第1章 【實例】為什麼第一品牌賣得好？
所有領域都存在第一品牌。不過，第一品牌並非一夕之間誕生的。每個品牌，都曾經準確抓到人們所面臨的課題，以自己獨特的方法加以解決，進而逐步成長為業界的領頭羊。每個品牌，在其耀眼成績的背後，都有一段不同於其他品牌、勇於挑戰的故事。
本書將介紹從全球性品牌到國內品牌，從長銷品牌到新創企業，各種各樣第一品牌在成為第一之前不為人知的成長故事。

膠囊咖啡機 雀巢咖啡 Dolce Gusto、Nespresso
引領膠囊咖啡機市場的是雀巢公司的「Nescafé Dolce Gusto」和雀巢集團的「Nespresso」。「Nescafé Dolce Gusto」行銷世界70多國，截至2018年底，全球累計出貨數量已突破5000萬台。另外，提供高品質義式濃縮咖啡的「Nespresso」，也獲得全球咖啡愛好者的支持。
Nescafé Dolce Gusto能夠在日本市場普及，背後有著社會結構改變的因素，尤其是核心家庭化與個人生活方式的多元化。以前，喝咖啡的主流，是在早餐時間全家煮一壺，大家一起分享。然而，近年來，每個人的生活變得更加忙碌且多元化，因此家人各自吃早餐、安排休閒時光的情況增多，使得「想享受一杯美味咖啡」的需求增高。
不過，只為了自己一人要喝而沖煮咖啡，在時間和心力上都是負擔。於是，在忙碌的日常生活中想省去手沖咖啡麻煩的人們，越來越常到便利商店或超市購買咖啡。與此同時，「其實很想在家裡輕鬆地一次沖泡一杯道地的咖啡，但卻沒有工具」——這樣的課題也逐漸浮現。
膠囊咖啡機就是在回應這些課題和需求的過程中應運而生。利用密封膠囊防止咖啡豆氧化、變質，在保持新鮮、留住香氣的同時，又能一杯一杯地萃取出美味的現沖咖啡。
價格方面，也為整體咖啡品類市場做出很大的貢獻。每顆膠囊定價約60～100日圓，加上「道地的滋味」及「輕便性」等附加價值，成功提升了咖啡產品的單價。
此外，還能喝到咖啡歐蕾、卡布奇諾、奶茶等多款正統的咖啡飲品。這就是所謂的「在家也能輕鬆享受多樣選擇」的價值。
如上所述，膠囊咖啡機就是著眼於社會與生活形態的改變，回應因此產生的新課題，進而創造出的新品類。它不是單純的產品開發，而是重新定義了「有咖啡的生活」本身，可以說是擴大咖啡品類可能性的一場「品類創新」。

骨傳導耳機 Shokz
Shokz（舊名：AfterShokz）是開拓出「骨傳導耳機」這個新品類，並成功讓它在市場扎根的領導品牌。2023年全球累計銷售數量突破1500萬副，占骨傳導耳機市場超過70%（截至2023年1月），取得了壓倒性的市占率。
Shokz採用「骨傳導」這項透過頭骨將聲音傳遞到內耳的技術，將「不塞住耳朵也能聽音樂」的概念化為實際的產品。此概念尤其打動了跑者、單車騎士這一類運動族群。對戶外運動的族群來說，「想用耳機聽音樂，但會不容易察覺周圍的車輛和行人」，一直是長年存在的潛在課題。Shokz精準抓到這項潛在課題，提出了「骨傳導耳機就不會塞住耳朵，因此安全又舒適」這樣獨特的解決方案。
尤其值得注意的是，Shokz在溝通上有效運用了「跑者戴著骨傳導耳機暢快奔跑」的畫面，成功讓單靠「骨傳導耳機」這個關鍵詞難以傳達的價值，直覺式地傳達給消費者。
許多人已認識到這項獨特價值，並在各種不同場景使用骨傳導耳機。例如，通勤途中、育兒或做家事時，或是在店鋪、倉庫工作時，「想一邊用耳機聽音樂，一邊又能聽清楚周遭聲音」這樣的需求與產品價值相吻合，因此讓骨傳導耳機的使用逐漸普及。
骨傳導耳機以獨特的價值，解決了過去消費者覺得「沒辦法，只能算了」的潛在課題。而且透過跑者奔跑的畫面，有效地讓消費者產生「價值聯想」，讓「骨傳導耳機」這個品類在社會中普及，可以說是一個拓展「人與音樂互動方式」可能性的案例。

瑜伽服／運動休閒服裝 Lululemon
Lululemon（Lululemon Athletica）是1998年創立於加拿大溫哥華的瑜伽及運動休閒服飾品牌。2024年1月期的銷售額為96億1900萬美元（以1美元兌146日圓換算，約相當於1兆4043億日圓），營業利益達到21億3200萬美元（同上，約相當於3112億日圓），實現了高成長率與高獲利率。
Lululemon的創辦人奇普.威爾遜（Chip Wison）開設了一個白天是設計工作室、晚上是瑜伽教室的空間，提供在地社群一個聚在一起互相交流健康生活與正念相關理念的場所。
在品牌創立20多年後的現在，據說所有Lululemon的門市仍然延續這樣的態度。它最早是以販售女性瑜伽褲起家，後來不再局限於瑜伽族群，逐漸受到不分男女、各類消費者的廣泛喜愛。在人們對健康與身心靈健康的關注日益提升之下，可以想見瑜伽和健身已融入大眾的生活方式中。
如今，具有高度設計感的運動服裝已大量增加，然而在當時，兼顧功能性與設計感的運動服裝並不多。在那樣的背景下，Lululemon提供了無論健身或日常生活都能穿著、具設計感及吸濕性、彈性等高性能的服裝，因而被眾多消費者接受。從結果來看，也可以說它消除了生活中一些細微的壓力，如換衣服、依不同場合挑選適合服裝的麻煩等。
Lululemon委請在地的瑜伽教練、健身教練或運動員等擔任品牌大使，提供他們產品，並請他們在門市定期舉辦的瑜伽、跑步等活動中擔任講師。藉由這些活動，讓消費者親身體驗Lululemon的品牌理念與價值觀，成功提高了消費者的品牌忠誠度。
不僅如此，Lululemon更推動數位化，藉由打造設計精致的網站和App，讓電子商務營收占比達到50%。據說，透過提升電子商務的履約（處理商品的配送、退貨、換貨等業務）效率，及對顧客提供客製化服務，Lululemon培養了一群忠實顧客。
如上所述，受到人們對健康與身心靈健康日益關注的影響，Lululemon解決由此產生的課題，不再局限於單純的瑜伽服或運動服，將運動服融入日常時尚，創造出「Athleisure」（由「athletics（運動）」與「leisure（休閒）」兩字組合成的新詞）這種全新的生活方式與時尚風格，並透過品牌愛用者和社群，讓這種風格深入到社會各個角落。

宅急便 大和運輸
「宅急便」如今已成為日常的一部分。此「宅急便」是大和運輸將它推廣並普及到社會中的一項服務。
大和運輸搭上高度經濟成長的順風車，業務蒸蒸日上。然而，進入1970年代後，原本的主力業務——企業客戶的貨物運輸服務——開始看到發展的極限。儘管進軍長途運輸市場，但因在關西地區的知名度不高，大型貨主也被其他業者牢牢掌握，陷入在既有的運輸市場無法期待再有進一步成長的局面。
這時大和運輸看中的是，當時還沒有任何業者認真投入的「個人小批配送」市場。
當時該市場由郵局獨占，民營企業甚至連進入這個市場都沒有。其原因很明確，即當時業界普遍認為「個人宅配很費工卻賺不了什麼錢」。然而，大和運輸開始質疑這項「常識」。經過深入思索「消費者真正期望的服務是什麼？」，而非依企業自身的利益思考，最後在1976年誕生的就是「宅急便」。
打一通電話就會有人上門收件，即使只有一件也送，且隔天便能送達。運費透明，包裝又簡單。這項服務在當時來說是劃時代的創舉。宅急便剛起步時每天配送數量只有11件，之後快速成長，如今已擴大到一年處理的包裹數量超過16億件。這不僅是送貨量的增加，同時也證明了大和運輸已深入日常生活，成為理所當然的一部分。
而在背後支撐這一路成長的，是不斷推出細分化的服務，以解決顧客在不同使用情境所面臨的課題。如「滑雪宅急便」、「高爾夫宅急便」、「保冷宅急便」，陸續推出針對不同使用情境量身打造的服務，讓「宅急便可以做到的事」逐漸深入人們的日常生活。
近年，大和運輸更持續強化與重新建構物流網絡，例如推出可因應個人用戶定期配送需求的新機制，及在車站或便利超商也能取件的服務。2022年度，大和運輸在宅配市場以47.5%的市占率傲視群倫，確立其作為日本國內物流絕對領導者的地位。
大和運輸著眼於「個人小批配送」這未開發的市場，以回應消費者所面臨的潛在課題的方式，如「想寄包裹但覺得麻煩」、「距離很遠，擔心費用和手續」、「只有一件可能會被拒收」，創造了「宅急便」這個全新的品類。
以消費者的潛在課題為出發點，提供「便利性」與「安心感」這兩項獨特價值，讓這項服務隨著使用情境的擴大，漸漸深入人心。「宅急便」不再只是單純的服務名稱，它已成為日常生活中理所當然的存在，也就是作為一個「品類」在人們的認知中扎根。

抗藍光眼鏡 JINS SCREEN
JINS的「JINS SCREEN（舊名：JINS PC）」在眼鏡這個類別中創造了一個全新的品類。
JINS的開發契機，據說來自社長「長時間在電腦前工作，眼睛會感到疲勞」的親身感受。後來一位醫師朋友告訴他，液晶螢幕發出的藍光會造成眼睛疲勞。他於是萌生了「製作一款能隔絕藍光，減輕眼睛疲勞的眼鏡」的想法。
當時，社會大眾雖然普遍認知到「長時間盯著電腦或手機看，眼睛會感到疲勞」，但對於「藍光」這個概念並不了解。JINS便順著「造成疲勞的真正原因究竟是什麼」這個脈絡，向大眾闡述藍光對眼睛造成的影響。
最先對此做出反應的是IT核心族群。JINS在「藍光」的概念逐漸普及後，針對IT核心族群，也就是熱愛科技產品的人，推出「JINS PC」，成功獲得了一群使用者。
接著，當IT核心族群開始在辦公室佩戴「JINS PC」後，IT一般使用者也開始產生好奇：「眼睛明明沒有問題，為什麼要戴眼鏡？」從此，隨著藍光的概念逐漸普及，「JINS PC」也逐步擴展到一般大眾。之後，更進一步橫向發展，推出兒童用、不同顏色、更著重設計的款式。
JINS為每個人普遍感受到的「眼睛疲勞」這種模糊不清的不適感，明確指出「藍光」這個原因，並提出對策，藉此創造出一個全新的品類。用言語清楚表述課題、推廣並讓相關概念普及、獲得初期使用者，再以職場為起點自然擴散，並逐步擴大市場，最後確立了「抗藍光眼鏡」這個品類。

第1章 【實例】為什麼第一品牌賣得好？
所有領域都存在第一品牌。不過，第一品牌並非一夕之間誕生的。每個品牌，都曾經準確抓到人們所面臨的課題，以自己獨特的方法加以解決，進而逐步成長為業界的領頭羊。每個品牌，在其耀眼成績的背後，都有一段不同於其他品牌、勇於挑戰的故事。
本書將介紹從全球性品牌到國內品牌，從長銷品牌到新創企業，各種各樣第一品牌在成為第一之前不為人知的成長故事。

膠囊咖啡機 雀巢咖啡 Dolce Gusto、Nespresso
引領膠囊咖啡機市場的是雀巢公司的「Nescafé Dolce Gusto」和雀巢集團的「Nespresso」。...

前言　事業成長實踐之書

「90%以上的新事業都以失敗告終」
「絕大多數的新創企業都營運不順利」

在世人津津樂道的成功案例背後，其實有著遠遠超過那數量的失敗。賭上企業命運嘗試開拓的新事業；與夥伴一同賭上人生奮勇挑戰的新創事業。想解決社會問題，想要讓社會變得更好。憑藉極大的熱情與行動力催生出的事業，最後以失敗收場，這樣的例子並不少。
我由衷敬佩那些勇於挑戰新事物的人們。他們必定是倚靠著熾熱的信念，日復一日克服無數困難與痛苦，一步步將事業建立起來的。
正因如此，當看到這一切以失敗收場，我打心底感到婉惜。我衷心希望這些因信念而誕生、令人讚賞的事業能成功，從而解決社會問題，改變這個世界。為此，有沒有什麼是我能幫得上忙的？是否能將自己至今所學的市場行銷知識發揮出來？這就是我當時關注和思考的課題。

在協助企業成長最前線的一個重要領悟
我主要在外商公司從事市場行銷工作已十多年。大學應屆畢業進入日本雀巢公司，在飲料事業本部參與了「雀巢咖啡」、「美祿」等品牌的行銷和新事業開發工作。之後，歷任外商新創公司的品牌行銷負責人，及行銷領域新創公司的首席行銷長（CMO）。
目前擔任戰略成長顧問公司Suswork的代表，與一支精幹的團隊，一同以大企業的新事業展開及急遽成長的新創公司為主，為數十家企業的業務發展策略、市場行銷策略提供支援服務。此外，我也受邀擔任數家企業的業務發展策略及行銷策略顧問。為了為日本未來能有更多優秀事業誕生盡一份心力，我一直協助企業從深入理解顧客出發制定成長策略，以及陪伴企業一同執行這些策略。
舉例來說，我擔任外部顧問、自服務上線初期便一路陪伴的Sales Marker公司，作為新類別「意向銷售（Intent Sales）」的領頭羊，在服務推出三年內便實現了約35億日圓的ARR（年度經常性收益）。此成長速度是獨角獸企業1指標T2D32成長速度的2倍。
除此之外，我們也在日用品、美妝、職涯、教育、房地產、人資、第一線銷售、行銷、資安、M&A等不分B2B或B2C的各個領域，廣泛地陪伴並支持那些將成為「未來標準」的快速成長事業。

「讓事業成長」說起來容易，實際上卻會面臨各種困難。我也曾陪伴無數企業制定策略及執行那些策略，但並不是全部都順利成功。即使靠著至今所累積的知識和經驗能提高成功的機率，但在有些領域，失敗的案例仍然多過成功的案例。
即便如此，在提供新事業策略支援的最前線，我仍然得到了以往未曾發覺的全新體悟。起初那只是「一個單純的發現」，但經過無數次的驗證，逐漸轉化為堅定的信念。
那是什麼呢？
它是一套遵循行銷既有原理原則的策略，但卻是多數企業經營者和行銷人員都忽略的策略。
它正是本書的主題——「品類策略」。

只要能讓消費者想起，產品自然能賣出去
我們的生活充滿著「NO.1」的品牌。我的每一天也被多到驚人的「NO.1」品牌包圍著。
只要打開Instagram，就會看到朋友購買特斯拉電動車之後的貼文。
想要查網頁，就用Google搜尋；想購買公司內部聊天軟體Slack上推薦的書籍，就打開Amazon。
到了半夜，不知怎地就瀏覽起TikTok的短影音。
著手工作前，先喝罐能量飲料「紅牛」。

我們在購買某樣物品時，通常會選擇腦中優先浮現的品牌。而據說在特定類別中，消費者能夠想起的就是2個，最多3個品牌。排在第4順位以後的品牌，最後被納入選項的可能性便大幅降低。
新事業或新創事業就算在既有類別中排第4、第5順位，也很難實現快速成長。
如果是以實現高速成長為目標，就必須成為第一名。然而，對多數企業來說，這是極為困難的事。
如果不能在既有類別中成為第一名，那就創造一個新的品類，並致力成為第一。這就是追求事業成長的所有新事業都需要的品類策略。

始於「徹底理解顧客」的品類策略
隨著品類策略的成功案例逐漸增多，越來越多企業前來諮詢：「該如何定義自己的品類？」
「什麼樣的品類最好？」、「怎樣的詞語才能清楚傳達？」
然而，品類並非透過這類直接的問題就能建立起來。在深入理解顧客的基礎上所發現的、顧客已放棄、無法用言語表述的潛在課題；以及唯有自家公司能提供的獨特價值。將這些要素濃縮提煉成簡潔的關鍵詞和形象，並讓它們迅速深入社會廣泛傳播，最終持續獲得顧客的青睞，這正是品類策略。
近年來，企業已逐漸認知到理解顧客與品牌概念的重要性。我也一直認為，深入理解顧客與品牌概念極其重要。並且認為，品類策略是建立在理解顧客與品牌概念之上，同時也是能大幅提升品牌概念影響力的武器。
將深入理解顧客中發掘出、唯自家公司能提供的獨特價值加以濃縮、提煉，並讓它在市場中普及，同時創造出一個截然不同，以至於無法被拿來比較的品類。品類不只是由企業發布的關鍵詞，它會逐漸在顧客腦中占有一個位置。品類策略就是從徹底的理解顧客出發，創造出與眾不同的價值，並讓這項價值逐漸在市場中普及，最終被顧客視為理所當然的這一整個過程。

我感覺，品類策略過去一直被當作不具可複製性的方法看待。而且不少人對它抱有「只有少部分企業能採用」、「只是碰巧成功」這樣的認知。
然而，在我日復一日研究海外及日本成功創造新品類的案例過程中，以及在第一線陪伴許多新事業和新創企業的過程中，我開始認為品類策略具有一定程度的可複製性。
希望更多企業能夠討論、摸索，進而掌握品類策略，藉此實現更大的事業成長。基於這樣的想法，我寫了這本書。

我想透過本書傳達的內容如下：

・在事業成長方面，品類策略是最重要的課題。
・品類策略就是創造一個全新的市場並成為第一。
・品類策略從將顧客無法用言語表述的潛在課題轉化為言語開始。
・品類策略是透過關鍵詞和品牌形象，讓企業獨有的價值逐漸深入社會各個角落。
・事實上，所有企業都應研究、思考品類策略，並付諸實際行動。

我盡可能參考大量既有的研究和實際案例，將品類策略的定義、創造及市場滲透的步驟等進行系統化整理。我每天持續不斷地研究與實踐，雖然仍有許多需要修潤的部分，但基於「希望能盡早將這套方法分享給更多人」，因此選擇在這個時候出書。本書若能成為包括企業經營者、事業負責人在內的所有商務人士，實現事業成長的實踐指南，我將深感榮幸。

1　指創立未滿10年、企業估值超過10億美元的未上市新創企業
2　指年營收連續5年達成3倍、3倍、2倍、2倍、2倍的成長

前言　事業成長實踐之書

「90%以上的新事業都以失敗告終」
「絕大多數的新創企業都營運不順利」

在世人津津樂道的成功案例背後，其實有著遠遠超過那數量的失敗。賭上企業命運嘗試開拓的新事業；與夥伴一同賭上人生奮勇挑戰的新創事業。想解決社會問題，想要讓社會變得更好。憑藉極大的熱情與行動力催生出的事業，最後以失敗收場，這樣的例子並不少。
我由衷敬佩那些勇於挑戰新事物的人們。他們必定是倚靠著熾熱的信念，日復一日克服無數困難與痛苦，一步步將事業建立起來的。
正因如此，當看到這一切以失敗收場，我打心底感到婉惜...

前言　事業成長實踐之書 004

第1章　【實例】為什麼第一品牌賣得好？
膠囊咖啡機雀巢咖啡　Dolce Gusto、Nespresso 021
骨傳導耳機　Shokz 024
瑜伽服／運動休閒服裝　Lululemon 026
宅急便　大和運輸 029
抗藍光眼鏡　JINS SCREEN 032
中古鋼琴　竹本鋼琴 034
粉蠟筆　SAKURA CRAYPAS 037
高級面紙　鼻貴族 040
可擦式原子筆　Frixion系列 042
可以吃的辣油　看似很辣卻不辣，只有一點辣的辣油 045
SFA　Salesforce 047
雲端監視器　Safie 050
意向銷售　Sales Marker 052

第2章　為什麼現在需要品類策略？──VUCA時代的新常識
成為「第一順位」的重要 057
VUCA時代更加重要的品類策略 062
為什麼需要品類策略？
——事業、組織中的5大優勢 067
何謂成功的品類創造？
——5種成功模式 072
COLUMN　品類策略就是一種創新 083

第3章　從理解顧客出發的品類策略──品類策略模型「4C」
最重要要素①：Customer Problem
洞察顧客的「潛在課題」 090
最重要要素②：Category Value
定義什麼是顧客眼中的「獨特價值」 098
最重要要素③：Category Keyword
定義能讓顧客想起其價值的「關鍵詞」 101
最重要要素④：Category Perception
定義顧客能直覺感受到價值的「意象」 107
品類策略模型「4C」的具體案例 109
提升品類必然性的「Why Now？」 115
找出變化的匯流點——「Tipping Point」 121
如何加速品類創造……125
為什麼品類創造會失敗？——5大陷阱 129
COLUMN　品類是如何在人們的腦中形成的？ 135

第4章　打造品類普及的成功路徑──3個階段、14項具體措施
品類普及的重要驅動力 143
攻克品類普及的各個階段 146
第1階段的措施透過初期滲透與驗證假設找到品類致勝路徑 151
第2階段的措施從取得信任出發，持續開拓新顧客 167
第3階段的措施以最大力度拓展新客群 177
以「質性」角度驗證品類 185
如何維持品類領導者地位 188
專欄任何品類都不會永遠存在 192

第5章　【對談】品類領導者的思維
找出潛藏的品類種子
Sales Marker小笠原羽恭 197
從顧客的課題出發，思考應提供的價值
平安伸銅工業大川昌輝 212
懷著好奇心面對顧客
日本雀巢島川基 229

第6章　制定品類策略的5個步驟
步驟01理解顧客 243
步驟02定義目標客群 246
步驟03制定品類 250
步驟04定義品類 253
品類策略Q&A 260
COLUMN　在組織中內建品類策略 271

結語　孕育來自日本的品類領導者 276
參考文獻 284

前言　事業成長實踐之書 004

第1章　【實例】為什麼第一品牌賣得好？
膠囊咖啡機雀巢咖啡　Dolce Gusto、Nespresso 021
骨傳導耳機　Shokz 024
瑜伽服／運動休閒服裝　Lululemon 026
宅急便　大和運輸 029
抗藍光眼鏡　JINS SCREEN 032
中古鋼琴　竹本鋼琴 034
粉蠟筆　SAKURA CRAYPAS 037
高級面紙　鼻貴族 040
可擦式原子筆　Frixion系列 042
可以吃的辣油　看似很辣卻不辣，只有一點辣的辣油 045
SFA　Salesforce 047
雲端監視器　Safie 050
意向銷售　Sales Marker 052

第2章　為什麼現在需要品類策略？──VUCA時...