名人推薦：前旺旺中時媒體集團副董事長、前台中市長 胡志強
前雅虎台灣董事總經理、創業導師 洪小玲
卡內基訓練負責人 黑幼龍
影響力品牌學院創辦人 丁菱娟
前統一星巴克總經理 徐光宇
前《經理人月刊》、《數位時代》總編輯長 林文玲
跨界王 黃子佼
企業講師、作家、主持人 謝文憲
《內在原力》作者、台大TMBA共同創辦人 愛瑞克
理財暢銷作家、富媽媽 十方 (李雅雯)
閱讀人社群主編 鄭俊德


帶領一個都市追求卓越、成長與國際化……我在這本書中獲知許多新觀念，而深受啟發。……希望讀者也能從書中，傳承價值美金二...

第一部 成功會有的問題

我們由以往成功所學習到的，常會妨礙我們得到更多的成就。

第一章 你在這裡
　　你知道在購物中心裡的那些地圖，上頭會標示：你在這裡。目的要在陌生的場域中指點方向，告訴你現在身在何處，你想去的地點在哪，如何到達。
　　有少數人從來不需要這些地圖，他們是有內建羅盤的幸運兒，能夠自動導引自己方向，總是有轉對彎，走到最省力的途徑，抵達他們嚮往之地。
　　有些人真的是依靠精準的方向感走人生的道路，不只是在購物中心不會迷路，他們的學生時代、工作生涯、婚姻及交友也都很有方向。當我們碰到像這樣的人時，我們會說他們是很有自信的人，他們對於自己是誰，人生該怎麼走一清二楚，我們在他們身旁也會覺得很有安全感，覺得即使有意料之外的狀況出現，也一定是好的。他們是我們的偶像、英雄。
　　我們都會認識一些這樣的人，對有些人而言，正是他們的母親或父親，在我們混亂的孩提時期作為道德指標。對另一些人而言，是配偶（俗稱為另一半），對另一些人（譬如我）而言，是大學裡的某位教授，第一個刺穿我們假面具的人（後頭會談更多）。可能是工作上的良師、高中時的教練、歷史書上的英雄人物，如林肯或邱吉爾，或宗教導師，如佛陀、穆罕默德或耶穌；也可能甚至是個明星。（我認識一個人，他每回碰到有難題要解時，就問自己：換作是保羅．紐曼，他會怎麼做？）
　　上述這些偶像的共通點就是對自己是誰毫無疑惑，於是和別人互動時能夠有完美的定調。
　　這些稀有動物似乎永遠不需要任何協助，就能到達他們想去的地方，彷彿有著內建的全球定位系統。
　　這樣的人不需要我的幫忙。
　　在我作為主管教練的工作生涯中所遇見的人，他們很優秀，但可能缺少了內建的「你在這裡」地圖，舉例如下。

案例一
　　卡羅士是一家著名食品公司的執行長。他很聰明、工作勤奮、在他的領域是個專家。他從工廠裡做起，受拔擢做業務和行銷工作，現在登上大位，在他的生意中沒有哪件事是他缺少第一手經驗的。就像許多點子多的人一樣，他超級主動，就像隻蜂鳥一樣身手敏捷、忙碌個不停。他很喜歡在公司各部門串來串去，會突然去看員工在做什麼，然後和他們天南地北一番。卡羅士很喜歡人，也很愛說話，總之，他呈現一種很吸引人的整體感覺，但壞就壞在在他的嘴巴動得比腦袋快。
　　一個月前，他的設計部門向他報告一些有關新餅乾系列的包裝想法，卡羅士很喜歡這些設計概念，只提了一個建議。
　　「如果把顏色改成粉藍，你們覺得如何？」他說，「藍色傳達了昂貴及高檔的內涵。」
　　今天，設計師帶著改好的包裝回來，卡羅士很喜歡新的樣貌，但他一邊沉思一邊說：「我想若用紅色會更好。」
　　設計部門的人全都翻白眼，他們搞糊塗了，一個月之前，他們的執行長說喜歡藍色，所以他們卯足全勁去做出符合他喜好的成品，現在他卻改變心意，大家喪氣地散會，因為完全被卡羅士搞瘋了。
　　卡羅士是個很有自信的執行長，但他有個壞習慣，會把腦袋裡的每一個思緒都說出來，但他自己卻不太意識到這個習慣對他底下命令系統的人會變成一件生死大事。低階人員表達意見得不到公司其他人的注意，但當執行長說話了，每個人都會豎起耳朵注意聽。你爬得愈高，你的建議愈會接近命令。
　　卡羅士認為他不過是把一個想法丟向牆壁，看看它會不會黏住而已，他的員工則以為他是直接在下達命令。
　　卡羅士認為他很民主，能讓每個人表達想法；他的員工卻認為他獨裁，是皇帝。卡羅士認為他是用多年的經驗在幫助大家；他的員工則將之視為管太細、干預太多。
　　卡羅士完全不了解他給予員工的觀感。
　　他的罪名是第二個習慣：加值過度。

案例二
　　雪倫是一家知名雜誌社的總編輯，她非常積極進取、能言善道，也很有領袖魅力。對一個長期與文字及圖片為伍的人而言，她的人際技巧也相當了不起。她能循循善誘拖稿的作者準時交稿；當她決定要在最後一刻撕毀下一期的稿件時，也能鼓勵她的人留下來加班到深夜。她相信只要下定決心，總有辦法說服任何一個人。她的發行人經常邀她一起和廣告主開會，因為她有個人魅力，而且很會推銷這本雜誌。
　　雪倫最感到自豪之處，是她能夠發掘及培養編輯新秀的能力，要證明這一點，只要看看她所組的傲人編輯團隊即可。大家都會稱他們為雪倫團隊，因為他們對雪倫死忠，同時又充滿戰鬥力。他們都跟著她很多年，忠心不二。這樣的忠誠有時會讓人覺得是稍過頭了些，尤其是，如果你在雪倫底下做事，卻不夠格稱得上是雪倫團隊一員時。
　　今天的編輯會議是要分派任務。雪倫提出一個深具封面故事潛力的好題材，一名雪倫團隊的人立即附議這個想法，稱讚說：「很棒的點子！」雪倫就把這個專題分派給她，然後會議繼續進行，雪倫繼續這樣把好差事派給她偏愛的編輯，而這些人的回應是，奉承雪倫，並且附和她所說的每一句話。
　　如果你恰巧是雪倫所偏愛的一員時，編輯會議上的示愛宴席會是你每個月最期待的大事；相反的，假使你並非雪倫的愛將，又剛好意見與她不一致，就會覺得這種逢迎拍馬簡直是毫無掩飾到令人作噁的程度。只要幾個月受到這種對待，你就會開始把履歷表寄到別家雜誌社去。
　　這些雪倫都看不到，她本來很懂得人，對人的動機也極具洞察力。她認為自己是個很有效能的領導者，對於能夠認同她對這本雜誌願景的人，她在成就他們，她打造了一個可以完美運作的超強團隊。
　　雪倫以為她在激勵編輯成長，最後他們能夠複製她的成功，但在她圈圈外的編輯則認為她在鼓勵馬屁文化。
　　雪倫的罪名是第十四個習慣：偏心。

案例三
　　馬丁是紐約一家著名公司的財務顧問，他為高收入的個人理財，每個操作的專戶最起碼的金額是五百萬美金。馬丁是這行的箇中翹楚，年薪有七位數，比起他那些客戶的年收入是小巫見大巫，但馬丁不會因此羨慕或妒恨他的客戶。他生活的重心就是投資理財，而且很樂意為頂級客戶們提供有價值的服務，其中很多是執行長，有些是白手起家的創業家，有些是娛樂圈的明星，其餘的還有大筆財產的繼承人。馬丁很喜歡和這些客戶往來，喜歡和他們講電話，並在共進午餐或晚餐時提供專業的理財建議。馬丁不是一般管人的經理人，在公司裡是單兵作戰，唯一的職責是照顧好客戶，確保他們年復一年都能對自己的投資組合滿意。
　　今天是馬丁生命中很重要的一天，他受邀去管理一個投資組合的一部分，對方是全美數一數二的企業大亨。富豪們通常會這樣做，將他們的錢財分散到幾個不同投資經理人手上，作為一種避險的措施。這個機會讓馬丁或許能進入這位富豪的理財菁英群中，假使他成功了，不消說，會有非常多的機會從這個關係中跳出來。
　　他拜訪了辦公室位在洛克斐勒中心高樓層的這名大亨。馬丁知道這將是他可以贏取這位大亨喜愛的唯一機會，他有一個小時可以取得信賴，以及和他銀行帳戶中的數百萬美元建立關係。
　　馬丁有過無數次這樣的經驗，對潛在客戶推銷自己時，有著老手的鎮定和信心，何況他也有打敗大盤贏取利潤的超級戰績。若說他沒有為了和大亨碰頭而戮力以赴的話，是不太可能的。
　　一進到大亨的辦公室時，大亨說：「簡單介紹一下你自己。」馬丁開始推銷他的強項，他細數以往很多成功預見走勢的交易，詳細解說當時的投資理論基礎，以及如何遙遙領先對手等。他提到一些自己著名的客戶，概括說明對這個大亨的投資組合的一些想法，並說明他對幾個市場長短期發展的預測。
　　馬丁這樣忙著介紹，甚至沒有注意到排定的一小時一下就過去了，但這時大亨站起身來，謝謝馬丁撥冗前來。這個突兀的結束方式讓馬丁有些錯愕，他還沒有機會問問大亨他的目標、對風險抱持的態度，或對一個投資組合經理的期待。然而當他在心中回顧這次的會面情況，馬丁認為自己表現得很好，有高水準的演出。
　　第二天，馬丁收到大亨手寫的一封信，客氣言謝，並且告知他想走的方向有點不同。馬丁丟掉了這個客戶，但是他不懂為什麼。
　　馬丁還以為呈現了這些自己在理財機敏上的驚人成績，會贏得這個大亨。
　　而大亨心裡想的是：「真是個自我本位的混球，他要到何時才會問我在想什麼？我永遠不會讓這傢伙靠近我的錢。」
　　馬丁的罪名是第二十個習慣：太過自我。

　　這並不是說這些人不知道他們自己身處何處，或是他們要去哪、要達成什麼。也不是他們對自己的身價沒有正確解讀。事實上，他們往往十分成功（而且他們往往自負了點）。錯的是他們在和老闆、同事、部屬、顧客、客戶等關鍵人物互動時，對自己的行為失察。（這不只在工作上成立，在他們的家庭生活中也成立。）
　　他們自以為無所不曉；但是別人只看到自大。
　　他們以為只是對一個狀況說些有益的建言；但是別人覺得是插手。
　　他們認為自己很有效率地分派任務；但是別人認為是在推諉塞責。
　　他們覺得自己是忍住不說；但其他人認為是不肯回應。
　　他們認為要讓別人自己思考；但別人覺得受到忽略。
　　經過一段時間之後，這些「無關緊要」的工作上的小毛病就開始腐蝕我們累積了一輩子的信譽，通常也會延伸到同事和朋友那。這時小小的瑕疵就會爆發成重大的危機。
　　為什麼會發生這樣的事？常是因為內建調整行為的羅盤撞壞掉了，於是他們對於自己在同僚心目中的位置沒有概念。
　　在《紐約客》上有一篇文章，電影導演哈洛．雷米斯 (Harold Ramis) 評論《瘋狂高爾夫》（Caddyshack）一片的演員之一吉維．蔡斯 (Chevy Chase) 不再走紅的背後原因時，雷米斯說：「你知道本體感覺的概念嗎？就是說你知道你在哪，你要往哪裡走，吉維失掉他的本體感覺，不知道他在別人眼裡的形象。奇怪的是，你無法在一部小說裡將吉維寫成一個角色，因為他整個的態度就是優越，『我是吉維．蔡斯，而你不是』。」
　　嗯，我的工作是個主管教練，輔助的對象即是對本體感覺稍微有點受損的成功人物，他們看著自己的生活及工作地圖，它告訴他們：「你在這裡。」但他們不願接受，抗拒事實。他們也許會想（正如吉維．蔡斯的名言）：「我是成功的，而你不是。」他們有權利想：「已經做對了，為何要改變？」
　　我真希望能夠彈一下手指，就讓這些人立即看到必須改變的理由。我真希望能夠把他們變到電影《今天暫時停止》（Groundhog Day，另一部雷米斯的電影，我最喜歡的電影之一，因為它說明了人如何可以變得更好）中，讓他們一次又一次重活同一天，也許是他們生命中最糟的一天，直到他們修正好方法。我希望自己有更急躁的性格，直接搖醒他們面對現實。我希望能夠把他們的缺點變成有生命威脅的疾病，因為怕死可以逼迫他們去改變。
　　但我不能也不會這樣做，相反的，我告訴這些人，他們的同僚實際上是怎樣看他們的，所謂回饋是我告訴他們「你在這裡」的唯一工具。在這本書中，我會說明如何在你自己和別人身上使用這個工具。
　　要讓人轉向走上正確路途並非難事，畢竟我們在這本書中看到的問題不是致命疾病（儘管忽略太久會毀掉生涯）。又不是根深蒂固的神經機能障礙，要經年的諮商或眾多的藥物治療才能去除。通常的狀況是，這些只是簡單的行為抽筋，我們每天在職場上重複數十次的壞習慣，要解決的話只需要：一、指出來，二、說明他們在周圍人身上引發的大混亂，三、證明只要輕輕扭轉一下行為，就可以達到非常正面的效果。
　　這有點像一個劇場演員老是在一齣喜劇中說不順一句重要台詞，結果笑果就毀掉了。導演的職責就是要注意到這個狀況，修順這個演員的台詞，然後這句台詞才能引發觀眾的哄堂大笑，沒有笑果就白演了。如果這個演員無法成功地調整好他的表現，導演只好另請高明。
　　嗯，就把我想成一個肯關懷演員的導演，要幫你說順台詞，製造最佳效果。
有個記者曾告訴我，在他的職涯中學到最重要的一件事是：「逗號放錯位置，整個句子就毀了。」也許你有各種很棒的條件可以勝任記者工作，你追查事實的能力有如犯罪偵查小組，可以把別人當成老友一般進行訪問，能同情同理被害人，痛責壞蛋，也許可以在截稿前把文字美美地編織在一起，還可以創造許多令讀者佩服不已的生動比喻。然而，如果你把一個逗點放錯位置，這個小小的失誤就會抵銷掉你其餘的貢獻。
　　把我想成一個善意的文法專家，協助你去除不對的標點方式。
　　聖地牙哥有一家我很喜歡的餐廳，那個主廚告訴我，他的招牌菜成敗是繫於一個祕密配方（就像可口可樂重兵看守的配方一樣，他也不肯透露），不放的話，老主顧的餐盤回到廚房時會剩一大半；適量加入一些，盤子會空著回來。
　　把我想成一個誠實的顧客，我讓餐盤原封不動地回到廚房，讓你知道你少做了一些什麼。
　　演員說不順台詞，記者用錯標點，廚師沒放關鍵配方，這就是我們在這裡討論的：在職場上重複做惹人厭的事，而且沒有認知到小小的毛病會毀掉原本的大好前途。更糟的是，他們不知道：一、事情現在正在發生，二、這些是可以解決的。
　　這本書是你的地圖，幫助你不要在迷宮裡一直轉錯彎，而能邁向登頂大道。
　　在一個可能很長的成功曲線上，你永遠是想從「這裡」移到「那裡」。
　　這裡可能很好了，假使你很成功，這裡已經完全是你想待的地方，這裡可能是指作為一家賺錢企業的執行長，這裡可能是指擔任頂尖雜誌的總編輯，這裡可能是指作為一個炙手可熱的投資理財經理人。
　　但這裡指的也是這樣的一個地方：你的行為及個人縱然有些缺失，但你仍然成功了。
　　這也就是你為何想去「那裡」的原因，那裡可以更好。那裡是指你可以是一個被尊崇為一個偉大領導者的執行長，不會干預別人的事；那裡是指你可以擔任一個很棒的總編輯，打造了一支很強的團隊且尊重每一個下屬。在那裡，你可以作為一個理財高手，善於傾聽，而且能讓客戶感受到，你關心客戶的願望甚於自己的需求。
　　你不必是一個執行長、總編輯或理財奇葩才能從這本書受惠。看看你自己的地圖，量一量你的這裡和那裡之間的距離。
　　你在這裡。
　　你可以到達那裡。
　　但你必須要理解為何你到得了這裡，卻到不了那裡。
讓旅程開始吧。

第一部 成功會有的問題

我們由以往成功所學習到的，常會妨礙我們得到更多的成就。

第一章 你在這裡
　　你知道在購物中心裡的那些地圖，上頭會標示：你在這裡。目的要在陌生的場域中指點方向，告訴你現在身在何處，你想去的地點在哪，如何到達。
　　有少數人從來不需要這些地圖，他們是有內建羅盤的幸運兒，能夠自動導引自己方向，總是有轉對彎，走到最省力的途徑，抵達他們嚮往之地。
　　有些人真的是依靠精準的方向感走人生的道路，不只是在購物中心不會迷路，他們的學生時代、工作生涯、婚姻及交友也都很有方向。當我們碰...

 新版序
無才與有德
　　在一次訪問王品集團創辦人戴勝益時，他提起王品的重大決策，都交由中常會以祕密投票議決，他的決定權和其他二十幾位主管一樣，一人一票。我問他：「老闆都自認為也應該比部屬決策高明，為什麼你要設一個制度來壓抑自己的決定權？」戴董事長回答：「要鼓勵同仁表達與思考，老闆怎麼能英明？」他頑皮地笑說：「不是女人喔，其實是老闆，老闆無才便是德。」
　　這是台灣股價前三名、前十大創新企業CEO的管理哲學。當下，這句話讓我聯想到《UP學》。
　　「有才」的老闆有哪些共同特徵：凡事想贏、好為人師、否定別人來增加自己的價值、停不下來地表達自己……。還有許多，請翻到第76頁，本書一次把領導人樂此不疲、但讓人直想掩面疾走的行為，一次羅列到位。我們都期待領導自己的，是謙虛、聆聽、鼓勵、授權的主管，但是卻前仆後繼跌入自以為強人的誤區而不自知。
　　如果要我推薦一本書給每一位初為主管的朋友，《UP學》一定是我的首選。一方面，在本書出版前就深受葛史密斯文章直指罩門的震撼。二方面，市場上管理書籍多數探討專業與技術，少有探討內隱的修練，而正如本書原版的書名 What Got You Here Won’t Get You There（成就你今日的，無法造就你明日的成功），一樣的行為，無法成就不同的自己。成長，來自於改變。
　　這幾年，我總是將《UP學》讀書筆記的文字檔放在電腦的桌面上。因為常有公司內外的年輕主管和我討論管理上的問題，他們的問題，經常就是這本書裡的二十一個習慣，我可以隨時點開來和他們分享。更重要的是，雖然讀過本書很多次，我仍然需要不斷複習來提醒與修正自己，一如本書引述杜拉克的名言：
　　「半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」
林文玲，前《經理人月刊》、《數位時代》總編輯長

《UP學》是經典著作，四十歲時看它的感受，跟我五十四歲時看它的感受，截然不同。
我從菜鳥企業講師，走向資深、知名的旅程，一路都有馬歇爾‧葛史密斯相伴，無論是《練習改變》、《學領導》，都對我產生巨大的影響。
而本書就像一面鏡子，讓我反省不足之處，尤其「21個讓我與巔峰絕緣的習慣」，無非就是暮鼓晨鐘、警世提醒。
很多事，會隨時空轉變，而不變的是「真理」，作者是美國財星五百大CEO的教練，他提醒了我們領導者需服膺的真理，大多都在本書裡。
謝文憲，企業講師、作家、主持人


一個真正偉大的成功者，不是只追求自我成功的人，而是一個願意幫助更多人一起成功的人。打敗他人成為勝利者，多數帶來的是恐懼以及更多的敵人，但是幫助他人成為勝利者，則會帶來更多尊重以及更多朋友。
《UP學》不只幫助你帶來成功，更重要的是幫助其他人一起成功，書中也提到一個人儘管專業再強，但如果無法與人連結、無法與人協作，那麼在職涯發展中就會遇到無法UP的瓶頸與困境。
改善之道就是從習慣著手，這個習慣是先從認識自己開始，先釐清自己是否有些固化習慣帶來他人的排擠與反彈，並使自己與巔峰隔絕，所以適度調整習慣，將讓自己變得更好
書中提到的道歉、廣宣、聆聽、感謝，更是極其重要的人際智慧。
你也想讓人生再往上UP UP 嗎？ 熟讀《UP學》，實踐《UP學》，你的機會將不再錯身而過。
鄭俊德，閱讀人社群主編


 各界領袖菁英這麼說……
　自從獲得博士學位回國後，我大部分都在公職機構服務。我發現：無論是教書或擔任中央政府的行政職務，都比不上當台中市長更具全方位的挑戰性。
　市長不但是什麼事都要插手的「管家婆」，還得是一位可以幫台中賺錢的「店長」，帶領一個都市追求卓越、成長與國際化。
　身為「一店之長」，我在這本書中獲知許多新觀念，而深受啟發。
　被美國管理協會譽為「偉大導師」的作者馬歇爾．葛史密斯，歸納出二十一個主管身上常見的習慣，並深入分析其中的盲點。
　讓我印象深刻的一個觀點是：「我們花了許多時間教領導者做什麼，並沒有花夠多時間教他們不要做什麼。我所遇到半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」
　　的確，在「做」與「不做」之間，在在考驗一位領導者的智慧與判斷能力。
　閱讀好書是一件多麼愉快的事，以小小的代價，擷取智者的精義巧思。希望讀者也能從書中，傳承價值美金二十五萬元的珍貴經驗。
胡志強，旺旺中時媒體集團副董事長、前台中市長

　　人際技巧到底有多重要？過去曾經有機會和一些高階經理人交換心得，我發現幾乎沒有例外的，大家都認同在職場上愈是到組織的高層，最後能脫穎而出的，都是能妥善處理人際互動，帶領團隊的領導人。
　　美國管理協會推崇為偉大導師的馬歇爾．葛史密斯，擁有親身輔導頂尖企業執行者的豐富經驗，他強調想再往上的經理人，首要之務在於改掉一些領導上的致命習慣；他給大家的建議不是多做些什麼，而是不做些什麼。經理人因為過往的成功經驗，幾乎沒有人可以免疫的，都會有一些領導習慣的盲點，如果你能運用本書協助你理解自身的優勢、增加自覺，相信你已經向再上層樓，跨進一大步了！
　　本書列舉了各項領導人對團隊減分的惱人習慣，值得每位經理人細讀思考！
洪小玲，前雅虎國台灣董事總經理

人稱偉大導師的高階主管教練葛史密斯，他使用獨到的經驗與方法，可以幫助每一位有影響力的主管，認清自身領導的偏差行為，反躬自省承認錯誤，積極徹底改變態度與行為，可以再次發揮更大的影響力與領導價值。最妙的是葛史密斯竟然要求主管要少做一些事，或根本不要做這些事，才是真正讓領導者轉型成功的關鍵。
其指出『二十一種致命的領導壞習慣』，經常蔓延在組織的人際互動中，侵蝕削弱組織的健康發展，每一位清醒的主管都應該挺身而出，以身作則和工作夥伴相互約束砥礪，協力去除這些偏差行為，共創組織發展的永續價值。
這是一本好書，值得推薦！
徐光宇，前統一星巴克總經理

本書作者葛史密斯與卡內基有兩個重要的共識：一、他們都認為人在每一階段都該成長與突破。二、他們都深信影響成功的關鍵因素是與他人共事的能力。
　　一位年輕的工程師因為技術好，設計能力強，被提升為經理。當了經理後，常常要做的工作就變成溝通、激勵同事、聆聽他們的意見了。要是這位經理還繼續在技術方面努力，或還是只顧單打獨鬥，他的職業生涯就會停頓，不再有下一步的發展了。怪不得有那麼多人抱怨有志難伸。憤憤不平。要是他們了解到這關鍵因素多好！
　　尤其是我們在台灣長大的人，由於學業壓力，父母、老師都沒有教我們如何讚美、感謝他人，也從未學習過溝通，特別是傾聽的習慣，進入社會開始工作一段時間後，就備感吃力。因而我們需要學習。這本書就是最好的開始。
黑幼龍，卡內基訓練負責人

 曾和葛史密斯共事的商界領袖和大師們這麼說……
我喜愛馬歇爾．葛史密斯的理由有很多：他是個慷慨大度的人，總有辦法帶出人們最好的一面，有參禪似的能力創造出凝聚的群體，這是偉大導師的特徵。他也有辦法讓人，幾乎是每一個人，笑著進入更深、更具穿透力的洞見中。他就是專業的最佳典範，可靠、令人信賴、永遠「準備就緒」，而且永遠關心你。
—華倫．班尼斯(Warren Bennis)，
領導學大師、南加大商學院教授、暢銷書作家

我們合作無間，成功地將團隊表現提升到嶄新的層次。經由馬歇爾的協助，我們找出兩個要著手改進的區塊。我們接納每一個人的幫助及支持，進步超過預期，而且充分享受過程！一個下定決心要持續進步的團隊，加上馬歇爾的改進課程，不但有效，而且震撼！」
—艾倫．穆拉里(Alan Mulally)，福特汽車總裁

馬歇爾對領導力發展的寶貴洞見，以及所提供的輔導和引導，對我們的將官和夫人們意義非凡。現在是個動盪的時代，馬歇爾教導的工具和技術因而更顯重要，因為他們各自肩負著繁雜的使命和領導的責任。」
—埃里克．辛斯基(Eric K. Shinseki)上將，美國前陸軍參謀長

我和馬歇爾在企業界共事超過十年，也看到他在達特茅斯任教。對我而言，馬歇爾在他的領域是箇中翹楚，無人可比。他是一個偉大老師的難得組合，領導魅力、課堂管理、以及絕佳風采，他是達特茅斯塔克商學院的無價資產。」
—維傑．高文達雷簡(Vijay Govindarajan)，
全球領導力研究中心(Center for Global Leadership)主任暨教授

做為女童軍的執行長，我致力於幫助一個偉大組織做出「我們能做到的最佳表現」。馬歇爾第一次義務幫忙輔導的人就是我，這傳達出一個很重要的訊息，也是一個很豐富的經驗，我進步了，並將這個學習擴散到整個組織。二十四年以後，我成為領導人對談學院（Leader to Leader Institute，前身為杜拉克基金會）的主席，我們仍一起共事，為領導者服務。
—法蘭西斯．賀賽蘋(Frances Hesselbein)，總統自由獎章得主

馬歇爾是個精力充沛的人，他協助高成就的成功人士精益求精，他的建言讓我在工作上受益良多，但對我的家居生活影響甚至更大。我的妻兒起立為馬歇爾鼓掌，因為他幫助我成為一個更好的丈夫和父親。還有比這更好的事嗎？
—馬克．特賽克(Mark Tercek)，高盛總經理

在麥卡生，我們的使命是，要和顧客一起努力，根本地改變健康照顧執行的成本和品質。為了充分將在這種轉型後頭的潛能實現出來，我們的主管必須能夠展現以價值為本的領導方式，好讓員工每天都能竭盡所能地參與，馬歇爾的教導提醒我們，個人的成長和改進是一個沒有終點的旅程。
—約翰．哈默格倫(John Hammergren)，麥卡生(McKesson)大藥廠執行長


識途老馬的主管通常很難承認他們還可以做得更好，也很難理解要更上一層樓還需要做些什麼，在這個層次上，沒有人做得比馬歇爾．葛史密斯更好。他幫我作的改變真的是很了不起，唯一還更了不起的是，他幫我更懂得領導高階團隊。馬歇爾真的是一個很卓越的人，很卓越的教練。
—鮑伯．庫倫(Bob Cullen)，
湯姆森健康暨科技訊息集團(Thomson Healthcare and Scientific)執行長

 新版序
無才與有德
　　在一次訪問王品集團創辦人戴勝益時，他提起王品的重大決策，都交由中常會以祕密投票議決，他的決定權和其他二十幾位主管一樣，一人一票。我問他：「老闆都自認為也應該比部屬決策高明，為什麼你要設一個制度來壓抑自己的決定權？」戴董事長回答：「要鼓勵同仁表達與思考，老闆怎麼能英明？」他頑皮地笑說：「不是女人喔，其實是老闆，老闆無才便是德。」
　　這是台灣股價前三名、前十大創新企業CEO的管理哲學。當下，這句話讓我聯想到《UP學》。
　　「有才」的老闆有哪些共同特徵：凡事想贏、好為人師、否定...

第一部　成功會有的問題
第一章　你在這裡
第二章　夠多你了
第三章　成功的錯估，或說為何我們會抗拒改變

第二部　二十個讓你與巔峰絕緣的習慣
第四章　二十個習慣
第五章　第二十一個習慣：目標成癮

第三部　我們如何變得更好
第六章　回饋
第七章　道歉
第八章　告訴全世界（打廣告的意思）
第九章 聆聽
第十章　感謝
第十一章　追蹤
第十二章　練習前饋

第四部　喊停
第十三章　改變守則
第十四章　給主管們的特別挑戰
尾聲
附錄：領導力問卷

第一部　成功會有的問題
第一章　你在這裡
第二章　夠多你了
第三章　成功的錯估，或說為何我們會抗拒改變

第二部　二十個讓你與巔峰絕緣的習慣
第四章　二十個習慣
第五章　第二十一個習慣：目標成癮

第三部　我們如何變得更好
第六章　回饋
第七章　道歉
第八章　告訴全世界（打廣告的意思）
第九章 聆聽
第十章　感謝
第十一章　追蹤
第十二章　練習前饋

第四部　喊停
第十三章　改變守則
第十四章　給主管們的特別挑戰
尾聲
附錄：領導力問卷