打破KPI迷思，重拾激勵與目標導向的本質
從策略到行動，激發員工潛能與創造力
亞洲企業實戰，OKR化繁為簡落地執行
⚑ 擺脫KPI框架，走向激發個體潛能的新思維
本書的最大特色在於其核心主張──打破KPI的僵化邏輯，重新喚醒對「目標管理」的本質思考。作者陳鐳認為，KPI雖曾是企業管理的基石，卻在變化快速、創新驅動的時代下逐漸失去激勵效果。書中指出，KPI過度強調結果與獎懲，使員工傾向保守、避免風險，反而壓抑創造力。而OKR則透過設定有挑戰性的目標與可試錯的關鍵結果（KR），鼓勵員工發揮主動性與創新力。
⚑ 聚焦實務操作，從策略到行動
本書不是抽象的理論陳述，而是一本聚焦於「如何落地」的實戰指南。作者將多年顧問經驗系統性整理，完整地建構出一條清晰的執行脈絡，涵蓋企業願景與策略規劃等。書中特別強調「系統性思考」與「全程透明」兩大原則，讓組織能夠將OKR從理念轉化為能落實、可持續的管理系統。透過豐富案例與圖示，讀者可直觀掌握每個步驟。
⚑ 解答常見誤解，直面亞洲企業現實
亞洲企業導入OKR時常面臨文化與制度的挑戰，如過度關聯績效、缺乏上下對齊機制、透明性不足等。書中針對這些「水土不服」的問題，提供具體建議與對應策略。例如，OKR不應直接與獎金掛鉤，否則會削弱挑戰目標的設定意願；或是如何透過3+2模式平衡目標一致與個體動力。
⚑ 融合激勵與溝通，提升組織活力與合作效率
OKR並非僅為績效提升的工具，更是一套促進溝通與激勵的文化機制。書中強調，當OKR被公開透明地設定與追蹤時，組織成員之間將自然產生正向壓力與合作動力。透過每週追蹤、每月覆盤與季度MVP評選，OKR形成持續反饋機制，不僅提升了個人責任感，也建立部門間的聯動與對齊。作者特別指出，這種以目標為導向的過程管理，有助於企業在VUCA時代快速調整策略與資源分配，提升整體應變與執行力。
⚑ 特別適合亞洲企業
本書的另一特色是高度貼合亞洲管理文化背景。相較於單純介紹矽谷實例的OKR書籍，作者融合了大量在亞洲企業推動OKR的顧問經驗，包括企業在組織架構、領導風格與員工動機上的實際問題，並提出可漸進式轉型的路徑。對於正在實施KPI但感受到其侷限的企業管理者而言，這本書提供了理論與實務兼備的OKR導入藍圖，是一部理想的轉型橋樑。
本書特色：本書深度剖析OKR的核心理念，聚焦在亞洲企業實際應用遇到的困境與解方，並跳脫傳統KPI導向，倡導以挑戰性目標激發個體潛能。作者融合自身顧問經驗，從策略引導、目標分解、KR創新，到激勵與績效並存的具體實作方法。語言平實，案例詳實，實用性強，是一本理論與操作兼具的OKR實戰手冊。
作者簡介：
陳鐳， KPA（關鍵績效事件）模型創始人，擁有MBA學歷與精神分析背景，歷任多家企業人資總監，專注績效與人才管理十餘年。擅長企業戰略、組織設計、績效薪酬與激勵體系建構，長期從事OKR實施與輔導。致力於推廣「OKR＋KPA」模式，助力企業聚焦目標、激發組織效能，實現管理創新與高效成長。
章節試閱
1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器
當今我們生活在不穩定、不確定、複雜、模糊的VUCA時代，可以說，VUCA時代帶給我們巨大的衝擊。由於在過去很長一段時期內，環境是相對穩定並可預見的，因此企業通常運用已有的知識和經驗就可以解決很多問題。把繁雜的問題進行細化分解，然後逐一解決，最後把所有的解決方法進行歸納總結，形成制度，甚至建立一套流程系統，從而避免類似的問題，並以此為基礎，解決新的問題──這種處理方式在商業環境相對穩定並且可預測的工業時代非常奏效，只要嚴格執行並重複標準化的流程就可以獲得成功。
但是，現在隨著環境的快速變化，這種方式受到了巨大的衝擊，曾經的大公司Nokia、柯達、摩托羅拉……一個接一個地倒下，而上述企業恰恰是大家曾經競相學習和模仿的標竿企業，完善的流程系統、規範的管理制度在VUCA時代已經不再是克敵致勝的法寶。前面所述的管理思想和工具，在這些大企業的倒塌之下，也變得不堪一擊了。
我們日益發現，遵從過去的經驗似乎越來越不能帶來安全感，反而隨著經濟全球化和行動網路的日益普及，外部環境的任何風吹草動都可能成為企業面臨的暴風驟雨，企業自身的調整和變動也同樣會影響產業鏈上下游、同行業企業，乃至帶來整體環境的變化。
在這樣複雜多變的外部環境下，企業的管理者面臨巨大的壓力和挑戰，他們需要隨時緊繃著神經去迎接每天擺在面前的充滿未知的諸多難題，而這些難題絕大多數已經超過了管理者原有的經驗認知和能力的範圍。而在企業內部，通常卻有著這樣一種不成文的規定，就是「誰決策、誰負責」，這種特殊的文化使得下屬在面對變化莫測的難題時，更多地選擇逃避責任，將決策的難題推給管理者。於是，管理者不得不提出那些自己也不知道該如何處理的難題的處理方案。
KPI是工業時代的產物。科學管理理念的背後，是整個績效主義的時代，企業把人工具化，企業和人的關係是僱傭和附庸。職業成為人的既定軌跡，人的需求和能力被抑制和裹挾，沒有得到充分釋放。到了知識經濟和智慧時代，個體崛起，追求自我實現，工作和職業是手段而不是目的，企業為人而設，成為賦能於人的平臺。
這是一個知識和創造的時代，人才已經超越土地和資本成為生產要素中最重要的部分。未來，人才會變成重要的資產。大部分人的工作會脫離體力勞動，變成腦力勞動、心智勞動，成為知識工作者。人創造價值的維度已經變了，不在於做事情的多少，而在於做事的品質和它的創造性、創新性。同時，個體的需求和職業觀也發生了變化，以上都需要更創新、更符合人性的管理理念、方式和工具來適應新的時代。
據《財星》（Fortune）雜誌報導，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而在中國，中、小企業的平均壽命僅為2.5年，集團企業的平均壽命僅為7至9年。美國每年倒閉的企業約為10萬家，而中國有100萬家。
不管是百年老店還是商界新秀，不管是資產過兆元的巨無霸企業還是雜貨小店，無時無刻不面臨生存或是死亡的拷問，反而是Google、Facebook（臉書）、LinkedIn（領英）這些網際網路、IT公司獲得了跨越式成長，究其原因是引入了一種新的管理工具──OKR，即目標與關鍵成果法。
MBO（Management by Objectives，目標管理）是管理學大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）創立的，把管理由命令式轉變為目標引領式，變你要做為我要做，MBO與SMART原則相結合，要求每一個目標都符合「具體的、可衡量的、可實現的、相關性的、有時限的」五方面要求，更重要的是MBO最終與KPI相結合，成為績效考核的工具，從而開始失去作為目標管理的核心方向，轉變為為了績效考核的結果，也就偏離了目標管理的方向。
OKR作為一種新的管理方式，透過透明溝通形成共識、形成共享；透過更公開的資訊流動、建立個體的發聲管道，讓大家更加聚焦，形成共振。從這個角度看，OKR就是以人為本、賦能管理的一種應用。OKR的本質是目標管理，是MBO理論思想的迭代，OKR與MBO相比，不光是進行了目標分解，同時還要針對O（目標）有相應的KR（關鍵結果），KR是實現O的方法論、工具、路徑和想法，從而能夠更加貼近並確保達成O，而且KR是可以不斷試錯的，這個試錯是可以主動替換的過程，因為未來的不確定性，導致沒有人是聖人，可以預知未來，那只有透過不斷地用KR試錯，來進行路徑選擇，從而更加敏捷、高效，也比MBO更加容易落實和操作。
1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器
當今我們生活在不穩定、不確定、複雜、模糊的VUCA時代，可以說，VUCA時代帶給我們巨大的衝擊。由於在過去很長一段時期內，環境是相對穩定並可預見的，因此企業通常運用已有的知識和經驗就可以解決很多問題。把繁雜的問題進行細化分解，然後逐一解決，最後把所有的解決方法進行歸納總結，形成制度，甚至建立一套流程系統，從而避免類似的問題，並以此為基礎，解決新的問題──這種處理方式在商業環境相對穩定並且可預測的工業時代非常奏效，只要嚴格執行並重複標準化的流程就可...
目錄
推薦序一 一位身體力行的踐行者
推薦序二 數位人才管理，驅動組織發展
推薦序三 革故鼎新，與時代共舞
推薦序四 引入OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題
自序
前言 OKR在亞洲企業實踐的現狀
第1章 能讓OKR發揮應有作用的環境
第2章 策略引導的目標設定與目標分解
第3章 關鍵結果要有可挑戰性
第4章 該如何用OKR激勵個體
第5章 OKR與績效考核之間的衝突
第6章 OKR與績效考核如何並存
第7章 案例：B水務集團
附錄
推薦序一 一位身體力行的踐行者
推薦序二 數位人才管理，驅動組織發展
推薦序三 革故鼎新，與時代共舞
推薦序四 引入OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題
自序
前言 OKR在亞洲企業實踐的現狀
第1章 能讓OKR發揮應有作用的環境
第2章 策略引導的目標設定與目標分解
第3章 關鍵結果要有可挑戰性
第4章 該如何用OKR激勵個體
第5章 OKR與績效考核之間的衝突
第6章 OKR與績效考核如何並存
第7章 案例：B水務集團
附錄
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