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迪派克．艾凡尼｜聯想集團前全球行銷長、IBM商務事業單位前總經理　
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朱利安．柏金紹｜倫敦商學院德勤創新與創業精神研究所學術主任　
陳明哲｜維吉尼亞大學企管教授　
亞瑟．柯林斯｜美敦力醫療產品公司前董事會主席暨執行長　

「眾所周知，過去三十五年，中國經濟的成長奇蹟主要得力於興盛的私人企業。它們在最不利，甚至可說是充滿敵意的環境中營運，如今對中國...

第1章　走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。
──柳傳志，聯想集團董事長

1978年，中國首度推動經濟改革，實際上並不存在私人企業，沒有本土傳統可供中國有志創業者做為基礎或效法的對象。公司創辦人要如何發展市場、建造組織呢？應該依循已在其他國家獲證成功的模式，抑或發展自己的模式？
1980年代，國外盛行兩種不同的管理模式。其一是商管學者威廉．大內（William G. Ouchi）研究日本經理人多年後，在其著作《Z理論：美國企業如何迎接日本的挑戰》詳述的日本模式，該著作也榮登《紐約時報》暢銷書排行榜。威廉．大內認為，日本的成功祕訣不在於技術，而是更好的人員管理方法：「這是一種聚焦於一個公司堅實理念、一種獨特企業文化，注重人員的長期發展，以及共識決策的管理風格。」他整理出各種證據，證明他的「Z理論」模式促成較低的員工流動率、較高的員工投入程度與較高的生產力。
另一本暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）宣傳美國模式，作者為麥肯錫顧問湯瑪斯．彼得斯（Thomas J. Peters）與羅勃．華特曼（Robert H. Waterman），他們研究43家美國大型企業，指出創造卓越績效的管理實務包括：（1）側重行動；（2）貼近顧客；（3）促進創新；（4）視員工為控管與提升品質的重要源頭；（5）躬親、價值導向的管理；（6）堅守本業；（7）採行簡單、精實的組織架構。這些管理實務聚焦於藉由開發利用市場機會、收購其他公司、激勵管理高層，以創造股東價值。
日本管理模式和美國管理模式的適用環境是相當自由的市場經濟體，且私人企業所有權為經濟體中的主流，但在當時，那些有志的中國創業者並不享有這兩項先決條件，在他們創辦與建造許多現今中國頂尖私人企業的當時，中國的商業環境非常不同於日本與美國的商業環境。

摸著石頭過河
1980年前，中國幾乎沒有私人企業，在鮮有本土傳統可做為基礎或仿效、整個大環境對私人企業非常不友善之下，中國的私人企業領導人在嘗試與摸索中學會領導，他們也學會培育本土人才這麼做，因為他們僱用的人才太少具有西方公司長久以來視為理所當然的管理知識與技巧。
實際上，1980年代及1990年代的中國企業領導人，必須發明自己的經營管理方法，因為在當時，中國已經有超過四分之一世紀不曾有人建立或經營一家私人企業了。在沒有企業模範、沒有商業科系、沒有商管雜誌的條件下，他們對基本的東西大多不熟悉，必須從零開始。
一世紀以前，這種情形也發生於美國：美國電話電報公司（AT&T）、蒙哥馬利華德百貨公司（Montgomery Ward）、標準石油公司（Standard Oil），以及不久後創立的卡內基鋼鐵公司（Carnegie Steel）、奇異電氣公司（General Electric）、西爾斯百貨公司（Sears & Roebuck）。美國商業史學家艾爾弗雷德．錢德勒（Alfred Chandler）在其著作《策略與組織》（Strategy and Structure）中記述，這些公司的領導人發明了美國模式，學習如何建造與經營大規模企業，從他們自己的經驗中學會多部門管理技巧。如同企業觀察家阿道夫．柏利（Adolf Berle）和加德納．明斯（Gardiner Means）所記述，這些公司後來還學會如何以專業的非業主經理人取代公司創辦家族，經營與管理公司。
一個世紀後，美國模式資本主義已經變成美國生活模式的一部分，企業購併接管值得登上頭版新聞，商管科系學生數目在美國大學院校所有科系中居冠，新的經理人受教於大量書籍，蒙益於詹姆斯．柯林斯（James Collins）、彼得．杜拉克（Peter Drucker）、雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）等人的智慧之見，以及過去多世代累積的實務。
若說現今的美國高階主管以知識、技能、經驗嫻熟之姿上任領導高位，那麼中國的高階主管則是靠著創造高位而登上領導高位。美國的經理人可以汲用課堂、教科書與企管顧問提供的上百年經驗，中國的經理人不僅沒有大學院校商管課程、訣竅書籍、本土企管顧問，還面臨體系上敵視他們所作所為的大環境。跟美國探險家梅里韋瑟．路易斯（Meriwether Lewis）及威廉．克拉克（William Clark）一樣，他們知道自己踏入了未知的領域。

做出重要轉變
萬科集團的建造，源於王石在不同的時間點上，預見了兩條不同的成功途徑。第一條途徑是尋租，利用新興市場上的漏洞，甚至行賄那些仍然掌控大部分市場的政府官員。第二條途徑是更傳統的企業管理，聚焦於產品創新和降低成本等基本面向。中國許多創業者在起步時走尋租途徑，但到了後來，創造價值成為更持久的途徑。
那些未能做出轉變的中國企業領導人，在1990年代陷入了麻煩。舉例來說，中國知名企業家牟其中（南德集團前總裁）早年從事俄羅斯和中國之間的易貨貿易（以物易物），安排用數百卡車的消費性商品交換俄製商用飛機，使他成為舉國皆知的人物。
但他尋求一再複製早年成功的貿易模式，做了一連串愈來愈投機的豪賭，卻大多失敗，中國政府在2000年以信用狀詐騙罪，判處他無期徒刑。《紐約時報》記者評論，與其說牟其中是「資本主義創業精神」的象徵，毋寧說他更象徵：「一個機會主義分子能在中國的政治循送主義和缺乏透明度之下走多遠」。這再一次提醒我們，中國企業領導人建立他們的公司時，個人冒了空前的風險。
萬科集團早年也是走機會主義之路，但王石是最早認知到繼續走這條路有危險的中國企業領導人。1992年，他邀請英國渣打銀行（Standard Chartered）一組投資銀行業務人員協助萬科集團在深圳證交所以B股（以外幣交易的股票）掛牌上市，但在檢視這家公司的事業模式後，這組投資銀行人員對其貿易業務結構提出質疑。雖然貿易業務驅動萬科集團的成長，但相關業務已經變成極度多樣化，欠缺規模效率，沒有長久的顧客群，他們質疑：萬科的核心能力是什麼？
因為這樣的質疑，王石要求其財務人員檢視萬科自1984年到1992年間的所有貿易紀錄，計算出這些交易的獲利力。這些財務經理仔細分析後，用黑色字體標示賺錢的交易，用紅色字體標示虧錢的交易；報告出爐，令王石及幕僚大吃一驚：紅字居多，更糟的是，統計總額，貿易業務帶給萬科的虧損高於獲利。雖然貿易業務的營收占萬科總營收的絕大比例，但公司的獲利實際上來自新的非貿易事業。這是一記警鐘，王石驚醒，他腳下的市場已經改變了，他必須改變焦點，轉向他處創造價值。
王石下令其策略規畫團隊仔細研究美國的住屋市場，根據這項分析，他得出結論：光是快速成長中的中國住屋市場，就大到足以支撐他的公司繼續成長；前提是，若他聚焦於市場基礎建設發展得較好的中國最大城市，尤其是深圳。
那時候，萬科集團的絕大部分營收來自零售及貿易事業，房地產營收占公司總營收比重不到4％，如果改為完全集中於房地產事業，對公司而言是危險的賭注，需要做出極痛苦的事業出售，甚至得拋棄王石已經建立的許多基礎。萬科當時已經建立了許多合資企業與聯盟，在這些事業與合夥關係中，萬科本身是責任居首者。出售事業意味著萬科將必須解散許多合夥關係，想當然耳，萬科的許多盟友反對拆分，導致高成本的價值評估與分配爭議。萬科本身的許多高階主管也反對事業出售計畫，不僅因為萬科的集團事業模式已經一帆風順了十年，也因為他們的個人生計似乎將受到危及。
但王石很堅定，不論多痛苦，都堅決要做出這重大轉變。接下來九年，他讓萬科解除了數十個合夥關係，遣散數十名主管，賣掉萬科的其他資產，包括當時中國最大的連鎖零售業萬佳百貨。到了2001年，萬科已經變成完全聚焦於住宅房地產事業；2003年成為中國營收額最大的住屋開發商。2011年，房地產開發事業占萬科集團總營收比重超過98％，占總獲利比重99％，就一家以雞飼料貿易起步的公司來說，只能用「非凡」二字形容。

定義領導企業的更佳模式
西方企業資本主義與多國籍企業把企業概念和管理原理散播於世界各地已歷經一個世紀，在經過了這麼久的時間之後，想要在中國找到一個獨特的事業營運模式，自然是件高難度的事，尤其是在全球管理顧問服務業與商管教育業如此蓬勃發展之下，其目的就是要把增加實務快速散播於世界各地。
事實上，我們真的在中國模式中發現類似這些最佳實務的蹤跡，但我們研究的這些中國公司也有獨樹一格的特色，跟多數國家的情形一樣，中國的國家文化、歷史與法律制度幫助塑造出這些獨特的實務。伴隨這些公司的成長、規模擴大、複雜性增加與擴張至海外，這些實務當中的某些很可能消失，像聯想集團這樣的私人公司，如今已在中國變成非常重要的企業，但當變成一家國際型公司後，是否還能繼續其獨特文化與實務，不無疑問。或許，當聯想集團的營運面臨相似於IBM的市場需求與投資人壓力時，該公司的營運模式可能趨同於IBM。
不過一些中國企業實務可能被創始人續留於世界舞臺，甚至可以被轉化應用於尋求新實務而不論其出處的非中國企業。西方企業是否能從中國企業身上學到東西，將取決於領導人是否認知到西方模式未必擁有所有的正確解答，也取決於是否能夠辨察自己的盲點，並且認知到中國企業已經解決了這些盲點。
因此我們認為，西方企業領導人應該認真檢視阿里巴巴、吉利、海爾、華為、聯想、萬科、小米，以及數百家其他的大型中國私人企業的領導人，因為這些領導人不僅定義了他們自己的企業營運模式，也定義了在全球舞臺上領導企業的更佳模式。

第1章　走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。
──柳傳志，聯想集團董事長

1978年，中國首度推動經濟改革，實際上並不存在私人企業，沒有本土傳統可供中國有志創業者做為基礎或效法的對象。公司創辦人要如何發展市場、建造組織呢？應該依循已在其他國家獲證成功的模式，抑或發展自己的模式？
1980年代，國外盛行兩種不同的管理模式。其一是商管學者威廉．大內（William G. Ouchi）研究日本經理人多年後，在其著作《Z理論：美國企業如何迎接日本的挑戰》詳述的日本模式，該著作也榮登《紐約時報》暢銷書...

非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
──朱利安．柏金紹，倫敦商學院教授

中國崛起是近代史上最非凡的發展。這個國家長期責備蘇聯對資本家與西方價值太軟弱，也曾經長達十年致力於剷除任何與現代沾上邊的人事物，更和查德之類國家競爭國內生產毛額墊底的全球排名，在短短二十五年間，中國採用資本主義，使六億人擺脫貧窮，並且即將成為全球最大經濟體，這是驚人的轉變。
中國的經濟成長之路並非一帆風順，中國私人企業在未來可能仍然成長強勁，在全球各地市場上的影響力愈來愈大。舉例而言，聯想集團的平均年成長率為20％，萬科集團34％，阿里巴巴集團45％。伴隨中國政府持續施壓剩餘的國營事業進一步民營化，我們相信，中國私人企業經營模式將在驅動中國前進中變得愈來愈重要。
事實上，中國的企業領導人演化出一套行動的觀念與方法，這些構成了一種獨特的心態，這心態結合了認知與情感因素，形塑高階主管們如何看待市場、公司在市場中的地位，以及他們在公司中的領導。中國企業領導人的經營方法不是美國模式，不是歐洲模式，也不是日本模式，這些財富自造者發明了他們自己的前進模式。

近身採訪中國企業領導人
我們的研究方法跟我們在研究印度企業領導模式的獨特面時使用的方法一樣，在我們的前著《印度模式》（The India Way，2010出版）中，我們訪談了印度前幾大上市公司的創辦人及高階主管，這些公司包括印福斯（Infosys）、信實工業（Reliance Industries）、塔塔集團（Tata）。透過和這些創辦人及高階主管的親自接觸，我們致力了解這些公司領導人的心態。
對中國模式的研究，我們也訴諸相同方法，訪談前幾大中國私人企業的高階主管。透過近乎空前的接觸管道，我們想辦法貼近這些創辦人與高階主管，對這些中國最大規模、最卓越的私人公司其領導人提出問題。這些公司不僅包括家喻戶曉的企業，如阿里巴巴和聯想集團，也包括多數美國人與歐洲人還未曾聽聞過的公司，例如：吉利汽車公司、住宅開發商萬科集團（Vanke）。我們從訪談研究中，發現一種非常不同於西方企業高階主管普遍抱持的企業經營心態。本書附錄B有我們訪談的中國公司領導人名單，下列四大集團也在這些公司之列：

阿里巴巴集團
阿里巴巴是一家互聯網的電子商務公司，創立於1999年，近年的年營收已經超過150億美元，目前員工數超過3,5000人。該集團2014年在美國公開上市時，募資金額達到250億美元，遠高於2012年臉書（Facebook）公開上市時募集的160億美元。我們訪談該集團創辦人暨執行長馬雲。

吉利汽車公司
創立於1986年，以製造冰箱配件起家，現在是汽車、摩托車、引擎、及零件的知名製造商。母公司浙江吉利控股集團在2010年收購富豪汽車，2012年收購倫敦計程車製造公司（London Taxi Company），截至2016年，吉利汽車公司的產品在24個國家銷售，包括美國。該公司目前年營收約45億美元，員工數超過1,800人，2015年市值約370億美元。我們訪談的對象是浙江吉利控股集團時任副總裁沈暉。

聯想集團
現在已超越戴爾電腦（Dell Computer）和惠普科技（Hewlett-Packard），成為全球最大的個人電腦製造商，也是平板電腦、智慧型手機和伺服器的大製造商。創立於1984年，2015年有員工6萬多人，年營收超過460億美元。我們多次訪談該集團創辦人柳傳志、執行長楊元慶與其他高階主管。

萬科集團
同樣創立於1984年的萬科集團，現在是中國最大的房地產開發商暨物業管理商，2015年市值250億美元，員工4萬多人，在大中華地區及海外均擁有與管理房地產。我們訪談該集團創辦人暨董事會主席王石。

除了訪談，我們佐以取自廣泛公私源頭有關這些高階主管及其公司的資訊。此外，我們排除國營企業，因為國營企業主要由政府經營，領導人是政府官員，國營企業的生產活動大多是政府主導的，公共目的重於商業目標；反觀私人企業的目標更相近於西方國家傳統上以私利為目標的私人企業，使得領導模式的比較更為恰當。當然，國營企業仍然重要，以員工數排名，中國的國營企業在全規模最大之列，例如：2015年，全球員工數最多的前二十五家公開上市公司當中，美國囊括八家，沃爾瑪以220萬人居冠，中國囊括六家，其中最大的是中國石油天然氣公司（PetroChina），有53萬4,000名員工。
值得一提的是，許多中國的國營事業追隨私人企業腳步，進軍全球市場。以中國化工集團公司（China National Chemical Corporation, Chem-China）為例，該公司於2016年以430億美元收購全球最大的農業化學公司瑞士先正達（Syngenta），更早一年，該公司用77億美元買下義大利的輪胎製造商倍耐力（Pirelli）。
中國政府在1995年決定要把大多數的國營事業民營化，只留下幾百家大型國營事業，接下來十年，中國政府把超過90％的公營事業民營化。1995年，中國的城市受僱員工當中仍有超過一半任職於國營事業；到了2014年，這比例已降低至14％（見附錄A圖表A1-4）。在中國農村地區，1990年時，受僱於私人企業的員工僅100萬人；到了2014年，這數字已經增加上了4500萬人。在大都會地區，1978年時，受僱員工當中只有五分之一任職私人企業，到了2013年，這比例已經增加到五分之四。
在文化大革命爆發前夕的1965年，私人企業占中國工業產出的比重僅僅10％，但到了2013年私人企業產出占全國總產出的比重已經提高到將近一半。中國的產品與服務年產值也急劇成長，1993年時還不到人民幣3兆元，僅僅25年後，已經提高到了將近人民幣53兆元。
私人企業在中國經濟扮演愈來愈重要的角色，到了2010年代中期，私人企業產值已占全國產值的一半，城市受僱員工的四分之三，而且這些數字仍然持續成長中──全球員工僱用數第二大的鴻海科技集團，在海外證交所掛牌的名稱是富士康科技集團，是黑莓機、iPhone、Kindle與許多品牌電子產品的製造商，員工數近130萬人，多數任職於中國工廠，由於這家公司的總部設在臺灣，我們沒有把此公司納入我們的研究。
想了解中國在全球商界地位的近代演變，我們把時間回溯至1996年，《金融時報》（Financial Times）的編輯在那一年首度編纂公開全球五百大上市公司，其中美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名。二十年後，中國企業有37家上榜，數目比法國、德國、日本及英國還要多。在《財星》（Fortune）雜誌每年公布的營收全球五百大公司排行榜上，1980年時，沒有一家是中國公司，但到了2015年，榜上有98家中國企業。16 名列《金融時報》「全球五百大」的那37家中國公開上市公司，其總市值等於全球第七大國家的經濟規模，比巴西、義大利、印度或俄羅斯的經濟規模還要大。雖然中國目前的經濟成長率已經比巔峰時期下滑，但已有研究預測，中國的經濟規模將在2020年代中期超越美國，成為全球第一大經濟體。1980年，中國的GDP相較於美國是小巫見大巫；但到了2016年，中國的GDP已經激增至超過美國GDP的三分之二。

中國模式的七項特質

從這些打造出卓越的世界級中國企業領導人身上，我們可以辨識出他們共同具有的七項特質：

1.走自己的路
在中國的改革期間，馬克斯主義思想和共產黨控管仍然充斥的環境下，中國的企業領導人學會如何建造私人企業。不同於西方企業通常以發展一項新產品或服務為起始，早期的中國創業者通常以貿易業起家，擔任外國多國籍企業的通路商，或是供應商與使用者之間的中介者。在這過程中，他們自行學習如何經營事業，應付政治不確定性，找到自己的利基，建立一個可撐可久的組織，發展自己的核心能力。

2.屬於學習型公司
這些企業主管中有許多在初次接觸國際競爭者時受到震撼，認知到他們必須學習的東西非常多，他們知道，他們和他們的經理人就連在中國本土營運的準備都尚未做好，更遑論在國內或海外對抗國際競爭者。於是，他們訴諸每一條可行的組織學習途徑：自海外聘用經理人，聘請各種領域的顧問和西方企業合作。

3.具備長期賽局的策略敏捷力
中國企業主管聚焦於尋找並快速掌握新機會，以好鬥個性和精實的組織結構為驅動力，這相似於世界各地新創公司出於必須而為的經營方式。在沒有已經過考驗證明的模範可茲效法，或沒有路線圖可供遵循之下，中國企業的高階主管一再讓公司聚焦於有前景的產品或服務，但在經驗中學到另一個更有前景的方向。他們敏捷地移動，但在此同時，他們也持續盯著遠方，尋求不論當前如何轉變，他們的企業仍然能夠在未來數十年屹立不搖。

4.以儒家思想為基礎的人才管理
中國的企業實務以儒家思想為基礎：仁──以善良與仁慈對待他人的人性本質，值得為其犧牲生命的一種美德；禮──正確、適當的行為，涉及了種種責任義務，拒絕個人主義。中國的企業領導人學會藉由使用家長式領導風格，以及打造部族般的企業文化，以追求快速成長壯大。他們學會如何監督管理幾萬名員工。

5.大老闆制度
中國的私人企業非常聚焦於最高層領導人，這種大老闆模式在西方國家已經式微了，但在中國仍然盛行。高階主管具有特殊地位，這有部分是因為他們創辦了公司，但也是沒有先前模範可茲參考或效法的結果。中國的企業領導人擁抱既孟浪又謙遜的姿態，著重迅速採取大膽行動，縱使這些行動可能對個人帶來不利。大老闆模式形成了一種矛盾組合──表面上謙遜、實質上高層統治的管理。

6.以成長為信條
中國私人企業的首要議程不是股東價值最大化，而是公司的成長，這成長仰賴把更多的公司產品提供給需要的公司客戶與消費者，反過來說。這種追求成長的企業經營思想或許只是過渡性、階段性，而非一種長久心態，但在過程中，公司擴張成長已經變成信條。

7.夥伴型治理
結合精實的低成本營運架構、高度中央集權決策、持續學習、員工服從老闆，得出中國企業競爭力的精髓。高階主管也能確實快速行動，沒有耐心等待撰寫報告或召開委員會。中國模式的特色之一是，公司董事會幫助推進公司的成長，董事們鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。

中國的全球擴張行動核心與驅動力是一大群私人企業，想要了解是什麼驅動了中國在過去四十年的驚人發展，就必須了解中國的財富自造者如何規畫、建立與維持。在中國政府仍然扮演控管角色，並持續容忍反競爭行為之下，他們做到了這些。
由於中國企業成長於現代，沒有像西方企業在早期成長時所背負的傳統包袱，因此中國企業的經營模式可能更合適於新的全球秩序。在未來，中國模式的影響力將愈來愈大。

非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
──朱利安．柏金紹，倫敦商學院教授

中國崛起是近代史上最非凡的發展。這個國家長期責備蘇聯對資本家與西方價值太軟弱，也曾經長達十年致力於剷除任何與現代沾上邊的人事物，更和查德之類國家競爭國內生產毛額墊底的全球排名，在短短二十五年間，中國採用資本主義，使六億人擺脫貧窮，並且即將成為全球最大經濟體，這是驚人的轉變。
中國的經濟成長之路並非一帆風順，中國私人企業在未來可能仍然成長強勁，在全球各地市場上的影響力愈來愈大。舉例而言，聯想集團的平均年成長率為20％，萬科...

好評推薦
前言　　非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。

第1章 走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。

第2章 學習型公司
我做的每件事都內建學習。

第3章 長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。

第4章 以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。

第5章 大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。

第6章 以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。

第7章 夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。

第8章 中國模式的特色，哪些可以持久？
從「中國製造」轉變為「中國設計」……，這是我們的責任。

附錄A 中國模式的成長
附錄B 中國企業領導人受訪名單
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參考文獻

好評推薦
前言　　非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。

第1章 走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。

第2章 學習型公司
我做的每件事都內建學習。

第3章 長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。

第4章 以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。

第5章 大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。

第6章 以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。

第7章 夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。
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