★全球頂尖商學院──
哈佛商學院、INSEAD、IMD洛桑管理學院必讀經典★
AI正快速淘汰舊工作與舊組織，主管也不斷面對新局勢與新角色。
哈佛商學院經典STARS模型，
從新創事業、危機救火、高速成長到組織重整，
教你依不同情境調整策略，快速因應新局、做出最佳成果。‧我從VP升為country managing director，工作重點該如何調整？
‧我被派到印尼負責供應鏈職務，該如何在新國家、新文化中持續表現優異？
‧我空降到新公司，該如何不踩雷又快速看穿組織背後的權力地圖與隱形文化？‧當公司要求你接手爛攤子時，第一步是診斷情境，還是先求早期勝利？
作者麥克．瓦金斯曾任教於哈佛商學院、INSEAD，目前是IMD洛桑管理學院教授，也是創世紀顧問公司的共同創辦人、世界級暢銷作者。產學兼備，深知升遷職涯發展難處，並提出具體、務實的解方。
《從新主管到頂尖主管》說明個人轉職工具「STARS框架」和通則。第二本《從新主管到頂尖主管 實戰版》深化個人的八大典型挑戰，同時也指出如何建立企業內部轉職加速系統與共通語言。兩本互補，公司與個人都能雙贏。
正面迎向八種經典轉職情境，持續邁向巔峰
1. 升遷的挑戰：卸下超級同僚角色，從磚瓦匠變建築師
辨識新角色面臨的核心挑戰，學習需補強的職能差異和需展現的領導風範，重新思考授權方式和內容，建立互補團隊。
2. 領導昔日同儕的挑戰：與上司、新舊同事的關係再造是關鍵
基本原則是接受關係必須改變；盡早專注於過渡儀式；重新爭取（優秀的）昔日同儕；巧妙建立威信；專心推進業務正確發展。
3. 企業外交的挑戰：完成任務更依賴影響力，而非權威
洞察他人與自身的議題如何（不）對齊。繪製影響力版圖，辨識誰是支持者、反對者和可說服者，創造關鍵多數的支持和結盟。
4. 空降入職的挑戰：避免做出觸發組織「免疫系統」攻擊的行為
求助於文化譯者，加速理解公司。建立正確的政治連結，才能為組織變革創造動能。透過五場對話，與上司、同儕、直屬部屬、重要成員對齊期待。
5. 跨國外派的挑戰：別當短期待命的觀光客型經理人
在私領域，安置好家人，建立新的支持系統。在公領域，善用抵達的第一印象；確保自己合規；透過推動業務的一系列短程目標來建立團隊。
6. 徹底改造的挑戰：採取英雄式領導風格，迅速為公司止血
以業務系統分析（外部環境、內部環境、業務策略、組織架構）和3D業務策略模型快速診斷現狀、重設使命和目標，並正確組織資源。
7. 調整重組的挑戰：以管家式領導風格，創造緊迫感
以關鍵數據、引入客戶、供應商聲音，讓大家看到問題所在；透過改變衡量指標、對齊激勵措施來改變關鍵多數人的態度與行為。
8. STARS組合的挑戰：採用相應的領導方式，各個擊破不同業務情境
以STARS組合分析表，掌握不同情境的優先順序；以早期勝利評估表，確立優先改革重心；以FOGLAMP專案規畫模板，建立執行引擎。
◎本書特色1.風靡全球的暢銷著作後，回應讀者需求的擴充實戰版
第一本書為新手主管打好基本功；第二本書擴展情境，進階拆解更具體、複雜、複數的轉職挑戰，頂尖主管都能持續站穩腳步，再創佳績！
2.作者身兼多重角色，主管讀者讀後深有共鳴
具有全球轉型專家、顧問公司創辦人、名校商管教授、暢銷作家的身分，最知道新手∕資深主管的痛點和面臨的艱困挑戰。不同產業都適用。
3.內容充實、工具豐富，加速面對轉型的八大典型挑戰
針對不同情境（技術、職能、文化、政治）挑戰，提供具體行動路線圖、實用聚焦分析工具∕表單和檢查清單，讓主管和公司雙贏。
作者簡介：
麥克．瓦金斯Michael D. Watkins
創世紀顧問公司（Genesis Advisers）的共同創辦人，總部位於麻薩諸塞州波士頓的領導力發展諮詢公司，致力於為領導者、團隊及組織提供轉型加速與企業入職解決方案。
在創世紀顧問公司，專精於為全球組織的執行長（CEO）提供教練服務。同時也是瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute for Management Development, IMD）的教授。加入瑞士洛桑管理學院之前，曾任教於歐洲工商管理學院（INSEAD）、哈佛商學院（Harvard Business School）和哈佛大學甘迺迪政府學院（The Kennedy School of Government at Harvard）。
包含合著共有五本作品，其中國際暢銷書《從新主管到頂尖主管：哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標》，已成為領導者轉型期的經典參考指標，並於2016年榮獲亞馬遜（Amazon）評選為「一生必讀的100本領導與成功書籍」之一。
此外，在領導力與轉型領域發表過多篇文章，包括：〈選擇正確的轉型策略〉（Picking the Right Transition Strategy）、〈經理人如何成為領導者〉（How Managers Become Leaders）、〈光有入職培訓是不夠的〉（Onboarding Isn’t Enough）和〈專案過多〉（Too Many Projects），以上文章均發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。
譯者簡介：
蘇睿恩
專職譯者，從事翻譯工作十餘年，譯作包含商管、心理勵志書種。
各界推薦
名人推薦：
◎推薦（按姓氏筆畫排列）
周信輝｜國立成功大學企業管理學系 教授
齊立文｜《經理人》總編輯
◎各界讚譽
「本書沒有提供廉價的萬靈丹，而是給予一套能動態對齊組織生命週期的思維框架。不論你是初試啼聲的新手主管，還是正準備引領跨國業務組合的高階將領，我都強烈推薦你將本書置於案頭，作為每次職涯躍升時不可或缺的導航地圖。」──周信輝（國立成功大學企業管理學系 教授）
「如何讓職涯轉職升級的人，在新的職能上『勝任愉快』，創造個人與組織雙贏，正是這本實戰書試圖進一步尋求的解答。」──齊立文（《經理人》總編輯）
名人推薦：◎推薦（按姓氏筆畫排列）
周信輝｜國立成功大學企業管理學系 教授
齊立文｜《經理人》總編輯
◎各界讚譽
「本書沒有提供廉價的萬靈丹，而是給予一套能動態對齊組織生命週期的思維框架。不論你是初試啼聲的新手主管，還是正準備引領跨國業務組合的高階將領，我都強烈推薦你將本書置於案頭，作為每次職涯躍升時不可或缺的導航地圖。」──周信輝（國立成功大學企業管理學系 教授）
「如何讓職涯轉職升級的人，在新的職能上『勝任愉快』，創造個人與組織雙贏，正是這本實戰書試圖進一步尋求的解答。」──齊立文（《經理...
推薦序
推薦序
在變動脈絡中淬煉領導力
周信輝
在多年的管理個案教學中，我常提醒學生與企業經理人：組織經營沒有一體適用的「標準答案」。管理是一門高度依賴脈絡的藝術。許多明星經理人在A情境大放異彩，卻在B組織黯然下台，凸顯了領導轉職的關鍵挑戰。
麥克•瓦金斯（Michael Watkins）的新作《從新手主管到頂尖主管 實戰版》，正是破解此難題的指南。如果說前作《從新主管到頂尖主管》闡述的是共通原則，本書則進一步將企業經營管理中的「權變理論」與「組織生命週期理論」落實為實戰工具。作者指出，接任新職是職涯中最具挑戰的時刻，失敗往往源於帶著預設答案上任，卻忽略特定轉職脈絡的獨特需求。
領導者的核心挑戰與轉變
本書本質上是一套協助領導者建立「動態能力」的操作手冊。動態能力強調企業必須具備察覺環境變化、掌握機會與重組資源的韌性，而書中貫穿始終的「九十天行動架構」正是高階主管在不確定環境中，進行資源編排的具體展現。
對於剛晉升的主管，本書提醒領導者必須面對多重挑戰：影響視野擴大、問題更複雜模糊、組織政治更艱難、離前線更遠、能見度更高。領導者需具備「直升機視野」：既能高空盤旋，掌握跨職能整合；又能在槓桿問題出現時，俯衝深入，找出根本原因。如何在翱翔與俯衝間自律切換，是頂尖主管的終身修煉。
STARS模型的權變智慧
本書另一核心貢獻，是將組織生命週期理論轉化為STARS模型：新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組、維持成功。不同階段的資源限制與策略瓶頸各異，治理方式與資源編排必須動態匹配。
在複雜的業務組合中，領導者常同時接手處於不同生命週期的部門。此時，能否精準診斷現狀，並在「英雄」與「管家」兩種領導風格間靈活調整，往往決定成敗。面對引擎著火的「徹底改造」危機，需要手持長劍、方向明確的英雄作風；但面對溫水煮青蛙、集體否認必要的「調整重組」，則考驗著建立共識、細膩推動轉型的管家手腕。
企業治理的高度
在地緣政治震盪、技術顛覆、商業模式重組的時代，高階主管的轉職失敗不僅是個人遺憾，更是企業治理的重大危機。本書結語指出，若能將這套架構制度化，建立企業內部的轉職加速系統與共通語言，將能縮短關鍵人員達到最佳表現的時間。這不僅是個人發展工具，更是企業風險管理的核心要素與競爭優勢的來源。
在台灣企業面臨世代交替與國際化挑戰的當下，本書的洞見尤具借鏡價值。它既是學術研究的延伸，也是企業實務的操作指南。
結語
這本書沒有提供廉價的萬靈丹，而是給予一套能動態對齊組織生命週期的思維框架。不論你是初試啼聲的新手主管，還是正準備引領跨國業務組合的高階將領，我都強烈推薦你將本書置於案頭，作為每次職涯躍升時不可或缺的導航地圖。
（本文作者為國立成功大學企業管理學系 教授）
推薦序
不只是順利升任，更要從容勝任
齊立文
先回到本書的前作《從新主管到頂尖主管》裡的一個例子，讓我們很快地了解作者麥克．瓦金斯（Michael D. Watkins）透過系列著作想要探討的主題。
茱莉亞在一家消費性電子產品公司工作，從事行銷工作八年後，因為表現優異，步上了快速升遷階梯，晉升公司一項熱門產品的經理，負責帶領一支橫跨市場、銷售、研發和製造等部門的團隊⋯⋯（一個半月之後）⋯⋯茱莉亞回到了原單位，新職務由他人取代。
在閱讀這個快轉的故事時，說不定你的腦海裡已經閃過一些念頭：果然「彼得原理」（The Peter Principle）說得有理，「在階層組織中，人往往會一路被升遷，直到升到自己無法勝任的位置上」。或者這就是《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）的英文標題講的，「讓你走到今天的，不一定能帶你走向明天。」
是什麼原因，讓昨天還很優秀的人，進入新的崗位卻不再傑出？原因當然不能只是簡單歸因於個人能力的天花板，方法也不僅是必須改掉哪些舊習或惡習，背後還有許多更重要、卻往往被個人和組織忽略的關鍵因素。
如何讓職涯轉職升級的人，在新的職能上「勝任愉快」，創造個人與組織雙贏，正是這本實戰書試圖進一步尋求的解答。
人才部署失敗，個人和組織都要承擔成本和風險
升職，表面上是愉快的事，從薪酬、權力、管轄幅度、影響範圍，甚至是辦公室空間都是仰角上升。那表面以外的事呢？
近期讀到一篇西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的文章，標題是〈每一位新任CEO在上任前30天都應該做的事〉（What Every New CEO Should Do in Their First 30 Days），文章裡以預計於2026年9月，接替蘋果（Apple）執行長庫克（Tim Cook），成為新任執行長的約翰．特努斯（John Ternus）為例，建議他從接手的Day 1起，截至三十天內，他應該做些什麼，包括：贏得追隨者的信任、授權團隊、聚焦未來布局（像是AI戰略？）和打造自己的顧問團等。不難想見，各界不僅期待看見特努斯打算做什麼，也會密切審視他可能在哪裡跌倒或失敗。
你不妨做一個角色模擬，如果你是特努斯，要接在商業天才賈伯斯、物流大師庫克的後面，統領一家市值超過四兆美元的指標型企業，你會做哪些準備？
你是否想過，這是蘋果接班人特努斯自己該做的功課，反正他這麼優秀，還是蘋果的組織也應該傾全力提供教戰手冊，確保一位在自家公司任職約二十五年、向來成效卓著的「硬體人」（hardware guy），在轉換職務後，不是撞到天花板，而是帶領自己和組織衝出新的天際線。
對組織來說，不管是內升或外聘，一定都是選擇最佳人選。部署失敗不光是個人受挫，組織更要承擔相應的成本和風險。
然而，大多數組織在提拔人才時，往往（或者說也只能）看重人才「過去的戰績」，再由此去推論、預測對方「未來的轉職能力」。而既然是推論或預測，就有失準的可能性。公司爲了提高選對人的準確率，不能單純交給機率，必須做好準備。
書中彙整了八種經典的轉職類型，也分別對應本書的章節主題，包括：升遷後的技能升級、昨天的同事變成今日的部屬、搞懂辦公室政治和布建人脈網絡、空降或跨國調任、迎接的任務是追求成長、徹底改造或調整重組。甚至，你面臨的狀況極有可能是「組合式的」：在一個組織裡，同時有不同單位分別面臨擴張、改造的情境；而你個人，可能是跨國空降一個新組織，又要帶領新公司轉型⋯⋯。
複雜多變的情境，需要多元靈活的技能，容不得見招拆招，可能連做中學都有點慢，而是必須預先釐清地勢，畫好資源地圖，步步為營，有備無患。
職涯轉職的次數，比你想像的頻繁普遍
讀到這裡，你可能覺得，這好像是寫給領導者的升遷指南。但是，在閱讀本書的過程中，你會看到升任職涯轉職的次數，比你想像的頻繁普遍，很可能你自己一輩子就會遇上好幾次。
從大環境看，你可能會碰到轉行、換公司、外派到不同國家，而且公司又可以分成是新創、中小企業或大企業。從小範圍看，你可能是在公司裡調部門、轉換功能別、晉升到更高職級或成爲跨部門或區域主管。
再縮小到個人層面來看，你還會面對一大堆考驗，像是：為舊工作收尾、展開新工作布局、適應新的利害關係人（包括主管、平行同事、部屬、客戶等）、外派或變忙，家人怎麼調適等。最難的是，你要跳脫自己原本擅長的範疇，開始挑戰陌生的難題，成敗未卜。
上任新工作，特別是領導工作，你就像是住在金魚缸或玻璃屋裡，工作千頭萬緒，卻有無數目光在觀察你，可以在多快時間內進入狀況。不管是上任的前三十天、九十天或一百天，這些數字無非是在點出，新主管在接手新職務的那一刻起，一定要展現出應有的急迫感和方向感，才能夠聚焦問題、選對賽道、取得關鍵的支持和資源，進而拿到帶領組織繼續轉型與成長的入場券。
（本文作者為《經理人》總編輯）
推薦序
在變動脈絡中淬煉領導力
周信輝
在多年的管理個案教學中，我常提醒學生與企業經理人：組織經營沒有一體適用的「標準答案」。管理是一門高度依賴脈絡的藝術。許多明星經理人在A情境大放異彩，卻在B組織黯然下台，凸顯了領導轉職的關鍵挑戰。
麥克•瓦金斯（Michael Watkins）的新作《從新手主管到頂尖主管 實戰版》，正是破解此難題的指南。如果說前作《從新主管到頂尖主管》闡述的是共通原則，本書則進一步將企業經營管理中的「權變理論」與「組織生命週期理論」落實為實戰工具。作者指出，接任新職是職涯中最具挑戰的時刻，...
目錄
推薦序 在變動脈絡中，淬煉領導力周信輝
推薦序 不只是順利升任，更要從容勝任齊立文
前言：掌握你的下一步行動
九十天行動架構
不同類型轉型的挑戰
如何使用本書
診斷你的轉型挑戰
第1章：升遷的挑戰
升遷的挑戰
核心升遷挑戰
層級的特定職能
成為事業部主管
應對個人適應挑戰
加速發展
檢查清單：升遷的挑戰
第2章：領導昔日同儕的挑戰
領導昔日同儕的挑戰
關係再造
異地會議計畫檢核表
新領導者的融合流程
與新同儕及上司共事
檢查清單：領導昔日同儕的挑戰
第3章：企業外交（無職權領導）的挑戰
企業外交的挑戰
成為有效的企業外交家
繪製影響力版圖
發展影響力策略
檢查清單：企業外交的挑戰
第4章：空降入職的挑戰
空降入職的挑戰
組織免疫學
適應文化
辨識文化規範
建立政治連結
利害關係人清單
對齊期望
五場對話
建立空降入職系統
檢查清單：空降入職的挑戰
第5章：跨國外派的挑戰
跨國外派的挑戰
準備進入新國家
檢查清單：跨國外派的挑戰
第6章：徹底改造的挑戰
徹底改造的挑戰
業務系統分析
外部環境
評估外部環境
內部環境
評估內部環境
業務策略
組織架構
檢查清單：徹底改造的挑戰
第7章：調整重組的挑戰
調整重組的挑戰
適合情境的正確變革策略
改變態度與行為
適合情境的正確領導風格
善用STARS框架
檢查清單：調整重組
第8章：STARS組合的挑戰
STARS組合的挑戰
推動執行
建立執行引擎
STARS與個人的調適挑戰
檢查清單：STARS組合的挑戰
結語：設計企業整體的轉職加速系統
1.提供及時的轉職支持
2.善用就任前的時間
3.為推動進程，創造驅動性事件
4.為支持特定類型的轉職，提供額外的、聚焦的資源
5.根據領導者的層級，媒合適當的傳遞模式與支持強度
6.釐清角色，並校準關鍵支持者的激勵措施
致謝
註釋
推薦序 在變動脈絡中，淬煉領導力周信輝
推薦序 不只是順利升任，更要從容勝任齊立文
前言：掌握你的下一步行動
九十天行動架構
不同類型轉型的挑戰
如何使用本書
診斷你的轉型挑戰
第1章：升遷的挑戰
升遷的挑戰
核心升遷挑戰
層級的特定職能
成為事業部主管
應對個人適應挑戰
加速發展
檢查清單：升遷的挑戰
第2章：領導昔日同儕的挑戰
領導昔日同儕的挑戰
關係再造
異地會議計畫檢核表
新領導者的融合流程
與新同儕及上司共事
檢查清單：領導昔日同儕的挑戰
第3章：企業外交（無職權領導）的挑戰
企業...
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