第一章 「教」之前必須知道的事（摘錄）

02. 解決問題的關鍵是「行為」，而不是「心」
「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
「我明明教他了，他卻怎麼都做不好。」
這是為什麼呢？
答案很簡單，因為你的「教法」不適合對方。也就是說，你無法引導對方做出你希望他做的事。
然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是出在下屬或新進員工的「心」。
因為他們「被寵壞了，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。
主管認為下屬或新進員工的表現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。如果不改變這個部分，就無法解決問題。
但是我必須說，只要你這麼想，就很難解決問題。因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族，每天要處理大量的工作，誰有辦法可以矯正下屬或新進員工的「心」？
我想藉由本書讓大家知道「行為」的重要性。
觀察並分析你的對象，也就是人的「行為」，當對方做的事符合你的期待時，就想辦法讓他繼續做；如果不是，就想辦法讓他做對。
將重點放在「行為」並加以改善，一點都不難。行為科學管理的基礎「行為分析學」，從一九三○年代初期起，便以「這個人為什麼會這麼做？要如何才能加以改變？」為主題，進行大量的實驗和研究。
只要運用這種經由實驗得到的科學方法，任誰都可以解決或改善問題。

03. 什麼是「教」？
無論是在職場或日常生活中，我們每天都在使用「教」這個字。例如「教人工作」、「教人讀書」、「教人做菜」、「教人打高爾夫球」、「教人使用工具」或「教人如何抵達目的地」等。而教別人做某件事，或讓別人教你做某件事，也是稀鬆平常的事。
那麼，我要問各位一個問題：「在職訓練時教新進業務員基本技巧」、「數學課教學生計算球的體積和表面積」和「教第一次漢堡做失敗的丈夫正確的做法」，這三種不同的「教」有什麼共通之處？
這個問題沒有絕對正確的答案，而我的答案是：所謂的「教」，就是引導對方做出你希望他做的「行為」。
為新進員工舉辦在職訓練時，講師會教授符合商業禮儀交換名片的順序、如何打招呼博取對方的好感、傾聽對方說話時如何回應，以及如何詢問顧客的需求等各種「行為」。
上數學課時，老師則努力讓學生了解求取體積和面積的公式，並學會如何正確計算的「行為」。
在廚房裡，妻子站在丈夫身旁，確保他每一步都做出對的「行為」，例如洋蔥沒有炒焦、將材料混合後攪拌到產生黏性，或者在幫漢堡肉翻面時沒有弄壞形狀等。
總而言之，我認為的「教」，就是讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為，也就是讓學習者學會你希望他會而他不會的行為（例如記住計算球的體積公式，因應須要加以使用），或是將錯誤的行為（例如以大火炒洋蔥〔結果炒焦了〕）轉變成正確的行為（以小火慢炒）。
此外，一般人提到「行為」時，大多會聯想到活動身體做出動作，但是行為科學則將理解、記憶和思考都歸類為「行為」。
如果以「行為」這個關鍵字為中心，重新檢視「教」──這個以往我們從不深入追究它的意義，只是理所當然地使用的字，應該更有希望解決長期困擾大家的各種有關「教」的問題。
當你在教別人做某件事時，請務必記住：
「引導對方做出你希望他做的行為」這句話。

第四章 怎麼教？（摘錄）

18. 以具體的語言指示或指導下屬
「真誠待客」、「確實做好」、「儘早提出」……這三項指示有什麼共通之處呢？
答案是，這三種說法都很含糊不清而且抽象。
在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。
這麼一來，下屬根本不知道該怎麼做。
尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管，更要注意這一點。
以「真誠待客」這句話為例，如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動」，任誰聽了都能做得到，也就沒辦法打混摸魚。這麼一來，就能夠讓客人覺得「這家店對待顧客真的很有誠意」。
而「儘早提出」的「儘早」則會因為每個人的認知而異，所以一定要明確規定是「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提出。此外，主管也經常會做出類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。
這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要求他「邊走邊跑」。
當有人要求你做出「邊走邊跑」這種完全相反的動作時，你會怎麼做？
一般人會有兩種反應。
一種是不走也不跑，也就是不採取行動。
另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。
如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。

19. 具體告知下屬應該採取的行動
當你想以語言具體表達行為時，可以參考行為分析學在定義「行為」時所使用的「MORS法則」（具體性法則）。
MORS法則包括以下四項條件。
‧Measured 可測量
‧Observable 可觀察
‧Reliable 可信賴
‧Specific 明確的
如果無法滿足上述四項條件，就不能稱作「行為」。
如果更進一步解釋的話，「可測量」就是可計算或寫成數據；「可觀察」就是無論是誰都可以看出是什麼樣子；「可信賴」就是無論是誰都能夠辨識屬於同一種行為，而「明確的」如字面所示，做法是一清二楚的。
舉例來說，「密切溝通」、「確實停下腳步」和「提升營業額」等說法，乍看之下似乎都是在表示「行為」，但是因為完全不符合MORS法則的四種條件，無法視為「行為」。
‧密切溝通→「針對每一位客戶每三個月打一次電話，詢問對公司提供的服務的感想」、「每隔兩週寄送一次電子報」
‧確實停下腳步→「靜止五秒」、「伸直手臂貼緊身體」
‧提高營業額→「每週派發二十份海報」、「在資訊網站上刊登廣告」、「每個月贈送三百份試用品」
只要能夠像這樣具體寫出行為，就知道應該教下屬什麼，也能夠確實檢視自己的指導並客觀評估下屬。

第九章 這個時候該怎麼辦？（摘錄）

45. 二度就業的員工
二度就業的員工，主要是靠以往的資歷獲得公司聘用，作為可馬上派上用場的戰鬥力。
或許有不少人認為，因為他們已經累積相當的工作經驗，所以不須要花太大的力氣教他們工作，但是，正因為他們曾經在其他公司工作過，更須要確認一些事。
那就是他們對這份工作的了解，以及能力所及的程度。
即使他們以往曾經待過同樣的業界，負責或擔任過相同的業務或職務，但是「要創造成果的行為（工作的方式）」不可能完全一樣。不同的公司，業務用語的使用方法也大多不同。
首先可以利用之前面介紹的方法，釐清下屬「已經知道╱不知道」和「辦得到╱辦不到」的事。如果有不知道或辦不到的事，要確實教導他們，這是第一個重點。
主管在面對有經驗的下屬，要確認有無基本知識和技術並給予指導時，多少會裹足不前。
但有不少有經驗的員工在執行日常業務時，會不好意思詢問一些基本問題，或是不清楚相關用語的使用法，是否和之前的公司一樣。
第二個重點，就是徹底執行「劣後順序」。所謂的「劣後順序」，如同第二十五篇中所說，就是「不須要做的事」。有經驗的員工會依照以往的職場經驗，來決定行為（工作）的先後順序。其中會包括公司「不希望他做的事」或「不可以做的事」，所以要清楚告訴他們該做什麼或不該做什麼。
第三個重點，是把有經驗的下屬當作諮詢的對象，多方請教對方的意見。這麼一來，不僅可以強化彼此的信任度，還可以得到這些在其他公司工作過的人的看法。

46. 因理想和現實的落差而煩惱的新進人員
只要回想一下你以往的經驗，就不難了解有多少新進人員，是因為認同公司的理念、遠景、重視的價值觀、對貢獻社會的看法，或是因為欣賞公司的經營者而前來應徵的。
但是在進入公司之後才發現，完全找不到當初認同的崇高理念和思想，只看到嚴格規定營業目標或削減預算等極為現實的一面。
部分的新進人員在看到這個理想與現實落差的情形之後，會不禁懷疑自己當初為什麼要進入這家公司，甚至因此喪失了工作的意願。
為了避免這樣的情形發生，只要一遇到類似的狀況，就必須對新進人員說明企業理念與日常業務之間的關係。
例如：
•你每天的工作和公司的理念或許看似毫無關係，但事實上卻十分密切。
•為了實現公司的理念，每個部門或小組都必須負擔一部分（被分解成行為）必須達成的任務。
‧包括你在內的所有員工，每日所採取的行動，都可以提高公司的業績或收益，公司才可能貢獻客戶或社會，也才能因此貫徹理念、實現遠景。
如果公司內部負責指導新進人員的主管都能夠了解，這些話對於他們的重要性就再好不過了。但若是有主管認為企業理念根本是白日夢，重要的是增加收益，接受了這樣指導的新進員工，將來一旦成為主管，也可能這樣指導自己的下屬。
因此，為了這些未來的幹部，請務必確實給予指導。

第一章 「教」之前必須知道的事（摘錄）

02. 解決問題的關鍵是「行為」，而不是「心」
「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
「我明明教他了，他卻怎麼都做不好。」
這是為什麼呢？
答案很簡單，因為你的「教法」不適合對方。也就是說，你無法引導對方做出你希望他做的事。
然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是出在下屬或新進員工的「心」。
因為他們「被寵壞了，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。
主管認為下屬或新進員工的表現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。如...

前言：其實我也曾經是個無能的主管

我接下來將要介紹的內容，是因應眾多主管的需求而寫。
無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要幹部時，總會看到許多人為了指導或培育下屬而傷透腦筋。他們要不是覺得下屬的表現無法盡如人意，要不就是覺得怎麼教都教不會。
尤其是年紀較輕的主管，經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。
而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。
此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏幹勁。
我也看到不少主管因為懷疑下屬的不成才也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
各位認為下屬之所以不成才，責任應該在負責指導的「主管」？還是負責學習的「下屬」？如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看，二者都沒有責任。
這單純只是因為負責教的人不知道怎麼教而已。
目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的表現自然無法讓人滿意。
就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人才。
在我還是個上班族時，第一次成為別人的主管，根本不知道自己應該做什麼。我只是簡單進行了二、三天的職前訓練，就告訴新進員工「剩下的你們自己做，有不懂的來問」，之後就結束教育訓練。
等到正式創業之後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說向他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。
如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做出來。
這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬，應該早就辭職了吧！
而事情果然真的發生了。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。
因為這件事，我才發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種有關管理的文獻時，才找到美國這套根據「行為分析學」發展出來的管理方法。
目前這套管理方法在歐美有超過六百家企業和公家機關使用。我為了因應日本人的商業習慣和價值觀，稍加修正成為「行為科學管理」。
行為科學管理最大的特色，就是將重點放在人類的「行為」。
公司的經營成果是來自於所有員工的「行為累積」，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的「行為」。
反過來說，只要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。

「員工不成材」有很多原因
接下來，我將針對培育或教育下屬之所以困難的原因加以說明。
首先是因為大家至今仍根深蒂固地認為「工作不應該是別人教你，而應該是自己偷學」。
現在應該有不少身為主管的人，都曾經聽過他們的主管或前輩說過類似的話，你或許也曾經聽過。因為你的主管或前輩從來沒有逐步教導你認識工作的內容，所以你也只能用同樣的方法教育你的下屬。
其次，是因為企業對人才的需求產生了極大的改變。
在經濟高度成長的時代，經濟充滿活力，隨著人口增加，消費逐漸擴大，只要新產品上市就一定會有銷路。
這時候企業需要的是能夠服從公司命令、認真工作的員工。
但是現在呢？無論是企業或家庭都物滿為患，消費型社會已經發展成熟，為了因應這樣的現象，近年來第一線的員工有越來越多的機會，必須及時提案或解決問題。
此時，企業需要的就是具備獨立思考和領導能力的人才。但是因為主管也必須顧及自己的工作表現，所以根本沒有時間教育下屬。
第三個原因就是員工價值觀的多樣化。
生長在物質充裕時代的人，價值觀之多變超乎上一代人的想像。舉例來說，以前的員工會為了賺更多的錢而團結一致共同努力，但是對現在二十幾歲的人來說，想要賺更多的錢只是眾多價值觀中的一種，這樣的想法使得主管、資深員工和新進員工間因此產生「代溝」。
此外，在講究寬鬆教育的時代，連考試結果都不再排名次，孩子無法培養出競爭的精神，因此利用競爭來提升業績的管理方式就行不通了。
因為這些原因，所有主管都必須學習以往不受重視的「教」的這門技術。

每個人都能學會「教的技術」
「行為科學管理」的另一個特徵，就是無論是誰、在何時或何地使用這個方法，都能夠創造出同樣的效果，也就是說和管理者的素質無關。
這個管理方法的基礎「行為分析學」，是一種根據大量的實驗數據導出的科學理論，因此才可能重現結果。
由於一般的管理方法，幾乎都是以優秀的管理階層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。
這就是「行為科學管理」與其他管理方法最大的不同。
由於引進「行為科學管理」，讓敝公司的業績以驚人的速度大幅成長。對於請我指導員工研習或擔任顧問的企業，也有非常好的效果。
「行為科學管理」對於本書的主題──教育、指導和培育也非常有用。因為「教」是為了讓學習者學會你所期待的行為，或將行為改變成符合你期待的行為，以創造出學習的成果。「行為科學管理」改善「行為」、提高效果的know how，可以應用在教育、指導和培育等各方面。舉例來說，只要運用行為科學管理這個聚焦在「行為」的方法，大部分的人都覺得棘手的「稱讚」或「訓斥」等行為，就會變得容易許多。
本書即將介紹的管理方法，是將重點放在下屬的「行為」，透過更確實有效的指導，將他們培育成可靠的戰鬥力。
即使是情緒容易激動或經常感到焦慮的人，只要聚焦在「行為」，就可以解決這些惱人的問題。
此外，讀者中或許有人無法從培育人才這件事中找到樂趣，但只要使用本書介紹的方法，應該就會覺得「看著一個人成長是一件快樂的事」。
以前大家都說一家公司八成的業績，是由二成的員工創造出來的。也就是說，企業是由二成的「英才」和八成的「庸才」所組成的，而「行為科學管理」則能夠將剩下的八成「庸才」培育成「英才」。
你只要運用本書磨練你的「教法」，就能夠讓這八成的「庸才」在短時間內明顯成長。
此外，本書還有一項特徵，那就是從任何一頁開始讀起都沒關係，所以就請各位從感興趣的地方開始讀吧！
讀完本書之後，在指導或培育下屬時，如果還是有疑問，可以隨時參閱本書。
能夠培育人才的人，才能夠成為真正的領導者。
現在就請大家開始閱讀吧！

行為科學管理所所長 石田淳

前言：其實我也曾經是個無能的主管

我接下來將要介紹的內容，是因應眾多主管的需求而寫。
無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要幹部時，總會看到許多人為了指導或培育下屬而傷透腦筋。他們要不是覺得下屬的表現無法盡如人意，要不就是覺得怎麼教都教不會。
尤其是年紀較輕的主管，經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。
而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。
此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他...

前言

第一章 「教」之前必須知道的事
01行為科學中「教」的技術
02解決問題的關鍵是「行為」，而不是「心」
03什麼是「教」？
04無論是小孩或大人，都希望獲得認可
05不要一開口就談工作
06離職率和溝通的程度成反比

第二章 上司應該做的事
07掌握下屬的工作動機和目標
08讓對方了解你人性化的一面
09討論自己的失敗故事而非成功經驗
10使用「教的技術」，就能夠縮短培育人才的時間
11培育人才其實很簡單
12如何了解下屬的煩惱
13在認定是下屬的錯之前，請先反省自己

第三章 你能為下屬做的事
14將教的內容分為「知識」和「技術」二種
15請回想一下你如何要孩子幫你跑腿？
16徹底「分解」優秀員工的工作狀況
17了解下屬知道什麼？能夠做什麼？

第四章 怎麼教？
18以具體的語言指示或指導下屬
19具體告知下屬應該採取的行動
20小心使用在公司內經常說的話
21優秀的領導者擅長翻譯

第五章 教到哪裡？
22將目標換成具體的「行為」
23在達成長期目標的過程中，設定短期目標
24無論是要教導或指示，每次僅限三件事
25製作「不必做」清單
26除了份內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
27不要相信「我懂了」這句話
28將「理解」轉變成「能夠」所需的支援

第六章 稱讚很重要
29利用考滿分的成功經驗支持下屬成長
30培養「思考能力」也需要分解行為
31為什麼需要「稱讚」？
32如何「強化」行為？
33給不擅長稱讚下屬的主管的建議

第七章 「訓斥」和「生氣」是不同的二件事
34為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？
35訓斥他人時，該做和不該做的事
36重點在於誰負責稱讚和訓斥

第八章 為了讓下屬保持良好表現
37拋棄動機的神話
38「強化」教學內容，讓下屬繼續保持
39計算行為的數目，給予正確「評價」
40利用定期回饋完成指導
41你能夠把工作交給下屬或新進人員嗎？
42慎選「強化」的行為

第九章 這個時候該怎麼辦？
43面對任何下屬，「教法的基礎」都一樣
44年長的下屬
45二度就業的員工
46因理想和現實的落差而煩惱的新進人員
47優秀的員工
48兼職和派遣人員
49外籍員工

第十章 教導的對象人數較多時
50在下屬的大腦中畫空格
51為什麼要寫？要寫些什麼？
52石田式研討會的法則
53提高學習效果的九種方法
54讀書會等活動的流程安排
55活用照片和圖片

結語

前言

第一章 「教」之前必須知道的事
01行為科學中「教」的技術
02解決問題的關鍵是「行為」，而不是「心」
03什麼是「教」？
04無論是小孩或大人，都希望獲得認可
05不要一開口就談工作
06離職率和溝通的程度成反比

第二章 上司應該做的事
07掌握下屬的工作動機和目標
08讓對方了解你人性化的一面
09討論自己的失敗故事而非成功經驗
10使用「教的技術」，就能夠縮短培育人才的時間
11培育人才其實很簡單
12如何了解下屬的煩惱
13在認定是下屬的錯之前，請先反省自己

第三章 你能為下屬做的事
14將教的內容分為...