前言
不斷地向顧客說故事，亞馬遜才有今天
每年，亞馬遜公司的股東們都會收到CEO傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的致股東信。
亞馬遜的股東們對一九九七年的股東信最為印象深刻，因為貝佐斯每一年除了當年度的股東信，一定都會再附上一九九七年的股東信。
亞馬遜是一家一九九四年七月創立於美國西雅圖的企業。在一九九七年的股東信中，貝佐斯記述了亞馬遜自創業近兩年半以來，直至一九九七年的營運狀況，以及往後的經營展望。因為這封信有著重要意義，所以從隔年的一九九八年、一九九九年⋯⋯一直到現在，每年的股東信一定都會附上這封信。
貝佐斯為什麼要這麼做？他本人表示，他的目的就是想向股東們傳達：「我的目標、想法、說過的話，以及執行的事，從一九九七年一直到今天，完全都沒有改變，對吧？」
二十年來，貝佐斯傳達的信念從未改變
一九九七年的股東信原文長達五張A4紙，摘錄部分內容如下。
「Day 1，就是保持第一天心態。」
「透過提供更符合顧客需求的服務，讓我們得以更快發掘顧客想要的商品。」
「我相信，我們衡量成功的指標，將會是我們『長期』創造出來的股東價值。」
「不管發生什麼事，我們都會持續以客為尊的宗旨。」
「站在長期市場領導者的立場，我們今後也會持續進行投資。」
「今後，我們也會持續從成功和失敗中汲取經驗。」
「每一位員工在意識上、實際行動上，都須具備所有權意識。」
「擁有多樣化的商品，使顧客能夠透過方便、簡易的分類搜尋，找到想要的商品，二十四小時三百六十五天為顧客提供服務。」
「在招募人才時設定高門檻，一直是亞馬遜公司成功的最關鍵因素，今後也會持續這個方針。」
做為比較，我也從二〇一七年的股東信擷取部分內容給大家參考。
「我在這二十年裡，都不斷地向大家強調Day 1的理念。」
「我認為除了守護Day 1的活力，最重要的是以客為尊的信念。」
「為了維持Day 1，我們需要耐心地進行實驗，接受失敗，播下種子，扶植樹苗。」
「優秀的開發者或設計者，都非常了解顧客的需求。培育這種敏銳度，需要耗費龐大的心力。」
在二〇一七年的股東信後半，貝佐斯也提及二〇一七年的關注焦點為AI技術，包括送貨無人機、無人超市Amazon Go、雲端服務AWS和智慧語音助理Alexa等。
不過，「Day 1原則」、「以客為尊」、「從長遠的角度思考和行動」、「無懼失敗」，以及「招募人才時設定高門檻，重視員工教育」等亞馬遜的企業理念，無論是一九九七年或二〇一七年，都沒有絲毫改變。
經過二十年以上的經營，即使企業規模有了大幅度的成長，亞馬遜的核心價值觀，始終沒有絲毫改變。亞馬遜的股東們，也能夠體會到這種傳達信念價值的一貫敘事方式。
亞馬遜（Amazon）與Google、Facebook、Apple並稱「GAFA」，是全球極為知名的龍頭企業，但是亞馬遜的股東大會卻很簡樸，沒有華麗的場面，只有數十位股東前來參與大會而已。開會時，亞馬遜公司為股東們準備的，真的就只有股東信而已。
我想，也不需要給股東們其他的東西，因為股東們所在乎的只有兩件事：其一就是「股價」（代表企業價值的成長程度），其二就是亞馬遜是否持續創新。
貝佐斯如何思考「說故事」這件事？
何謂「故事」？
也可以說是「物語」、「腳本」、「話術」、「情節構思」等，我則是把「故事」理解為「傳達者與接收者之間容易共有的概念」。基本上，故事大概具備了這幾個特點：
• 某個場景浮現眼前
• 傳達者想要傳達的訊息很簡單
• 看得到時間的軌跡及方向性
• 接收訊息的人，明確知道自己接下來要做什麼
不過，本書所要傳達的，並不是「故事」的嚴密定義。我是想建議大家，這種「傳達者與接收者之間容易共有的概念」是絕佳的商業工具，請一定要多多善用。
貝佐斯是世界上數一數二擅長說故事的人，某一次，他對我們同仁提起亞馬遜創業初始的情形，比手畫腳說得很生動。
「我在西雅圖一間車庫裡開創亞馬遜的事業，一開始連張桌子都沒有呢。我和夥伴把資料鋪在地上，就這樣隨意躺下睡覺。長期下來，身體到處都痛，那段時間，我都戴著護膝工作（笑）。」
我聽到這段話，腦中不禁浮現，貝佐斯穿戴著運動選手的那種超大護膝，和他的夥伴愉快工作的情景。「我們公司就是從那種一無所有的情況下開始的啊！」大家不禁感到肩負重任而不敢懈怠。
貝佐斯這個人，隨時都在思考何謂「價值」的問題，而且以非常長遠的眼光經營事業。簡單來說，他不希望因為一些短暫因素干擾，妨礙他實現更長遠的目標。
所謂「短暫因素」，指的是經濟環境的變化，以及競爭對手動向等因素。貝佐斯認為：「我們的目標在更高、更遠的地方」，為了讓大家了解這個想法，最有效的方式就是「透過故事來傳達」。
更進一步來說，與其說是「透過故事來傳達」，貝佐斯所想的，是如何才能「讓大家充分了解故事」。
很多經營者、公關人員或商品開發人員等業界同仁，都會找我諮詢如何透過故事表達想法。他們心裡所想的是「我們想要表達的東西非常多，如果透過故事的方式，我們滿滿的想法，就可以全部傳達給對方了解了吧！」
這樣是不對的，因為這樣的想法，是以傳達者為中心的想法，我們應該以「對方」為中心，思考如何傳達故事。
貝佐斯就算講相同的內容，在面對不同的對象時，也會有不一樣的表達方式。在接受採訪時，他會在中途多次向訪問者確認，是否確實理解他所要表達的意思？他總是以「對方」為中心思考如何傳達故事。
創業初始就要求員工具備所有權意識
我在貝佐斯領導的亞馬遜，擔任公關工作約莫十三年，最後有幸接下公關負責人的職位。在這十三年裡，對於日本亞馬遜的形象是如何一點一滴轉變的，我有非常切身的感受。現在，我運用自己的資歷和經驗，為許多企業煩惱的「如何傳達」的問題做諮詢，提供建議。
亞馬遜的日本法人日本亞馬遜創立於二〇〇〇年，同年十一月，亞馬遜的日本網站Amazon.co.jp正式上線營運。
二〇〇三年，我以公關負責人的身分加入日本亞馬遜，當時的日本亞馬遜創立才剛邁入第四年，Amazon.co.jp還被叫做「網路書店」。在大家的印象裡，Amazon.co.jp只有在賣書而已，許多人甚至以「黑船」來諷刺亞馬遜。當時，大家對亞馬遜的認知，普遍的想法都是「沒聽過亞馬遜」，或是「知道，但是印象不大好。」那個時期的亞馬遜，在日本的事業規模還很小，簡直和新創企業無異。
亞馬遜從創業至今，始終要求所有員工必須具備「所有權意識」（Ownership，自己是經營者的想法），亞馬遜絕不是由貝佐斯一人發號施令的公司。從進入日本亞馬遜開始，我也經歷過非常多必須自己思考、自己動手進行的工作。
基於我身經百戰的經驗，我想我應該可以就「傳達」這件事，給予大家一些建議，這就是我執筆寫這本書的初衷。
致煩惱「如何傳達」的業界同仁
本書所期望幫助到的，大概是下列這幾種對象。
負責企業的對外發言工作，卻苦於無法順利傳達訊息的人
無法將企業理念，或是商品和服務的特性等訊息，順利傳達給顧客了解的企業經營者、公關人員，以及商品開發人員。
在第二至四章，我將盡可能具體說明，我在亞馬遜學到的故事傳達方法。我將和大家分享亞馬遜特別注意什麼要點，以及它建立了什麼樣的機制與規則。
在提案、面談和報告等場合，想要加強自我傳達能力的人
在日常工作的提案、業務簡報、面談、面試和各種報告中，經常會遇到「要對誰傳達某件事」的情況。更廣義來說，「在開會前後與顧客閒談」、「在用餐時間與部屬聊天」等情況，也運用了非常多的傳達技巧。
因此，在第五章，我會分享一些傳達要訣，讓你可以運用在往後的工作上。在第一章，我會分享貝佐斯說故事有哪些特點，這是任何人都可以馬上學起來運用的技巧。
重新發掘自己的優勢，期許自己超越亞馬遜！
我想透過這本書，向大家傳達兩個觀念。
第一個觀念是：現在想「超越亞馬遜」，是十分可能的。
在亞馬遜成立的一九九四年、亞馬遜進駐日本的二〇〇〇年，相較於現在全面資訊化的環境，有著非常大的差異。其中，尤其是Facebook、Instagram、推特和LINE等社群平台的出現。
二〇〇〇年亞馬遜進駐日本的時候，完全沒有這些社群平台存在。不過，即使在社群媒體尚未興盛、完備的時代，亞馬遜用心思考對策，予以貫徹執行的理念，想要向顧客傳達的故事，仍然得以緩慢、穩健地推廣出去。
因此，大家只要認真思考，要如何有效運用目前社群平台的環境，以及「該如何傳達理念？」，付諸行動，應當可以比當年的亞馬遜更快速、確實、廣泛地傳達自己的理念。也就是說，想要成為比亞馬遜更會說故事的存在，並不是難事。
第二個觀念是：任何人必定都有他人所沒有的優勢。
我離開亞馬遜後，開始協助許多企業做傳達的工作。小規模的企業、剛創業不久的企業，甚至是老字號的企業，都曾經對我說：「我們沒有什麼值得一提的特長啊！」
我可以斷言，這是絕對不可能的，每間企業一定都有它不可取代的優勢。認為「自己沒有特長」的企業，絕大多數其實只是尚未徹底認真發揮自己的長處而已。
本書所要探討的主軸是「要如何傳達？」，同時「要傳達什麼？」也是本書必然會討論到的問題。在你翻閱這本書的時候，如果可以協助你意識到「原來我們的優勢就是這個啊！」，身為作者的我，將會感到滿心歡喜。
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