第2章 擇才（Boarding）的法則［選擇能作戰的夥伴］

決定團隊的目的地後，下一個要決定的就是隊員。

「做什麼」和「由誰來做」都會決定團隊的成敗。

法則

團隊最重要的就是選擇和替換成員

全球暢銷書《從A到A+》（遠流）的作者詹姆．柯林斯（Jim Collins）說過，「誰搭上車」對企業經營來說最為重要，而且主張應該先選人，之後再決定目標。

我任職的Link and Motivation Inc.公司，創辦人兼董事長小笹芳央也曾說：「聘用員工就是襯衫的第一顆釦子。雖然第一顆釦子扣好了，並不代表其他釦子也能扣好，但襯衫的第一顆釦子要是扣錯，無論再怎麼努力，其他釦子都不可能扣好。同理，雖然聘對員工不見得能讓組織順利運轉，但是聘錯員工，之後用什麼方法都無法挽回。」

對企業來說，聘用員工非常重要，同理，對團隊來說，選擇成員也很重要。選擇成員關乎在團隊內的每個人。職場中的成員是由公司聘用、分配的人組成，但專案小組成員要選擇誰，則是職場上經常面對的問題。

另外，若工作太多做不完，應該會發包給其他公司，此時要選擇擁有哪些成員的企業，就和選擇團隊成員有關了。學校社團、同好會、講座都需要選擇成員，和家人朋友旅行、從事地方社區活動也同樣需要。

另外，選擇成員除了「讓誰上車」之外，「讓誰下車」也很重要。在團隊狀況改變下，有時讓特定成員離開對團隊和其他成員都有益。選擇成員是決定團隊好壞的關鍵行動，Boarding（擇才）的法則將會針對「讓誰上車並且如何讓人下車」說明有效的方法。

團隊的四大類型

在選擇成員之前，我想和大家分享所有團隊法則共通的重要前提。為了和大家共享這個前提，我要在此先介紹大多數人對團隊的誤解。

「打造團隊有標準答案」

認為世界上有「只要做好這件事就能順利打造團隊」的標準答案，其實是個錯誤的想法。打造團隊並沒有唯一絕對的正確答案。因為團隊應該發揮的功能，會根據團隊所處的環境、團隊進行的活動有所改變。

本書的特徵就是不會把特定的行動當作絕對正確的解答，而是讓各位讀者能夠思考適合所屬團隊的行動並且能夠加以選擇。

為了讓各位讀者能夠找到符合自己團隊的行動，我將團隊分成四大類型。這個分類也應用在本書的幾個章節和法則中，希望各位務必掌握住概要。

分類團隊的第一個主軸是「環境的變化程度」。也就是按照「環境的變化程度」大小進行分類。接著，第二個主軸是「人才的合作程度」。也就是按照「人才的合作程度」大小進行分類。

以這兩個主軸搭配，就能分類出四大類型的團隊。為了讓大家更容易理解，我以運動團隊來說明。

運動團隊的「環境變化程度」主要來自「對手的作戰與行動，會對自己團隊造成多大影響」。以淺顯易懂的觀點來看，運動競賽中，會與對方選手的身體有接觸屬於「環境變化程度大」，較少有接觸的則屬於「環境變化程度小」。

身體接觸多的話，自己就必須配合對方每一刻都在改變的動作，也就是必須配合環境變化行動。反之，如果身體接觸少的話，就不必在意對方的動作，也就是不必在意環境變化了。

柔道的團體戰或者足球等運動需要和其他隊伍的選手有大量身體接觸，可以說是屬於「環境變化程度大」的類型。像是接力賽或棒球等運動，和其他隊伍的選手不需要大量身體接觸，可以說屬於「環境變化程度小」的類型。

運動團隊的「人才合作程度」主要來自「同隊選手需要彼此合作到什麼程度」。以淺顯易懂的觀點來看，運動競賽中，需要同隊選手同時參與競技的屬於「人才合作程度大」，不需要同時參與競技的則是「人才合作程度小」。

譬如，足球和棒球都是同隊選手需要同時上場的競技，就是「人才合作程度大」的類型。而柔道團體戰和接力賽都不需要同隊選手同時上場，所以屬於「人才合作程度小」。

以「環境變化程度」和「人才合作程度」這兩個主軸進行分類，就能區隔「環境變化程度小」×「人才合作程度小」的接力賽型團隊、「環境變化程度大」×「人才合作程度小」的柔道團體戰型團隊、「環境變化程度小」×「人才合作程度大」的棒球型團隊、「環境變化程度大」×「人才合作程度大」的足球型團隊。

為了讓讀者能夠輕易分類自己的團隊，我希望各位套用這四種類型並進一步思考。

接力賽型（環境變化程度小× 人才合作程度小）可以套用在工廠的生產團隊上。工廠大多會以中長期的視野訂立生產計畫，不太會在短期內出現頻繁改變的狀況，可以說是屬於環境變化程度小的團隊。另外，像是組裝輸送帶送過來的零件這樣的工作，會明確劃分「由誰擔任哪一段工程」，就算不和身邊的工作人員溝通也能順利完成工作。這就是人才合作程度小的團隊。

柔道團體戰型（環境變化程度大× 人才合作程度小）可以套用在保險業務團隊上。保險業務必須配合多樣化的顧客，在數週內靈活地反覆拜訪、提案、簽約等循環，可以說是環境變化程度大的團隊。另一方面，從拜訪顧客到提案、簽約大多都由一位業務完成，所以也是人才合作程度小的團隊。

棒球型（環境變化程度小× 人才合作程度大）可以套用在餐飲店的店面工作人員團隊上。打造一間店鋪，必須花一定的時間，店面的位置和裝潢不會突然轉變，可以說是屬於環境變化程度小的團隊。店內從廚房到大廳、收銀必須一體化，否則無法提供服務。這就是人才合作程度大的團隊。

足球型（環境變化程度大× 人才合作程度大）可以套用在手機應用程式的開發團隊上。手機應用程式的排名每分每秒都在改變，是個變化非常劇烈的行業，可以說是環境變化程度大的團隊。另外，產品經理、設計師、工程師必須密切合作，一邊討論一邊開發，屬於人才合作程度大的團隊。

過去的日本企業，在打造組織時都認為「聘用應屆畢業生、以年資定薪資、終生僱用」是絕對正確的解答。在高度經濟成長期，所有企業都急遽成長的時候，這的確可以說是絕對正確的解答。然而，高度經濟成長期已經結束，現在必須針對每間公司自身的狀況來打造組織。

打造團隊也一樣，選擇適合自己團隊的行動非常重要。

接下來的團隊分類會以「最好答案」為前提，而不是「標準答案」為考量，配合每個類型探討該如何選擇團隊成員。閱讀時請各位想像自己的團隊比較接近哪一種類型。如此一來，就能夠更深入了解團隊法則。

※對學術背景有興趣的讀者請參照Theory：柏恩斯與史塔克（Burns Stalker）「權變理論」。

第2章 擇才（Boarding）的法則［選擇能作戰的夥伴］

決定團隊的目的地後，下一個要決定的就是隊員。

「做什麼」和「由誰來做」都會決定團隊的成敗。

法則

團隊最重要的就是選擇和替換成員

全球暢銷書《從A到A+》（遠流）的作者詹姆．柯林斯（Jim Collins）說過，「誰搭上車」對企業經營來說最為重要，而且主張應該先選人，之後再決定目標。

我任職的Link and Motivation Inc.公司，創辦人兼董事長小笹芳央也曾說：「聘用員工就是襯衫的第一顆釦子。雖然第一顆釦子扣好了，並不代表其他釦子也能扣好，但襯衫的第一顆釦子要是扣錯，無論再...

前言

讓營收、市值十倍翻的團隊法則

團隊科學化

本書的主題如字面所述，就是團隊。一個人能做的事情有限。這個世界上的所有人都正在透過和他人合作，投入「自己一個人無法完成的事」。不僅限於商務人士，從成群結隊一起上學的小學生到參加槌球隊的高齡人士，無論男女老幼都和團隊息息相關。

儘管如此，無論在學校或是公司，幾乎可以說毫無系統學習組織團隊的機會。實際上，即便指導者或上司提過團隊概念，大多也只停留在「團隊的熱情和信賴最重要」之類個人的經驗和感受。

本書不以精神論或經驗法則去探討團隊，而是以有理論、有系統的法則科學剖析團隊。借助經營學、心理學、社會學、語言學、組織行動學、行為經濟學等各領域的學術性知識，淺顯易懂地套入團隊法則，讓商務人士、學生、家庭主婦都能廣泛應用。

而且，團隊法則的內容盡量套入算式和圖形，不像國語那樣需要透過感覺理解，而是像算數一樣擁有再現性，讓大家能夠靈活應用。為了幫助難以想像團隊法則的讀者，我想問一個有關團隊的基礎問題：

「在團隊中，一加一會不會大於二？」

簡單來說，就是團隊的集體表現會不會比成員各自單獨行動來得更大？答案是YES。這是為什麼呢？只要能透過本書理解團隊法則，就能夠以多種方式描述原因了。

我來介紹其中一個最正統的原因吧。假設A先生擅長企劃，但是不擅長規劃和執行，他一個人獨自行動能夠獲得的成果為1。反之，B先生擅長規劃和執行，但不擅長企劃，他獨自行動能夠獲得的成果和A先生一樣都是1。

透過兩人組成團隊，由B先生負責A先生不擅長的規劃和執行，再由A先生負責B先生不擅長的企劃，就能達成分工合作。

如此一來，能夠專注在自己擅長領域的A先生和B先生，都可以把成果從1提升到1.1或1.2。就結果來說，團隊表現就不只是2，而是可能提升到2.2、2.3、2.4。

只要能夠實踐適才適所，團隊就能一加一大於二。這麼說或許會讓人覺得理所當然，但實際上有很多在團隊中活動的人連這麼基礎的法則都無法回答。也就是說，很多人的團隊法則只停留在加法或減法程度，不要說方程式了，連乘法和除法都不知道。

大家都對團隊有誤解

因為沒有針對團隊的系統性學習機會，所以很多人對團隊都抱持著錯誤的認知以及成見。

「能確實達成目標的就是好團隊。」

「好團隊就該擁有多樣化成員。」

「團隊裡的溝通多多益善。」

「好團隊就是大家一起討論再做決定。」

「為了提升成員的動機，領導人熱情的激勵非常重要。」

這些乍看之下都是正確的，但其實有時候反而會變成導致團隊無法充分表現的原因。因為我們把不知不覺中學習到的一般認知誤用在團隊上，又或者無意中被過去的社會體系束縛，才會產生誤解。這些誤解會導致許多團隊的表現分數下降。

本書將會說明這些誤解，並且仔細傳達團隊原本應有的樣貌。透過團隊法則打造團隊，就能消除誤解，以適當的方式經營團隊。

這個國家最需要的武器就是團隊

我認為日本這個國家最需要的武器就是團隊。回溯人類的歷史，我們人類之所以能在地球存活，可以說是因為團隊力量。

約十萬年前，地球上共有六種人類存在，其中存活下來的只有我們智人。智人和其他五種人類相比，個體能力較低。那為什麼最後只有我們智人存活下來呢？

全球暢銷書《人類大歷史》（天下文化）的作者哈拉瑞曾說，原因就在於「集團」。智人透過複雜的語言和抽象的思考，塑造一個巨大社會集團。接著，透過集團的智慧彼此合作、共同創作，藉此適應環境，在其他人種滅絕時讓種族拓展到全世界。

我們智人之所以能存活並繁榮昌盛，就是因為有集團，也就是團隊的力量。利用團隊的力量讓表現最佳化，就是人類得以發展的關鍵，這絕非誇大其辭。而且，全世界之中，日本尤其擁有優秀的團隊傳承。

在西方，「還原論」這種透過分解元素理解事物的思考方式發達。西方醫學中，透過手術摘除劣化的器官以治療疾病，這種行為就彰顯了還原論的思考方式。西方重視事物的元素，也就是「個體」。

另一方面，在東方則是元素與元素之間的關聯能夠左右事物的「關係論」較為發達。在東方醫學中，透過中藥改善臟器與臟器間的血液循環，讓人體不易生病的行為，顯現出關係論的思考方式。東方重視事物與事物間的關係，也就是重視「個體與個體間的聯繫」。

在東方國家中，日本又是關係論最根深蒂固的國家。「和」是能夠代表日本的其中一個漢字。和的語源可拆成「禾」和「口」兩個部分說明。「禾」是軍隊大門前的標誌，「口」代表盛裝對神明的誓詞，也就是祝禱文的容器，兩者組合之後就是「在軍隊陣地內止干戈，在神前互誓和平」的意思。據說，這個字因此衍生出友好的意思。

《日本書紀》中，記載了據說是聖德太子在七世紀時制定的十七條憲法。第一條就有以和為貴這句話。日本最古老的律法第一條就寫上「和」這個字。由此可見，日本從以前就非常重視團隊，也就是個體與個體之間的連結，並且在這樣的文化中成長。

2016年的里約奧運，日本獲得男子田徑四百公尺接力的銀牌。單看每位選手個人的能力，其實遠不如第三名的美國隊（賽後喪失資格）。美國隊的所有選手都能在九秒左右跑完一百公尺，相較之下，日本隊沒有一個選手能在九秒內跑完一百公尺。然而，日本隊藉由徹底磨練連結個人與個人的交棒流程，贏過美國隊獲得銀牌。

對日本而言，「團隊」就是莫大的武器，但我認為我們並沒有充分運用這個武器。我想應該有很多人模糊地了解必須重視團隊合作，但是能夠明確回答「該怎麼做才能打造優質團隊？」這個問題的人很少。另外，說到團隊合作大家就會想到要重視合群觀念、壓抑自己想說的話，甚至有人認為必須扼殺個人的想法。

商業圈已經出現個人時代的風潮。商業圈的價值泉源，曾經來自戰後復興期的「業界」以及高度經濟成長期的企業。然而，從今往後的價值泉源絕對會轉變為個人。這是因為商業的重心從原本以製造物品的硬體商務轉變成販售服務的軟體商務，沒有工廠和設備的個人也能生產商品和服務。再加上網際網路普及，個人不需要依賴企業，也能自行組織團隊。

磨練個人的能力非常重要。然而，日本若要更進一步，就必須加強鍛鍊完美連結個人與個人、打造團隊的能力。藉由組織團隊，更進一步激發個人的能力。本書除了提出共通的團隊法則，同時也配合現今的日本社會狀況，傳達應用的方式。

團隊法則帶來的奇蹟

我以經營顧問的身分，支援過許多企業改革組織。因為工作的關係，我見證許多團隊改變的瞬間，但最讓我有感的並非客戶的組織改革。反而是我隸屬的人事組織顧問團隊改革，最令我感觸。

過去我們的團隊成員不到十個人，但組織崩壞，同事也一一離職。而且，業績也不斷下滑。我們試過各種方法，但都徒勞無功。在業界中，我們毫無存在感。當然，在公司內部我們團隊也飽受白眼。

當時，某個比我資淺的晚輩對我說：

「要不要在我們的團隊實踐對客戶傳授的組織改革知識？」

那一瞬間，我恍然大悟。說來很可恥，我一副高高在上的樣子對企業經營者建議該如何改革組織，卻沒有徹底實踐在自己的團隊上。

我把專為企業設計的組織改革知識，代換成適合我們這種人數少的團隊，徹底實踐團隊法則。

結果，我們團隊的營收增加了十倍。不只業績，就連組織狀態也大幅改善，離職率從原本的20～30%降至2～3%。不僅既有的人事組織顧問事業大幅回春，我們團隊推出的新事業—國內第一個改善組織的雲端服務「MOTIVATION CLOUD」也廣受矚目。

就結果來說，公司的市值成長了十倍。雖然是老王賣瓜，但我們的確蛻變成公司和業界人人稱羨的團隊。

在執筆的過程中，幻冬舍的責任編輯箕輪先生曾經問我：「麻野先生有沒有什麼好玩的人生經歷？」

很遺憾，我自己沒有什麼特別好玩的人生經歷。然而，對我這個平凡的上班族來說，以團隊法則為基礎，讓整個團隊動起來並創造出卓越表現，這個經驗就像奇蹟一樣。

我一生中最值得驕傲的東西，就是和成員一起打造的團隊。我們的團隊無論面對多高的目標都不會放棄。團隊中如果有人陷入困境，就一定會有人伸出援手、給予幫助。我們團隊裡的所有人都真心認為，我們可以改變世界。

最後一章會談到我們的團隊如何在團隊法則之下改變。只要讀者看完團隊法則再了解具體案例，一定就能想像該如何應用。

將關鍵ABCDE五法則獻給所有人

「THE TEAM」這個標題包含了我想傳遞團隊法則最終版的心情，以及希望能夠讓所有讀者打造自我團隊的願望。

打造一個團隊不需要特別的能力和經驗。但是，需要確切的法則。另外，團隊法則並不是專為領導者設計的法則，而是一個讓所有和團隊相關的成員理解、實踐的法則。

如果你正在抱怨自己的工作很無趣、社團活動不開心、小組討論不順利，要不要先試著實踐團隊法則呢？

我誠心祈禱，每個人都能透過團隊法則親手提升團隊能力，讓自己的團隊出現宛如偶像劇或電影裡那種理所當然的團隊奇蹟。

前言

讓營收、市值十倍翻的團隊法則

團隊科學化

本書的主題如字面所述，就是團隊。一個人能做的事情有限。這個世界上的所有人都正在透過和他人合作，投入「自己一個人無法完成的事」。不僅限於商務人士，從成群結隊一起上學的小學生到參加槌球隊的高齡人士，無論男女老幼都和團隊息息相關。

儘管如此，無論在學校或是公司，幾乎可以說毫無系統學習組織團隊的機會。實際上，即便指導者或上司提過團隊概念，大多也只停留在「團隊的熱情和信賴最重要」之類個人的經驗和感受。

本書不以精神論或經驗法則去探討團隊，而是以有理論、有系統...

前言 讓營收、市值翻十倍的團隊五法則
團隊科學化
大家都對團隊有誤解
這個國家最需要的武器就是團隊
團隊法則帶來的奇蹟
將關鍵ABCDE五法則獻給所有人

進入關鍵ABCDE五法則之前
本書的閱讀方法
各章的閱讀方法

第1章 設定目標（Aim）的法則［制定目標！］
（法則）
沒有共同目標的集團不是「團隊」而是「團體」
「能達成目標的就是好團隊」是個誤會
你的團隊以什麼為目標？
如果沒有獨具意義的目標，人只會變成工作和數字的奴隸
（具體案例）
打掃新幹線的天使們
日本足球代表隊參加南非世界盃晉級十六強

第2章 擇才（Boarding）的法則［選擇能作戰的夥伴］
（法則）
團隊最重要的就是選擇和替換成員
團隊的四大類型
不換人的團隊才是好團隊？
團隊需要多元性是個誤會
比起「教父型」團隊，「瞞天過海型」的團隊更強大
（具體案例）
AKB48的CD總銷售量創下歷代女歌手第一名

第3章 溝通（Communication）的法則［打造最棒的空間］
（法則）
團隊內的溝通少比較好
設定規則的四大重點
規則1 要增加還是減少規則？（What：規則的設定粒度）
規則2 由誰做決定？（Who：規定權限的規則）
規則3 要負責到什麼程度？（Where：責任範圍的規則）
規則4 評價什麼？（How：評價對象的規則）
規則5 要確認到什麼程度？（When：確認頻率的規則）
情緒會阻礙溝通
先理解別人，才能被理解
你了解團隊成員的人生嗎？
若不了解對方的特質，溝通就無法成立
「反正、總之、果然」會扼殺創意
展現自我，創造心理性安全
這個時代需要的是溝通而非規則
（具體案例）
倫敦奧運女子排球項目榮獲銅牌
甘迺迪避開古巴危機
皮克斯初次登場便創下連續第一名的紀錄

第4章 決策（Decision）的法則［明示前進的道路］
（法則）
沒有人會教你的正確決策方法
獨裁vs.多數決vs.協商
協商講求速度和事前安排
「正確的獨裁」會讓整個團隊獲得幸福
獨裁者應該擁有「影響力的泉源」
（具體案例）
NASA 阿波羅11號登陸月球表面
新加坡的高度經濟成長

第5章 共鳴（Engagement）的法則［竭盡全力］
（法則）
就算是頂尖人才也會被動機影響
將動機科學化～光憑幹勁無法讓人動起來～
要在團隊的什麼位置引發共鳴？
催生成員共鳴的方程式
現代人會為「情感報酬」而付出
（具體案例）
AKB48的狂熱共鳴

特別收錄 團隊的陷阱：你的團隊屬於加法、乘法還是除法？
團隊崩壞四大陷阱
社會惰化：「才一個人沒關係」的陷阱
社會性權威：「因為那個人這樣說」的陷阱
同儕壓力：「因為大家都這樣說」的陷阱
參考點偏差：「我比那個人做了更多」的陷阱

最終章 關鍵ABCDE 五法則改變我們的命運
設定目標的法則改變了商業模式
擇才的法則帶來最棒的成員
溝通的法則讓成員心連心
決策的法則明示前進的道路
共鳴的法則讓我們擁有全力奔跑的力量
關鍵ABCDE五法則帶給我們的禮物

結語 從團隊到組織
就改變組織的就是你
我把「組織」當成一種產業
最後～獻給本書的製作團隊～

◎［卷末收錄］關鍵ABCDE五法則的學術背景

前言 讓營收、市值翻十倍的團隊五法則
團隊科學化
大家都對團隊有誤解
這個國家最需要的武器就是團隊
團隊法則帶來的奇蹟
將關鍵ABCDE五法則獻給所有人

進入關鍵ABCDE五法則之前
本書的閱讀方法
各章的閱讀方法

第1章 設定目標（Aim）的法則［制定目標！］
（法則）
沒有共同目標的集團不是「團隊」而是「團體」
「能達成目標的就是好團隊」是個誤會
你的團隊以什麼為目標？
如果沒有獨具意義的目標，人只會變成工作和數字的奴隸
（具體案例）
打掃新幹線的天使們
日本足球代表隊參加南非世界盃晉級十六強

第2章 擇...