生意，說穿了就是「機率」的問題

為何執行「KEYENCE數值化」後，每個人都可成為「工作上能產出成果的人」？
為了說明理由，首先要從「究竟怎麼做才能產出『工作成果』」的原理原則來思考。
先說結論：

「『工作成果』，說穿了就是機率的問題」
「所以，把『機率最大化』就能讓『成果最大化』」

理解並留意這個架構，是成為「超級上班族」的第一步。

「工作成果」＝「如何提高機率」

如前所述，「『工作成果』，說穿了就是機率的問題」。

這句話是什麼意思呢？為了便於理解，先來看看具體的例子。
假設你是銷售「以三十多歲男性為對象的商品」的業務員，且既然是業務員，公司所賦予的「目標（結果）」基本上應該就是「營業額」，所以把「營業額」最大化就是把你的「工作成果」最大化。
而理所當然地，不可能全國所有三十多歲的男性都買你們的商品。
但在你實際跑業務後，全國三十多歲的男性中就會有一定比例知道你們的商品，其中又有一定比例受吸引並「實際購買」。
所以，這個商品的營業額取決於「接觸到的顧客總數 × 購入率」。
換言之，營業額受到「購入率（實際購買的比例）」這個「機率」所左右。

此外，就算像訂閱服務這樣，乍看下營業額好像已確定的商業模式，下個月的營業額也會受到「新客戶的獲得率」或「原客戶的解約率」這些「機率」影響。

總之，不管你從事什麼工作，生意的成果必定涉及「機率」。

因此，所謂要「在工作上產出成果」，說穿了，關鍵就在「如何提高機率」。
那麼，如同前述，既然營業額是由「接觸到的顧客總數 × 購入率」來決定，要提高商品的營業額，就必須由增加「接觸的顧客總數」或是提高「購入率」來提升機率。
當然最理想的是兩個數值都能提升。

那又為何說是「機率」呢？
因為生意基本上是有「對象」的存在。
而無論你怎麼下功夫，最終「對象」是否會按你的想法走，還是取決於對方，一定有未知數。

然後，既然是機率，就有無法掌控的部分。
所以，要辨識清楚「可控（變數）與不可控（常數）」，將焦點放在可控上。
總之，把機率最大化，就能「在工作上產出成果」。
沒有意識到「生意之鑰在機率」的話，就會放錯重點在「不可控部分」，永遠被向破桶倒水般的徒勞感所折磨。
可以說，「生意之鑰在機率」，這個原理原則就是如此重要。

辦公室後勤部門的成果也是由「機率」決定

由於前面是以營業額為例，也許很多人會因此認為：

「那個原理原則只是跟業務或銷售部門等牽涉到營業額的職種有關的東西吧？」

但事實上，「『工作成果』取決於機率」這個原理原則，適用於所有職種。

以製造部門為例，成果（生產數）會受到「良率（投入的原料或材料製成產品的比例）」這個「機率」影響；行銷部門也會被「Conversion Rate（轉換率）」所左右。
如果是以「媒體曝光件數」為目標的公關部門，「媒體曝光率」就左右了成果。

因此，就算是乍看下似乎與「機率」無關的後勤部門，其工作成果也必然與「機率」有關。
再以人力資源部門為例，假設以「錄取人數〇人」為目標，成果就會被「錄取率」這個機率所影響；以「把離職人數壓在〇人」為目標，成果就會受到「離職率」這個「機率」影響。
如果是總務部門，作為撙節開支的一環，假設目標是「把耗材的購買費用壓在〇日幣以下」，就會受到「耗材的成本削減率」這個「機率」的影響。

總而言之，所有的「工作成果」都會受到各種「機率」所左右。
因此，不管你從事什麼職種，想要「在工作上產出成果」，都應該把「機率最大化」。

何況，時間是有限的。
在你有限的時間裡，沒辦法做盡所有的事。
因此，在這些「機率」中，要清楚辨識「可控（變數）」與「不可控（常數）」，並且在「可控（變數）」上把「你」這個最大的資源投入。
這就是所謂的把「機率」最大化，進而把「工作成果」最大化。

工作成果＝「行動量」 × 「行動質」

相信各位讀者已經明白前節所說「『工作成果』，說穿了就是機率的問題」的意義。
但只知道要重視「機率」，對於「要如何提高機率」應該還是一頭霧水吧。
究竟，要產出成果，具體上來說各位應該怎麼做才好呢？
本節將更進一步具體分解「工作成果＝機率」，來明確化「具體上要如何提高機率」。
從結論上來說，我所定義的產出成果的「機率」是指「『行動量』 × 『行動質』」，亦即，藉由提高「行動量」與「行動質」來達到「機率最大化」，進而達成「成果最大化」。

「增加行動量」？抑或「提高行動質」？

這或許是理所當然的道理，就是，一切的大前提是：「成果」只由「行動」而生。
例如，為了讓對你們公司產品毫無認識的人購買公司的產品，你先要採取「跑業務」這個「行動」。
如果是撙節開支，就要改變購入的用品，或者對既存用品價格進行交涉。
請記住，光是等待，成本不會自己降下來。
說到這裡，各位應該已經能理解，為什麼說「工作成果」是透過「行動」來展現了。

那麼，為何說「『工作成果』＝『行動量』 × 『行動質』」呢？
以剛剛提到的商品營業額為例，我們說可用「營業額＝接觸的顧客總數 × 購入率」來說明。
而「接觸到的顧客總數」是指你「去了多少顧客那裡跑業務」這個「行動量」；「購入率」則是由「你如何跑業務」這個「行動質」決定。

我們也可以用射飛鏢來比喻。
例如，要「射飛鏢得高分（產出成果）」（※但投擲次數無限），當然第一步就是要射出飛鏢。
然後就是透過越多「投擲數（行動量）」，提高命中紅心的次數。
而飛鏢是否命中紅心，取決於每次你「投擲的準確度（行動質）」。
有時，可能因為手臂打直而命中紅心；有時，可能因為手臂微彎而射偏。
換句話說，飛鏢是否命中紅心，不只會被「投擲數」影響，也會被每次的「投擲『質』」影響。
同樣道理，生意就是要最大化命中紅心的次數，所以才說成果是由「『行動量』 × 『行動質』」來表現。

因此，前面所說的「工作成果＝機率」，這個「機率」就是指「『行動量』 × 『行動質』」，亦即，在達成成果的行動上「做了多少量（行動量）」和「怎麼做（行動質）」，把它公式化後就變成「工作成果＝『行動量』 × 『行動質』」。
到這裡為止，讀者應該已經知道「如何提高機率」了。
就是分別把「行動量」和「行動質」提高，讓「機率最大化」，達成「成果最大化」。

跨業（職）種的原理原則

跟前面提到「生意之鑰在機率」時相同，應該也會有很多人認為：

你說的這些「只有跟營業額有關的職種才要注意吧？」

其實不然，「『行動量』 × 『行動質』」的觀念適用於所有業（職）種。

比方說，人資人員在徵才上如何適用呢？
假設，把徵才的目標（成果）設為「錄取〇人」，同樣套入公式就是「錄取人數＝接觸到的求職者總數 × 入職率」。
而這裡所謂的「接觸到的求職者總數」就是指「能讓多少求職者認識公司」（行動量）。
「入職率」則是會受到「你（的公司）開出怎樣的徵才條件，如何推銷自己的公司」這些「行動質」所影響。
所以，這裡同樣也是「工作成果＝『行動量』 × 『行動質』」。

那公關部門又如何呢？假設目標（成果）是「媒體曝光總數（〇件）」，
就是希望發出新聞稿後，盡可能在各種媒體曝光，
此時，「媒體曝光總數（成果）＝發出新聞稿的總數 × 曝光率」。
這裡所謂的「發出新聞稿的總數」就是「發出了多少新聞稿」這個「行動量」；而「曝光率」則是會受到你「發出什麼內容的新聞稿」這個「行動質」所影響。
所以，無論你從事什麼職種，公式都是「工作成果＝『行動量』 × 『行動質』」。
也因此，想「產出工作成果」都是要分別提高「行動量」和「行動質」，把機率最大化。

生意，說穿了就是「機率」的問題

為何執行「KEYENCE數值化」後，每個人都可成為「工作上能產出成果的人」？
為了說明理由，首先要從「究竟怎麼做才能產出『工作成果』」的原理原則來思考。
先說結論：

「『工作成果』，說穿了就是機率的問題」
「所以，把『機率最大化』就能讓『成果最大化』」

理解並留意這個架構，是成為「超級上班族」的第一步。

「工作成果」＝「如何提高機率」

如前所述，「『工作成果』，說穿了就是機率的問題」。

這句話是什麼意思呢？為了便於理解，先來看看具體的例子。
假設你是銷售「以三...

前言 為何KEYENCE的員工能以十倍速度成長？
創造「超過日本一般企業員工平均獲益二十倍」的KEYENCE員工
培訓一年＝「其他公司十年資歷的員工」
能以十倍速度成長，關鍵在於「『個人工作』的數值化」
從業務部門到後勤部門都高速成長的「KEYENCE數值化」
數值化是為了消除「不必要的壓力」

序章 什麼是「KEYENCE數值化的魔力」？
生意，說穿了就是「機率」的問題
「工作成果」＝「如何提高機率」
辦公室後勤部門的成果也是由「機率」決定

工作成果＝「行動量」 × 「行動質」
「增加行動量」？抑或「提高行動質」？
跨業（職）種的原理原則

最大化「行動量」與「行動質」的三個STEP
STEP 1——用數字讓「自己的行動」視覺化
STEP 2——從數字找出「行動量」的瓶頸
STEP 3——從數字找出「行動質」的瓶頸

成為「容易複製成功經驗」的人
KEYENCE重視員工「可複製性」的理由
數值化確保「可複製性」
成長帶來樂趣

第一章 用數字讓「自己的行動」視覺化
不「視覺化」，就不知道「課題」所在
由「行動數值化」看出自己的課題
「行動數值化」能把努力100％化為成果

視覺化「自己的行動」的三個STEP
STEP 1——目標定量化
STEP 2——將達成目標的行動分解為「工作流程」
STEP 3——把分解後的各流程以數值設定「行動目標」

行動目標分解到「一日為單位」
人很容易寬以待己
「確實朝著目標邁進」的成就感
分解到「一日為單位」的方法

記錄每日「行動實績」
「行動實績」的記錄方式
回顧行動實績，要分別以「一日」、「一個月」、「三個月」、「半年」進行
保持「記錄習慣」的訣竅
為了「讓努力有成果」要持續記錄

第二章 從數字找出瓶頸——「行動量」篇
改善「質」之前先改善「量」
「行動量」客觀性高且能夠鎖定在一個原因
「行動量」容易掌控
透過「行動量」維護自己的心理健康
提高「行動量」不是精神力論

首先從「最上游流程」的數字優先改善
「最上游流程」的數字決定了「成果」
「上游流程」容易掌控

找出「行動量」的瓶頸的方法
方法 1——「行動目標」 vs 「行動實績」
方法 2——「過去的數字」 vs 「行動實績」
方法 3——「他人的數字」 vs 「行動實績」

調整「一日四百八十分鐘」的資源分配進而解決瓶頸
四百八十分鐘是「產出附加價值的時間」
寫下「一週工作內容」重新檢視
精準判別適切資源分配的「4D架構」

第三章 從數字找出瓶頸——「行動質」篇
「找出應該投入八成資源的地方」
「改善了這裡，結果就『大大』不同」，這裡是指哪裡？
「行動質」的改善讓工作更有樂趣

看各流程間比例的「轉換率」
從「轉換率」掌握「行動質」
決定「目標轉換率」時的注意點

找出「行動質」的瓶頸的方法
方法 1——「目標轉換率」 vs 「轉換率實績」
方法 2——「過去的轉換率」 vs 「轉換率實績」
方法 3——「他人的轉換率」 vs 「自己的轉換率實績」

提出「課題解決方案」
鎖定瓶頸後找出「原因」的方法
反覆深究「Why」

以「效果」和「可行性」排出解決方案的優先順序
「速效」且「有效」的解決方案優先
「選項有三個以上」時做成矩陣圖
「評價解決方案執行」時的注意點和「執行時的瓶頸」

第四章 「KEYENCE數值化的魔力」——實踐篇
【業務】六個月內達成「營業額六千萬日幣」
「由接單件數依序回算」設定各KPI
由「數字的比較」找出瓶頸

【行銷】六個月內達成「獲得三千件有效潛在客戶」
由轉換率導出各流程的「行動目標」
就算達成目標，也要反省「改善點」

【研發企劃】六個月內達成「新商品上市六件」
把流程分解成「企劃→設計→試製→決策→上市」
「行動質」越好的時候，越為自己帶來鼓舞

【客戶成功】六個月內達成「續約率90％以上」
有時候「KGI就是轉換率」
透過「比較」解決瓶頸

【人力資源】六個月內達成「錄取三十人」
流程是「應徵→書面審查→第一次面試→第二次面試→最終面試→承諾入職 →錄取人數」
把半年KPI分解成「月」、「日」為單位

【公關】六個月內達成「媒體曝光三十件」
把流程分解為「企劃→發訊→媒體曝光件數」
從「量」與「質」兩方面來找出問題

【總務會計】六個月內提高「生產力1.2倍」
STEP 1——視覺化
STEP 2——掌握重要度
STEP 3——擬訂戰略並實施

終章 在團隊發揮「KEYENCE數值化的魔力」
在管理上也適用的「KEYENCE數值化」
KEYENCE在「管理」上也徹底數值化
為什麼管理也應該導入「KEYENCE數值化」？
透過數值讓「管理視覺化」
「一般的管理數值化」和「KEYENCE數值化」有何不同？

在團隊實踐「KEYENCE數值化」
在管理上實踐「KEYENCE數值化」的三個STEP
STEP 1——把「團隊行動」視覺化
STEP 2——找出團隊的「行動量」的瓶頸
STEP 3——找出團隊的「行動質」的瓶頸
注意「資源分配」
問題不是由個人的技巧或資源，而是以「架構」來改善
技巧問題的背後所潛藏的「架構問題」

結語

前言 為何KEYENCE的員工能以十倍速度成長？
創造「超過日本一般企業員工平均獲益二十倍」的KEYENCE員工
培訓一年＝「其他公司十年資歷的員工」
能以十倍速度成長，關鍵在於「『個人工作』的數值化」
從業務部門到後勤部門都高速成長的「KEYENCE數值化」
數值化是為了消除「不必要的壓力」

序章 什麼是「KEYENCE數值化的魔力」？
生意，說穿了就是「機率」的問題
「工作成果」＝「如何提高機率」
辦公室後勤部門的成果也是由「機率」決定

工作成果＝「行動量」 × 「行動質」
「增加行動量」？抑或「提高行動質」？
跨業（...