與制訂出一套所有成員都能執行的策略。

為方便大家更有效地吸收書中所提到的觀點，我特地在每章末尾整理了含括每章重點的行動指南。就像去健身房鍛鍊身體一樣，這些複習將能幫助各位活化記憶，同時還能在過程中讓團隊更加團結。你和團隊成員將會在每一個複習活動中應用新學到的知識，如此一來這些知識才能在腦海中扎根，不會在一陣子過後便煙消雲散。複習活動的目的是幫助各位在過程中，回想、描述、分析與應用我在書中提到的實務技巧。

雖然新冠肺炎導致的劇變與跨國移民加速本書完成，但事實上我籌備這本書的時間遠早於疫情爆發。我並不是急忙地把這些累積多年的觀點與方法丟進印刷廠的。這本書絕非臨時付梓的補救方法。這些有關信任、生產力、數位工具與領導力的各種最適行為和實務技巧，是我花了好幾年的心血才逐漸發展與建構的。如果各位在一開始運用這些技巧時覺得有些艱難的話，別忘了，你與同事正在奠定必要且耐久的基礎。雖然並非所有人未來都會採用遠距工作模式，不過，虛擬辦公室、分散式工作與跨國合作將會在未來的工作安排中占據極大部分，因此我們更應從現在起思索該如何擴展技能、技巧與績效，使自己與組織都能更加進步。

【推薦序】
【推薦序】擁抱全新的遠距辦公革命／劉邦彥

25sprout新芽網路股份有限公司從 2013 年，就開始了遠距工作模式的實驗。在當時的台灣，遠距上班還是一個很創新的工作模式，因為這代表員工可自由地在任何地方工作，這包括溫暖的家、海邊，或一家在巴黎的咖啡廳。在經過一年的實驗後，普遍獲得同事們的好評，同時也發現身為一家網路公司，只要有順暢的網路和完善的線上工具，在什麼...

【推薦序】擁抱全新的遠距辦公革命／劉邦彥
【前 言】工作新常態

第一章 如何適應遠距工作模式，並持續發揮能力？
第二章 我如何相信同事，假如我們根本見不到面？
第三章 遠距工作模式下，團隊如何維持高生產力？
第四章 如何善用數位工具，維持遠距工作效率？
第五章 我的敏捷團隊，要如何遠距運作？
第六章 我的跨國團隊要如何克服差異，邁向成功？
第七章 一位成功的遠距領導者，必須知道的事
第八章 如何幫助團隊為突如其來的全球危機，做好準備？

行動指南彙總
致謝
註釋

【推薦序】擁抱全新的遠距辦公革命／劉邦彥
【前 言】工作新常態

第一章 如何適應遠距工作模式，並持續發揮能力？
第二章 我如何相信同事，假如我們根本見不到面？
第三章 遠距工作模式下，團隊如何維持高生產力？
第四章 如何善用數位工具，維持遠距工作效率？
第五章 我的敏捷團隊，要如何遠距運作？
第六章 我的跨國團隊要如何克服差異，邁向成功？
第七章 一位成功的遠距領導者，必須知道的事
第八章 如何幫助團隊為突如其來的全球危機，做好準備？

行動指南彙總
致謝
註釋