第一章 解析談判的結構
我們常說人生無處不賽局，是意謂賽局的應用在現實生活中無所不在。譬如一個年輕媽媽在煮完晚餐後，有時為了讓小孩子喜歡吃她所煮所有的菜餚而傷腦筋。事實上，這位年輕媽媽可能的策略選擇有很多種，我們最常看到的就是直接用勸導的方式，向小孩子說明晚餐的重要性，半推半就的強迫小孩子吃完晚餐。
但有些媽媽會用賽局談判的方式，逐步引導小孩子喜歡晚餐的菜餚，然後盡情地享用晚餐。媽媽可以詢問的方式，讓小孩子利用在學校所學的知識，先表達各種菜餚的營養程度，以及由他們主動安排選擇進食各類菜餚的先後順序。這種方式不僅讓小孩子感覺受到尊重，而且小孩子在有主動選擇權的情況下，極有可能歡喜的將晚餐進食完畢。
其實這位年輕媽媽策略的主要目標是希望小孩子吃完晚餐，所以她必須運用各種策略工具，搭配她以往的經驗，建構出整套的策略組合，這種模式我們可稱為一種賽局觀念或意識的運作，將這套方法運作在與小孩吃晚餐的談判。而藉由賽局的策略管理順利達成目標，正是賽局運用的核心所在。
對於一個想成功運用賽局理論的人而言，擁有正確的賽局觀念或賽局意識是個必要的前提。一般而言，一個完整的賽局必須包含下列六項要素：
① 賽局的參與者（players）。
② 參與者的行為（actions）。
③ 賽局是屬一回合就結束的靜態賽局，或是多回合的動態賽局。
④ 賽局參與者的策略組合（strategies）。
⑤ 不同型態的策略組合所對應的收益（payoffs）。
⑥ 整個賽局訊息（information）分佈的特徵。
第一章
譬如，在談判賽局的過程當中，我們常會提出下列五大談判的問題：
① 談判的目標是甚麼？
② 談判的對象是誰？
③ 外在環境的特徵？
④ 可能的策略選項與行動為何？
⑤ 談判技巧的運用與程序的掌控。
而這五大問題，也是上述建構賽局的六大要素混合而成。所以只要能夠抓住賽局的推論邏輯及各項要素，就能在談判過程中運用自如，達成談判的目標。
像二○一五年台灣半導體封測領導廠商日月光，從市場公開收購矽品股票的事件，以賽局角度來看，日月光與矽品是此賽局的主角，聯電、鴻海及中國大陸紫光集團是配角。日月光的策略是公開收購股票；矽品的策略是找鴻海、聯電或紫光集團進行策略聯盟，並要求政府公股不要出售給日月光。
日月光的策略目標很明顯就是併購矽品，矽品的策略目標是不被日月光併購，讓日月光的併購成本拉到很高，盡量高到日月光吞不下時，就能維持矽品本身的獨立經營。矽品之所以這樣做，主要的理由是因為日月光與矽品的封測客戶重疊性太高，矽品如果被日月光整併，矽品應該會成為消失的一方。
所以，對雙方而言，賽局意識所呈現的就是一場爾虞我詐的動態不合作賽局。矽品可能會尋求後援，找長期的盟友鴻海、聯電進行策略性投資，甚至不惜賣股票給紫光集團，提高日月光惡意併購矽品的困難度。但對第三方紫光集團而言，與矽品合作可能是未來紫光集團進入全球半導體供應鏈的良性開端。也可以說紫光集團入股成功，紫光集團將是此一賽局的最大受益者，矽品除原經營團隊可苟延殘存幾年外，矽品的股東最終將是最大的輸家，而日月光因訂單移轉的關係，不一定成為最大輸家。
在下文中，我們將之前所述的賽局六大要素，與談判的五大問題，融合成建構談判賽局的六項要素，讀者只要善加利用，對賽局工具應用於談判應會有一定程度的能力，甚至成為談判專家。
一、策略執行的願景或目標
在進行任何賽局之前，賽局願景或目標的規畫是很重要的一件事。譬如，對於一些大四的學生要參加研究所推甄，他們必須先擬定想要進入的學校，作為參加推甄的目標。這些目標依成功的機率有可能區分成較有把握的、有一半成功機率的，或是賭一把試看看的。在此目標之下，他必須讓大學成績維持一定的水準，也需要完成自傳、推薦信與研究計畫等文件。但在賽局目標的主導下，該學生必須針對不同的目標（或研究所）進行客製化的文件修改，以符合各研究所的要求，這就是一種以目標為導向的賽局運用。
賽局的目標也可能分成短期或長期的方式規畫。像二○一五年在美國大聯盟金鶯隊表現相當好的投手陳偉殷，為了下一球季成為自由球員獲取更高的薪水待遇及更長的合約，他短期的目標就是將每一季的投球內容維持相當好的水準，像維持十勝以上的戰績，讓他在金鶯隊四年中，有三季是維持十勝以上的紀錄。這種很理想的成績，讓他的經紀人在與球團的薪資談判空間，就變得很大且很有彈性，或許可以為陳偉殷簽下鉅額年薪的多年期合約。
陳偉殷在二○一六年初與馬林魚隊所簽的五加一年長約顯示，簽約金是一千三百萬美元，二○一六年年薪六百萬美元、二○一七年九百萬美元。假如沒有跳出合約，二○一八年薪一千萬美元、二○一九年薪二千萬美元，二○二○年薪二千二百萬美元。假如陳偉殷在二○二○年投滿一百八十局，或是在二○一九至二○二○年球季投滿三百六十局，沒有在傷兵名單結束球季，並且能健康參加隔年春訓，馬林魚隊將會自動執行二○二一年的一千六百萬美元合約，總計五加一年合約最高總值九千六百萬美元。這合約已創下台灣運動員的年薪紀錄。這個成績的確將讓陳偉殷所訂立的長期目標真正的實現。這種以多個短期目標的達成維護長期目標的實現，是賽局中很常用的模式。
二、競爭或合作的對象是誰？
在一個賽局之中，參與者是最重要的元素之一。在深入了解對方的想法後，才能建構與對方之間的連結，有了這個連結或信任後，雙方才能做進一步的策略交換，最後再達成共識。
非合作賽局是參與者在最大化自身利益的前提下，採取對應的策略。但參與者也可能加入或與其他參與者組成一個團體（groups），共同進行策略選擇，讓團體的收益最大，然後再從團體中分到屬於自己的收益，此即為合作賽局的特徵。例如石油組織（OPEC）的型態即是一種合作賽局模式，所有成員會彼此合作，採用聯合策略，共同分配生產石油的配額（quota），然後以一致的價格對外銷售石油。
但有些會員國（如伊朗），當他們發現以較低價格偷賣石油的收益（即不合作時）超過偷賣被處罰的成本（如被罰錢、被減配額或被解除會員資格等）時，他們可能會採取偷賣石油的不合作策略。所以在談判賽局中，如何找到關鍵人物或第三者是很重要的事，有時談判的反方陣營中，只要有一個人被我方收買，往往會讓整個賽局結果翻盤。
在合作賽局中，強調的是集體理性。所有的參與者彼此之間會達成一個具有有效約束力的協議（binding agreement）。參與者的策略目標有二，一是讓整個合作賽局的收益達到最大；二是讓合作賽局的成員可獲得或分配的利益，高過不參與合作時的策略收益。
賽局在實務的運用上我們會發現有些賽局常是競爭與合作兼有的特徵。例如我們常聽見的三國赤壁之戰，或是現代戰爭中國與國之間的聯盟，會常因利益的關係，透過談判一夜之間而變成合作夥伴或競爭對手。像在二次世界大戰末期，美國明知蘇聯是一個潛在的強大敵人，但為了早日結束對日本的戰爭，也不得不與蘇聯合作，利用雅爾達密約強迫中華民國放棄蒙古的領土，達到蘇聯出兵日本的目的。
又如近年Apple 一直與韓國三星（Samsung）進行智慧型手機相關技術的專利訴訟，但是即使Apple 已將生產iphoneA7、A8、A9 微處理器的訂單給台積電（TSMC，）但仍繼續下訂單給三星。因為對Apple 而言，若不繼續與三星合作，台積電成為唯一供應商，如此較不利於Apple 的議價能力，而且有第二家供應商也可保證當台積電出貨有問題時，供貨來源不虞匱乏。像二○一六年二月六日的台南大地震，若台積電當時設備受創嚴重，無法在短期恢復產能時，三星就可順利承接Apple 的直轉訂單。因此Apple 與三星之間既競爭又合作的關係仍會持續。
三、誰制定賽局規則？
誰能主導賽局的互動規則，誰就有可能主導整個賽局的運作過程和成果。像這類的模式我們可稱為優勢策略的賽局，像在高科技產業或是生物科技產業的領導廠商，他們常會用關鍵技術或專利掌控整個產業的生產和行銷規則。
我國生產桌上型電腦（PC）、筆記型電腦（NB）或是主機板的廠商向來都依循英特爾（Intel）及微軟（Microsoft）所制定的標準規格，調整產品經營策略。以致常發生產品在配合他們的新產品進行開發與生產時，會因他們策略的轉變而虧損連連。
此外，像在藍光光碟片、LED照明、智慧型手機、生醫等常以技術創新為企業競爭策略主軸的產業，領導廠商常會利用專利的授權主導整個產業的發展。譬如高通（Qualcomm）就善於利用第三代無線通訊系統與第四代無線通訊系統通訊技術的專利授權，主導智慧型手機通訊技術的規格，讓包括聯發科、三星、LG 、華為和聯想等廠商，每年必須給付高通總額超過五十億美元的權利金。
有時這些廠商也會利用專利戰的方式阻撓新廠商進入市場。像日本亞洲化學常因擁有先進的白光LED照明的專利，而常對台灣廠商（如億光）在世界各國進行專利訴訟，企圖阻撓台灣的LED照明產品進入各國市場銷售。
另外像美國Apple 這幾年向三星、宏達電等企業，針對智慧型手機的多點觸控專利進行侵權訴訟亦是一例，他們的目標很一致，都是企圖阻撓競爭對手的產品進入市場銷售。
或許各位曾有類似經驗，在還沒與上司溝通或談判一些事務前，自認為準備充分，也事前做了模擬演練，結果是正式的討論或商談時，事前的準備完全發揮不了效果，當下甚至腦袋空空地一如往常般點頭、事事答應，出了辦公室才懊惱不已。
會有此結果或現象，很可能是對方掌握了大部分談判賽局的規則。絕大部分優秀的主管在吩咐下屬做事時，都會詳盡思考整個談話步驟、內容及目標等，所以很多規則就這樣被敲定了。也有一些人會善於利用會議記錄的撰寫，企圖主導整個談判內容及結果。這種事常發生在公務機關或大學行政體系中，當一些主管發現開會結果不是他（她）們所預期時，常會主導會議紀錄，以致出現一些令人傻眼的結果。像以前我在台灣中部的一家大學任教，雖然系的課程委員會已將下學期的新開課程討論後定案，但在隔一天由系祕書所發布的公告內容，完全走了樣，後來才知道是系主任要求系祕書在整理會議紀錄時，按照其想法直接更改內容。
所以，在參與類似談判賽局之前，我們應該深入了解整個遊戲規則，甚至對於各種規則的瑕疵或不合理的地方，在談判過程中，找適當的時機拿出來討論。像我當教授的系上主管，前些日子提出了限制每位老師收研究生人數的規定，而且溯及到去年考進來而先去服役的學生，搞得大家並不很愉快。我最終處理方式就是將案子完整地提到系務會議討論，然後以「新法規不適合溯及既往」及「不能違反學生找指導教授的權利」兩項規則，在大家討論過程中，發現一些老師在不願得罪系主任的氣氛下，不做表態，直接提出，要求此規定無效，建議退回由各組修改再議，達到我原先的設定目標。雖然事後當事人在會議紀錄上做了手腳，不見「退回修訂」幾個字，我也不太計較了，互留給對方一些空間總不是壞事。
四、如何分辨靜態賽局與動態賽局
我們常常跟其他人玩剪刀石頭布的遊戲，像這種同時間出招的型態，我們可稱之為「靜態賽局」，因此若我們連續去猜拳五次就是有五個靜態賽局。但若我們把猜拳的遊戲往下延伸，贏的人可以向輸的人拿一塊錢，然後雙方又繼續猜拳比賽，這樣如此反覆的比賽就成了「動態賽局」。又如我們在玩大富翁的遊戲時，大家先猜拳決定玩的順序，往後大家就按著這個次序持續玩下去，這也是一種動態賽局的概念。我們小時候常跟其他小朋友玩圈叉的遊戲也是一種動態賽局，只是這種遊戲具有先行者優勢的特徵，也就是，先下手的人贏的機率較大。
所以用在談判過程當中，我們會發現談判是一種屬於動態賽局的應用，只是這種應用牽扯到訊息對稱與不對稱，以及訊息完全與不完全的問題，若再加上外在環境的影響及參與談判人的特徵，這種屬於談判的賽局就會變得相當複雜。
五、 訊息愈完全愈好
一個屬於完全訊息的賽局，有幾個先決條件，第一個條件是所有賽局的參與者都完全知道對手的特徵；第二個條件是所有賽局的參與者都知道彼此之間可以選擇的策略組合；第三個條件是對應不同型態的策略組合，賽局參與者也知道所對應策略的收益。
因此，若上述三個條件中至少有一個無法達成時，這種賽局我們就可以稱為「不完全訊息賽局」。對於一個不完全訊息的賽局，就會出現所謂的猜測或預期的情況，訊息愈完全猜中的機率也越高，所以有用的訊息越多，當然愈有利於當事人做出正確的判斷。但判斷或預期某事發生的機率，跟個人的特質有關，像我們一大早出門看到天空黑雲密布可能會下雨，一些比較怕雨淋的人，就會猜測下雨的機率比較高，而做出攜帶雨傘的決策；一些懶得帶傘具的人，會預期下雨的機率比較小，所做出的決策就是不帶雨傘。
六、訊息是對稱還是不對稱？
賽局除了訊息存在完全或不完全的特徵外，訊息的分佈也可能呈現對稱或不對稱。所謂對稱是指賽局參與者對訊息的掌控內容接近相同，所以在訊息不完全且對稱的賽局中，我們可形容所有參與者是在一知半解的狀態。現全球知名的富比士拍賣，他們在拍賣過程中會盡量將所有拍賣品的訊息告知所有的參與拍賣者，讓拍賣品的訊息呈現對稱且完全的狀態，若訊息處理為不對稱的狀態，就可能造成投標者投標價格不正確，進而影響整個競價的決標價格。
現在談判的過程中，談判的雙方都會盡量保守秘密減少訊息外洩，主要的目的就是在盡量減少談判對手有用的訊息，或是在談判的過程中放出假的消息，讓對手產生誤判的決策，這也是一種利用訊息不對稱的談判策略。
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