來自Google內部的人資觀點,
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密,
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學,
翻轉工作和生活的定義,
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才,
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊!
說起Google這家公司,
當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津;
如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年,它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基;
如今,它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業,
可以說,現在大部分地表上的人類,
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進Google更難!」Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?
這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了!
Google人是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。
拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!
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作者簡介:
拉茲洛‧博克(Laszlo Bock)
Google現任資深人資長。
14歲時領到人生的第一份薪水,之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工;也當過游泳池的救生員;曾在加州做過中學生的家教;曾到日本教小學生英文;還在電視影集裡跑過龍套。
24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間,於是到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;卻在31歲時,不顧同儕看衰,毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路,改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後,先是進入奇異企業集團,體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化;後來在2006年加入Google,擔任人資工作。
博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。
他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
譯者簡介:
連育德
英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事?》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持,所以贏》等書。
章節試閱
(以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉)
有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人,2,076人錄取,錄取率6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人,再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs Hölzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,但後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說:「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作,後來公司被昇陽收購,團隊成員從7人快速擴編到50人,但生產力卻降低,因為新加入的那40人,多半素質不夠好,反而浪費更多時間。如果團隊只有15人,而且個個是菁英,成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後,生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要,因此常常一起面試應徵者,坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為,只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字,明訂在名為〈群眾智慧〉(wisdom of the crowds)的研究報告裡,稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪,當初也得通過兩人的面試,才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是,他們同樣直覺認為,徵才應有客觀標準,過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個:堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊,大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準,但日後換他們找人時,未必會秉持同樣標準,原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠,而是對於人才的期望,見解不一致。
影響所及,下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長,大家在徵才時的誘惑愈來愈多,或是純粹幫忙,或是做人情,於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協,小公司時網羅的是優秀人才,公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告,雖然有用,但效果不佳,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷,這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友,或是同時期在微軟共事過。若是如此,該名員工會自動收到電子郵件,詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是,應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善,直接問內部員工應該能得到更誠實的答案,也能剔除「對上拍馬屁,對下擺臉色」的人。
我們會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會,每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例,成員包括現任業務人員,但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人,目的是做到客觀公正。
我們也與獵人頭公司合作,但問題是,他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人,不找真正的專家。不理解也就罷了,在知道我們堅持確定找到人才後付費,而不像大多數企業一樣預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。除此之外,我們要求幾十次面試,淘汰掉99%以上的應徵者,而且給的待遇比對方現有薪資更低。
奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年,我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板,刊登一則謎題(謎題為:e值第一個10位質數),希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後(如果你想知道的話,答案是7,427,466,391),進入廣告指示的網站,可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人,會看到一封信,感謝答題者撥空解答,能看到這封信表示能力卓越,懇請對方考慮加入Google。
結果,我們一個人也沒找到。
看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理,形成資源浪費。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的人時,我們還發現一個現象,個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明,但這些人常常只專精在某個特定領域,或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題,並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神,我們希望人才不僅能夠解決今天的問題,還能挑戰未來不可知的難關。
我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗,因此在召募過程會多方面考量,但蒐集到的資料有些其實沒用。例如,每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單,有研究所成績單也須提供。我當初面試時,Google竟然要我打電話回大學母校,申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年,這樣的要求不是太誇張嗎?
我們覺得從成績單最能看出應徵者智商,也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年,根據內部分析顯示,一個人大學畢業兩、三年後,學歷與工作表現已沒有直接相關,因此除了社會新鮮人之外,我們已不再要求檢附成績單。
2000年代中期,面試官可以自由發揮問問題,沒有一套架構可遵循,因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調,也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題,使得應徵者還得回來參加更多面試。
影響所及,許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體:「他們把你當成一個用完就丟的東西。」78、「恕我直言,聲稱Google(或其召募團隊)傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」79
在這種制度下,徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年,經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵,一名Google人可能要面試其中十位以上,計算下來,每錄取一個人,他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試,相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間,這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢!
堅持高標準的報酬與代價
但現在回想起來,這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守,旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選,因為Google寧可錯失兩個優秀員工,也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人,員工若是表現不佳或勾心鬥角,對團隊都是負面影響,需要花許多時間再教育或勸退。Google當時成長速度太快,太多事牽一髮動全身,不能冒這個險,因此我們寧缺勿濫,以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說:「有些現任員工確實應該淘汰,但召募的目標應該是避免找到這類員工!」
正如我們預期,一方面設下高門檻,一方面聚焦資源於召募工作,我們確實找到不少菁英人才,前百名員工當中有的日後當上執行長(雅虎與AOL),有的投身創投業,有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力,主導重要專案。沃絲琪就是一例,她先是主導產品廣告,後來更當上YouTube執行長。
事實上,Google成立十六年至今,前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業,能堅守這麼長時間的元老員工已經少見,更難得的是,隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人,他們在個人與工作上仍舊不斷成長。
Google之所以看重營運規模的拓展,主因之一是希望創造出更多優異的工作機會,好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說:「從員工人數來看,我們是一家中型企業,有成千上萬名員工,其他大企業有幾百萬名員工,規模是我們的一百倍。想想,如果我們也有那麼多的員工,能開創什麼樣的成績呢?」他常跟員工說,大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業,同時又是Google的一份子。
總而言之,Google當時的召募系統雖然有效,但絕對稱不上是「人才複製機」。我2006年加入Google,之前就聽過許多Google徵人的負面故事,彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說,他的面試官目中無人;我房仲的弟弟被Google拒絕後,隔了一週又接到召募專員的電話,要他去應徵同一份工作;我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試,過程整整拖了八個月!外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了,連Google自己人也出現怨言,不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時,而我們每年希望招到一千名新血,這表示必須投入25萬個小時。換句話說,錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外,Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標,凡是一流人才都盡可能延攬,因此召募專員愈請愈多,內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間,對應徵者也是痛苦的經驗。
內部推薦
Google成立初期,許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是推薦而來,效果很好。但到了2009年,員工推薦人選的比率開始降低,不得不令人擔心。
最簡單也最明顯的對策是,增加推薦成功的獎金。每個Google人為了兩千美元獎金,願意推薦七個人選,若是增加獎金金額,勢必會推薦更多人選。於是,我們將獎金提高到四千美元。
但推薦率還是不動如山。
(本文未完,更多精采內容,請參閱本書。)
(以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉)
有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學...
推薦序
Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利,
走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
10億小時前,現代智人出現;
10億分鐘前,基督教誕生;
10億秒前,IBM個人電腦問世;
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安(Hal Varian),2013年12月20日
2014年,Google才剛滿16歲,卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料,我們會說「拜孤狗大神」;每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube;Google的免費開放碼作業系統安卓(Android)i,2007年才推出,如今已是手機和平板電腦的主流平台;Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次;2008年推出的Chrome瀏覽器,亦屬於開放源碼平台,標榜上網更安全、快速,如今擁有7.5億名活躍用戶,也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。10
此外,Google也積極探索未來的可能性,例如:研發無人駕駛的自動車;啟動「氣球計畫」(Project Loon),在高空施放熱氣球形成網路接點,希望讓偏遠地區民眾也有機會上網;推出穿戴式裝置如Google眼鏡,將網路濃縮在右眼上方的小鏡片(左撇子版本正在醞釀中);「虹膜計畫」(Project Iris)則要研發能測量血糖的隱形眼鏡,對糖尿病患者將是一大福音。
每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人,有社會企業家,也有商業企業家,有高中生,也有大學生,有執行長,也有名人,有國家元首,也有皇室,當然還有員工的親戚朋友,他們最喜歡來吃我們的免費午餐。大家來訪時都會問,Google是怎麼樣的公司?企業文化又是如何?有這麼多讓人分心的好康福利,員工怎麼完成工作?研發能量從何而來?員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎?
就連我們自稱「Google人」的員工,有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才?為什麼公司提供這些福利,不提供那些福利?
我寫這本書,正是希望一一回答上述問題。
Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南,所以這本書並非官方說法,而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋,一來是根據我對人性的信念,一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人資部資深副總,能夠與成千上萬名同仁肩並肩,勾勒出Google人的人資哲學,我深感榮幸與喜悅。
Google首次登上美國「最適合工作的企業」寶座那年,我剛好加入公司才一年,所以功勞不在我,只能說我躬逢其盛。《財富》雜誌與最佳職場研究所(Great Place to Work Institute)這兩家主辦單位,邀請我參加座談會談談Google。另一位與會貴賓是華格曼超市(Wegmans)的店面營運資深副總達彼特斯(Jack DePeters)。華格曼是一家歷史長達84年的連鎖超市,據點集中在美國東北部,連續17年榜上有名,更在2005年摘冠,之後連年擠進前五名。11
卓越之路,殊途同歸
邀請我們兩人是希望藉由對照兩種截然不同的管理哲學,讓大家瞭解,成為優異企業並非只有一條路線可走。成立於1916年的華格曼,屬於地方型零售商,一直是私有家族企業,業界平均毛利率只有1%,而他們的員工多屬在地人,絕大部分只有高中學歷。反觀Google當時是成立才九年的上市科技公司,版圖橫跨全球,毛利率約30%,旗下人才來自世界各個角落,隨便一個都是博士。兩家公司實在是天差地別。
殊不知,我們的共同點竟遠多於差異點。
達彼特斯分析說,華格曼超市的經營法則跟Google幾乎沒兩樣:「我們的執行長華格曼(Danny Wegman)認為,『從心領導,企業自然會成功。』在這個願景下,員工願意做到最好,讓每個顧客都能開心上門、滿意離開。我們在決策時也秉持這個原則,把員工福祉放在首位,成本次之。」
華格曼超市給予員工服務客戶的自主權;2013年提供總金額達510萬美元的員工獎助學金12;甚至還鼓勵一名員工在店面裡開設自己的烘焙坊,只因為她的自家餅乾實在太好吃。
我後來慢慢學到,其實「以員工為重」的理念並非華格曼與Google的專利。布朗迪絲集團(Brandix Group)是一家位於斯里蘭卡的成衣商,在國內擁有40幾座工廠,亦深耕印度與孟加拉市場。人資長丹塔納(Ishan Dantanarayana)曾跟我說,他們以「鼓勵女性就業」為目標,希望員工「勇於作自己,發揮百分之百的潛力」。除了每個員工都能直接與執行長、董事會溝通,女性員工懷孕期還有食品與藥品補助;公司提供文憑課程讓員工進修,甚至訓練員工自行創業;所有工廠成立員工代表會,讓每個人在營運議題上有機會發聲;提供員工子女獎學金;種種措施不勝枚舉。他們也善盡回饋社會之責,「水源與婦女」(Water & Women)計畫就是一例,在員工的村莊裡鑿井取水,「藉此提升我們員工在村民心中的地位,也更容易取得稀少的乾淨飲用水。」
種種努力之下,布朗迪絲集團得以成為斯里蘭卡第二大出口商,更因為在就業條件、社區參與和環保措施的傑出表現,榮獲無數獎項。丹塔納進一步說明:「如果員工能夠信任經營團隊,就會變成公司品牌的最佳代言人,逐漸為家庭、社會、環境帶來改變。企業自然而然能夠受益,生產力提高了,業務成長了,客戶也開始起而效尤。」
舉個反例,孟加拉的成衣廠罔顧員工福祉,在2013年釀成悲劇。拉納廣場大樓(Rana Plaza)樓高八層,裡頭有五家成衣廠、一家銀行,還有幾家店鋪。4月23日,大樓發現裂痕後隨即淨空,隔天銀行與店家請員工不要上班,以免危險,但成衣廠偏偏要求員工繼續工作,不料竟發生倒塌事故,奪走一千一百多條人命,其中包括當時在大樓裡上幼兒園的小朋友。13
再舉一例,1999年上映的電影「上班一條蟲」(Office Space),講述一家科技公司奉行著毫無意義的做事方法與階層制度,內容極盡戲謔,對上班族的刻畫深受認同,票房拉出長紅。電影中有一幕,軟體工程師吉本斯向催眠治療師說明自己的工作:
吉本斯:我坐在辦公室隔間裡,突然有個領悟,我從開始上班那一天起,人生就每況愈下,一天比一天糟糕。也就是說,你每次看到我的時候,正好是我人生最糟糕的一天。
史旺森醫生:那今天呢?今天是你人生最糟糕的一天嗎?
吉本斯:是啊!
史旺森醫生:哇,那你還真是沒救了。14
會聯想起這幾個截然不同的例子,是因為CNN國際台有個記者打電話給我,請我以工作的未來樣貌為題,寫篇文章。她認為Google的做法值得仿效,應該是未來趨勢(我稱之為「高自由度模式」,員工享有相當大的自主空間),而上令下行的管理模式(亦即「低自由度模式」)很快就會消失。
或許總有一天會,但很快就會消失嗎?我並不確定。命令導向、低自由度的管理方式之所以普遍,是因為這麼做能賺錢、力氣花得比較少,而且大多數經理人不敢嘗試其他方法。要管理說一動做一動的團隊很簡單;如果得跟大家解釋目的,甚至跟大家爭論這麼做適不適合,就麻煩多了。要是大家不同意我的看法呢?要是大家不想照我的話做呢?如果是我錯了,豈不丟臉丟到家?叫大家照指令做事,而且做到好,比互相溝通快速、有效率多了,不是嗎?
大錯特錯!現在的人才全球趴趴走,透過科技產品愈來愈能互通有無,更重要的是,他們能藉由更多元的管道讓潛在雇主看到。這批全球人才大軍希望投效高自由度的企業,而企業領導人如果能夠營造良好的工作環境,將可吸引到菁英中的菁英。
重新定義主管的工作
但要打造這樣的環境談何容易,因為管理的本質在於權力,正好跟自由相抵觸。員工依附於上級主管,自然想取悅主管,但這表示員工無法跟主管暢所欲言討論事情。如果讓主管不開心,員工可能心生恐懼或怨懟,同時還是得乖乖做出成績。這些盤算與情緒,有的說出口,有的悶在心裡,糾纏成千千結,工作當然無法做到最好。
Google的做法是直接拿掉主管的權力與權威。以下是Google的主管無法單獨作主的決定:
‧任用
‧開除
‧績效評比
‧加薪幅度、獎金分紅、認股權數目
‧管理大獎得主
‧晉升
‧程式碼是否有足夠的品質,納入Google程式庫
‧某個產品的最終設計與推出時間
有權力做上述決定的人,有時是同儕,有時是委員會,有時是立場超然的專職團隊。這套制度被很多新進主管恨得牙癢癢的!即使大家後來也能認同,但往往到了決定員工升遷的時候,自己無法拔擢心目中的最佳人選,還是覺得莫名其妙。問題出在每個人對「最佳人選」的定義可能不一樣,還有一種情況是,你心中最差的人選比我最好的人選還優秀,這樣不就代表你應該拔擢旗下每個人,而我一個也不應該提拔。如果公司真正做到公平,員工會對公司更加信任,獎勵也會更有意義,所以主管必須拋下權力,訂出一套各單位都認同的績效評比準。
不能像以前一樣恩威並濟,主管又要做什麼呢?還有一件事能做!那就是Google執行董事長施密特(Eric Schmidt)所說的:「主管要服務團隊。」Google的決策當然也有例外或失敗的時候,但透過這樣的管理風格,主管的重點不再是獎懲員工,而能專注在如何打通不利於工作的障礙,鼓舞部屬。我們有位內部律師如此描述他的主管陳泰麗(Terri Chen):「電影『愛在心裡口難開』(As Good As It Gets)有句經典對白,傑克尼克森對海倫航特說:『妳讓我想變成更好的人』,我覺得她就是這樣的主管,幫助我成為更好的Google人、更好的商標律師、更好的社會一份子!」管理要做到盡善盡美,反而要把傳統的管理手段全部拿掉,夠諷刺吧!
Google的管理原則行之有年,任何團隊都能學習應用。麻省理工學院洛克(Richard Locke)教授的研究顯示,這樣的管理法甚至對成衣產業也有效。15他比較耐吉的兩家墨西哥工廠,甲廠給予員工彈性空間,請他們協助設定生產目標、自行分成幾個團隊、決定工作事項的分配,若發現問題時,也有權直接暫停生產線。乙廠則採嚴格管制,要求員工只做分配到的工作,而對於何時工作、如何進行,都有嚴格規定。洛克發現,甲廠每天能製造150件T恤,生產力幾乎比乙廠(80件)多出一倍;甲廠工資較高;甲廠每件T恤成本為0.11美元,比乙廠(0.18美元)少四成。
雪菲爾大學(Sheffield University)的伯帝(Kamal Birdi)博士與六名研究人員,分析308家企業22年來的生產力,最後也得出類似結論。這些企業都採取傳統的營運方式,例如「全面品質管理」與「及時庫存控制」等,但伯帝發現,雖然有些公司確實提升了生產力,但把所有企業加總起來,「並沒有加分」。也就是說,沒有任何證據顯示,傳統的營運方法能長期而穩定地提升績效。
那什麼方法有用?生產力提升的原因有幾個,一是企業把權力下放給員工,例如將決策權從主管手上交給員工個人或團隊;一是提供工作以外的學習機會;一是增加團隊合作的必要,例如讓團隊有更多自主權與自發組織的權力。從他們的研究可看出,這些因素使得每位員工的附加價值增加9%。總結來說,唯有企業主動給予員工更多自主空間時,整體表現才會有所提升。16
Google能,貴公司也能!
這並不是說Google的方法完美無瑕,我們這一路走來,也犯了不少錯誤(請見第13章)。我相信大家看完書中的例證與論點之後,難免會有人質疑,我只能說,這套管理法對Google有用,也代表了我們的經營理念。布蘭迪絲集團、華格曼超市,以及數十個大大小小的企業與團隊,也都採取類似的做法,而且成效卓著。
我曾受邀到芝加哥對當地一群人資長演講,主題圍繞在Google的企業文化。演講完畢,只見有位聽眾站起來,語帶諷刺地說:「Google當然做得到啊,你們毛利率那麼高,有能力好好善待員工。我們做不起。」
其實,Google做這些幾乎不花什麼成本,而且即使是薪水凍漲的年代,還是能夠提升工作品質,讓員工樂在工作。甚至應該這麼說,景氣最低迷的時候,更要以員工為重。
我還沒來得及回答,另外一名人資長已經先開口:「我不懂你的意思。自由不必花錢買,每家公司都做得到。」
他說對了!
只要企業願意相信人性本善,不把員工當成機器,而是公司的主人,就能做得到。機器只要把工作完成即可,但把員工當成是公司的主人,大家會想盡辦法讓公司和團隊更精進。
我們一生投注許多時間在工作上,多數人卻把工作視為苦差事,只是為了賺錢餬口。但相信我,工作不必是苦差事。
Google雖然沒有全部的答案,但卻發現,打造出一個講究自由、創意與玩樂的工作環境,就能網羅到頂尖人才,培育人才、留住人才。
Google在人力資源的成功秘訣,可以複製到大大小小的組織機構,不管是個人還是執行長,都能做到。不是每家公司都能提供免費午餐,但Google之所以為Google的成功秘訣,絕對可以複製。
Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利,
走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
10億小時前,現代智人出現;
10億分鐘前,基督教誕生;
10億秒前,IBM個人電腦問世;
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安(Hal Varian),2013年12月20日
2014年,Google才剛滿16歲,卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料,我們會說「拜孤狗大神」;每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube;Google的免費開放碼作業系統安卓(Android)i,2007年才推出,如今已是手機和平板電腦的主流平台;...
作者序
我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,
意外打造出前進Google的完美履歷
1987年夏天,我14歲,拿到人生第一份薪水。因為在前一年,也就是升九年級的暑假,我跟好友寇利(Jason Corley)參加學校的辯論暑期班,等到隔年,我們已經可以上台教課,於是各拿到420美元的講課費。
往後的二十八年,我累積了五花八門的工作經驗,職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教,也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員,也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」(Baywatch)裡跑過龍套,那集劇情剛好回憶到六〇年代,我就是那個走在背景的救生員。我協助成立一家幫助問題少年的非營利組織,也在營建物料製造商工作過。我意外走進高階主管薪資諮詢的領域,以本人當時24歲的聰明才智,得出人資領域已經沒有成長空間的結論,於是跑去讀MBA。兩年後,我加入管理顧問公司麥肯錫,能不碰人資盡量不碰。網路熱潮席捲市場那幾年,我輔導科技公司如何增加營收、拓展用戶群、擴大營運規模。等到網路泡沫在2000年初破滅,我又開始教科技業如何大砍成本、提高營運效率、轉戰新市場。
這樣到了2003年,我開始覺得心灰意冷。
人力資源的逃兵變勇將
心灰意冷,因為企業的營運計畫要是得不到員工認同,寫得再好也是枉然;心灰意冷,因為企業領導人常把「以員工為重」掛在嘴邊,實際卻說換人就換人。執行第一份諮詢專案時,我曾向直屬主管請教職涯意見,得到的答案是:「你們就像機器裡頭的螺絲釘,每一個都一樣。」這句話讓我的心情降到谷底。
我做過黑手,也當過白領階級;薪水拿過基本薪資,也領過六位數美元;同事與主管有的高中沒畢業,有的頂著全球頂尖學府的博士學位。我待過的公司,有的企業主以改變世界為唯一使命,有的企業主則是完全向「錢」看齊。但不管從事哪一行哪個階級,有一點我就是想不通:員工的地位為何無法提升?畢竟,我們花每天最多時間的活動就是工作,1就算在一流企業,工作也不該讓人提不起勁、少了人味。
眼前有兩條路可走,一條是善待我的部屬,精進大家的工作成效,祈禱其他人日後以我為榜樣;一條是走出新路,改善企業對待員工的方式。我選後者,決定轉戰人資業,因為我相信這樣才有機會擴大影響力。麥肯錫的顧問同事覺得我這是自毀前程,但我不怕,我已經做好功課。當時,出身麥肯錫的人超過五千人,但只有一百個進入人資業,而且幾乎不是在企業裡當顧問,就是自己從事招聘服務。我自認憑我的專業訓練與背景,有機會在人資業脫穎而出,研擬創新做法,甚至能夠搭上職涯特快車,不必等個二、三十年慢慢爬,就能在更早影響到更多人。
我希望大量學習人資專業,於是把眼光放向當時公認人資做得最好的兩家企業:百事可樂(Pepsi)與奇異(General Electric)。我主動打電話給他們,聯絡了八名人資主管,但只有奇異的艾貝雅(Anne Abaya)回電。來自夏威夷、精通日語的艾貝雅,總是樂意撥時間助人一把。她覺得我的背景值得一顧,把我引介給其他同事認識。
六週後我成功錄取,在奇異資融的商業設備融資業務擔任薪酬福利副總。雖然我很開心,但一拿出名片,大家看了都覺得我是頭殼壞掉才會轉行。我在奇異的第一個老闆艾文斯(Michael Evans)給我很大的空間摸索公司營運,經常提點我奇異的人才觀。
威爾許(Jack Welch)在1981年到2001年間擔任奇異董事長與執行長,十分重視人力資源,時間多半花在處理人資事務,2在人資長康納提(Bill Conaty)的協助下,打造出一套各界讚譽有加的人力管理制度,包括嚴格執行績效排名、每十二到十八個月讓頂尖人才輪調職位、在克羅頓維(Crotonville)成立全球培育中心等。我進入奇異的頭兩年,正值威爾許把大權交給新任執行長伊梅特(Jeff Immelt),我因此有機會看到他所奠定的制度,如何隨著伊梅特移轉營運方向而變化。
威爾許與康納提當年實施20-70-10績效排名制度,將員工分成三類:最好的兩成、中間的七成和最差的一成。表現最好的員工受到英雄般的待遇,可以拿到好專案、參與領袖培訓計畫、享有員工認股權等等;排名最後10%的員工則被開除。伊梅特任內已不強制分成三類,也取消了「頂尖20%」、「中等70%」、「墊底10%」的標籤,改稱「卓越員工」、「重要員工」和「待改善員工」。此外,奇異還會針對旗下超過三十萬名員工,進行為期一年的人才評估,稱為「C會期」(Session C),但有同事跟我說,這個制度已經「落漆」,「比不上威爾許時期」。3
雖然沒有在這兩位執行長旗下工作的福氣,但我領悟到,執行長的風格與焦點對企業的影響實在深遠。大多數執行長擅長許多領域,卻是因為其中一兩項特別優異,正好又能填補企業當時的需要,而坐上大位。大學有主修科目,連執行長也得決定要走哪個專長。威爾許為人稱道的除了重視員工之外,還有提升品質與效率的「六標準差」(Six Sigma)制度。反觀伊梅特衝刺業務和行銷,最著名的例子是發動「綠色創想計畫」(ecomagination),志在生產符合環保意識的產品,落實公司的環保形象。
脫下奇異的西裝,投奔Google
2006年,我在奇異工作滿三年,Google延攬我擔任人資主管。我記得面試前,招聘專員喬瑟姍(Martha Josephson)還勸我別穿西裝去面試,向我打包票說:「那裡沒有人穿西裝,你要是硬穿,他們會覺得你不懂他們的企業文化。」我聽了她的建議,卻又半信半疑,在外套口袋裡塞了領帶,以防萬一。事過境遷好幾年,我有次面試新人,看對方一身時髦的細條紋西裝,想必是為了面試而買的,不禁懷疑他懂不懂Google的企業文化。但對方表現實在太優異,好到我甚至想直接發聘書給他。面試結束後,我說:「布萊恩,我有好消息,也有壞消息。好消息是,你雖然還有幾關面試,但我保證你一定會錄取。壞消息是,你這套西裝再也穿不到了!」
我加入Google時,公司已經上市兩年,風光不可一世:營收每年增加73%;Gmail剛問世不久,免費容量打翻一票競爭對手,是之前電子郵件供應商的五百倍,因為太不可思議,還有人覺得Gmail是愚人節的惡作劇4;員工人數達六千名,公司計畫每年增加一倍;公司雄心勃勃,希望統整全世界的資訊,讓資訊更普及、更好用。
這樣的企業使命讓我熱血沸騰。我出生於1972年的羅馬尼亞,當時那裡仍實行共產主義,在希奧塞古(Nicolae Ceausescu)的獨裁統治下,秘密、謊言、恐懼的陰影籠罩,就像今天的北韓,朋友和家人要是膽敢抨擊政府,可能會無故消失。共產黨官員有好衣服穿、有家電用、有蔬果吃,享有歐美進口的物資,但人民卻苦不堪言,我父母親直到三十多歲才吃到生平第一根香蕉。政府鼓勵小孩監視父母親的行動,報紙和電台不播報新聞,反而謊言連篇,宣揚政府何等偉大、美國多麼邪惡專制。我們家為了自由而逃離羅馬尼亞,來到遷徙自由、言論自由、結社自由的美國。
如今能加入以散播資訊為使命的Google,我當然興奮不已,因為真自由的前提是言論自由,而要做到言論不受箝制,就必須確保資訊與真相隨手可得。我在各種環境下生活、工作過,看多了徒勞的做法。我心想,如果Google是玩真的,這一定是全世界最讚的工作。
我加入Google時,員工人數有六千人,現在已近五萬,七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座,刷新紀錄;在其他國家也多次進榜,包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示,Google榮登全球最熱門的職場選擇5;我們每年收到約兩百萬封履歷,申請人來自全球各地,背景五花八門,其中每年只有幾千人順利錄取6,換算下來,哈佛7、耶魯8、普林斯頓9等知名學府的錄取率還比Google高25倍。
這樣看來,我加入Google完全不是朋友說的自毀前途,而是一連串熱血的實驗與創新,縱然也有疲憊、喪氣的時候,但永遠如浪頭般往前衝,希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得,也藉由本書抓到訣竅,將員工擺在第一位,徹底翻轉生活和領導方式。
我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,
意外打造出前進Google的完美履歷
1987年夏天,我14歲,拿到人生第一份薪水。因為在前一年,也就是升九年級的暑假,我跟好友寇利(Jason Corley)參加學校的辯論暑期班,等到隔年,我們已經可以上台教課,於是各拿到420美元的講課費。
往後的二十八年,我累積了五花八門的工作經驗,職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教,也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員,也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」...
目錄
自序 我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期
第3章 識千里馬難,得伯樂更難
召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試,別相信直覺
講究標準,不靠心法:Google如何顛覆傳統面試,找到好人才。
第6章 主管權力下放,員工當家
打破階級地位,才能消除服從慣性。數據之前,人人平等。
第7章 績效制度
不著眼於評等和賞罰,以個人成長帶動績效成長。
第8章 雙尾理論
頂尖員工與墊底員工,都是企業成長的寶藏。
第9章 打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師,務必向他們請益!
第10章 不公平待遇
同職不同酬,有何不可?薪酬不平等,才能真正做到奬賞公正。
第11章 最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢,歡迎採用!
第12章 暗示的力量
小小推力,大大改變,多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
第13章 這裡不是完美理想國
Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤,請各位別重蹈覆轍。
第14章 行動,就從明天開始!
10個步驟,翻轉工作團隊與工作環境。
尾聲 人資工作新藍圖
寫給人資鬼才:打造全球第一支人力營運團隊。
自序 我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期
第3章 識千里馬難,得伯樂更難
召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試,...
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