序章
知識管理 V. S「獨力生產系統( Cell Production System)」
從企業的實際經營現場來看時，將會發現管理上的「知識」是一個非常深奧的世界。例如，本書中談到的 Canon公司，目前正在採用的獨力生產系統( Cell Production System)，就和過去大型企業所採用的輸送帶生產系統大為不同，迥異於過去工廠內部的作業流程。在獨力生?系統之中，不使用輸送帶，而是由被稱為作業細胞( Work Cell)的一個人、或少數幾個人所組成的小組，來獨力完成一個產品的所有製程。而 Canon公司的高度獲利能力，更促使所有工廠的這種獨力生產系統制度化、並成為生產革新上的一大推動力。那麼，從知識的角度切入這種獨力生產系統時，究竟會看到怎麼樣的情境呢？讓我們來介紹一個小插曲吧。目前，不僅是 Canon公司，還有很多日本廠商也在採用這種獨力生產系統，而這就是發生在某家著名廠商於中國興建生產據點、並引進獨力生產系統時的事情。看到現場作業狀況的某一位中國政府高官，以驚訝的表情說：「為什麼，不用輸送帶、而是採用這種生產力似乎很低的方法呢？」可是，決定讓 Canon公司的所有工廠都採用這種系統的人、卻是御手洗富士夫總經理本人。那麼，這兩個人到底有什麼不同之處呢？在那位中國政府高官的眼中，看到的應該只有人才是「成本要因」吧？因此，在他的想法之中，最有效率的作業方法，應該就是盡量將作業分工化和單純化之後、可以在規定的單位時間之內完成最多工作的輸送帶方式。不過，對御手洗先生來講，人卻是一個「孕育知識的存在體」，如果將人獨力化的話，則每一個人就可以多職能工化。而如果能夠多職能工化的話，那麼，就可以激發工作人員的敬業精神、開始發展出自己的創意，也就是說，他們會思考如何做才會更快速、工作更簡單、產品的完成率更高，而且也會經常改善作業、並視需要改良更適合自己使用的工具或冶具；甚至於，就像 Canon公司一樣，全部的製程都由一個人完成、變成站在多職能工的制高點的「超級大師( Supper Meister)」，這時，由於他們能夠瞭解全盤的生產製程，因此，對上游的開發設計部門可以進行提案、對下游的銷售服務部門可以提供產品訴求點( Appeal Point)的建議，在生產製程上擔負起如同“肚臍”般的中心任務。一般而言，獨力生產系統除了可以節省零件設備的堆放空間、和搬運時間的浪費之外，也可以大幅削減半成品的數量(加工途中的庫存量)，這種具有實際數據之生產力的提升可以說是獨力生產系統引人注目的地方；不過，它還有一項更大的成果，那就是，它可以讓每一個人在產品製造上的知識獲得長足的進步，並進而陸陸續續衍生出更多的新知識，由於這些都是眼睛看不到、幾乎無法意識到的東西，因此，如果有像夜視鏡一樣的“知識照視鏡( Knowledge Goggle)”、可以用來看到以肉眼無法看到的知識運行的話，那麼，相信在知識的創造世界之中應該是一個光輝燦爛的天地。不只是將人當作成本的要因來看，也將人當作是可以創造知識、提高附加價值的存在主體，透過人的創造力，生產才能不斷的革新。在日本誕生出來的這種優秀的知識資產的獨力生產方式，不只是因為追求生產力的需要而誕生，追根溯源、也有一種透過一個人的天才來追求其生涯的理念存在。這個故事是在象徵性的述說著，在知識的泉源上有人類的強烈信念和思想存在、以及存在於知識管理之中的人類本質的根本管理。
本書之所以一開始就舉獨力生產方式的實例，主要的原因是，希望當我們把知識管理稱為「 Knowledge Management」時，能夠把目光集中在知識管理之中的更深層的來龍去脈上，而不是像一般性的 I T化一樣，把公司內部的情報、資料和知識當作經營資源來活用，只看成是表面化的資訊管理而已。知識以各種形式到處存在，包括眼睛看不到的思想與想像、眼睛看得到的文章與圖形都有它存在的空間，現場製造出來的產品也正是知識顯像化的東西。
本書想從人和組織的觀點，來分析數種暢銷商品在「知識創造」上的產生過程。因為，如此一來，我們也可以重新發現從事開發工作的每一個人是如何的努力以赴、如何的發揮主體能力、以及人類實際存在的力量。企業經營的「模式」=創意例行過程( Creative Routine)在本書之中，還有一個與知識創造一樣重要的東西，那就是「模式」這個概念。正如同在日本傳統文化之中所存在的模式一樣，企業也有孜孜不倦所建構出來的模式，尤其是，在優良的知識創造企業( Knowledge Creating Company)之中都會擁有一種獨特的經營模式。這裡所說的模式，係指將理想中的全部行動過程的本質予以濃縮的東西而言，如果要舉一個典型的例子的話，那麼，在大聯盟中非常活躍的一郎選手就是最好的例子。首先，一郎會先想像出自己理想中的姿勢和身體的動作，然後在另一方面，從監視器上觀察“另一個自己”的實際動作，以弄清楚理想和實際的不同之處，再經由反芻( Feedback)來進行改善。一郎每次都會重覆這樣的程序，設法讓自己能夠經常超越現在的自己，所以，不管是在日本或美國，他之所以能夠維持高打擊率的原因即是拜擁有這種模式之賜。在 Canon的獨力生產方式中，當一個人可以完成全部的組裝作業、成為超級大師( Supper Meister)時，則正表示他在技術上擁有非常優秀的高手級模式，就像一郎一樣，自己累積改善的經驗、並持續進行自我革新。如果這種卓越的“知識行為”並非只限於一個人、而是被所有成員所共有的話，那麼，這種狀況就會變成企業組織的模式。 Canon公司自從轉換為獨力生產方式之後，製造現場變得更有活力、生?力也大幅提高，其主要原因，無非是每一個人都擁有知識創造的方法論，能夠向自我革新挑戰、且把超級大師當作一個理想來看待之故。這種模式稱為創意例行過程( Creative Routine)。在歐美的管理制度( Management System)之中經常看到、被稱為例行過程( Routine)的東西，都只是一些不容許偏離和攪亂的標準化作業與操作手冊(亦即是己決定好的順序與工作)而已；不過，這種創意例行過程卻相對的是一種更好的模式，它可以保證更高次元的自由度，也就是說，為了持續完成作為這種原始模式的機能，它讓創意性變成了例行過程(磨練執行力)。
創意例行過程因每一個企業而有不同，例如，如果把由韋爾奇擔任 C E O時代的 G E(通用電器)拿來和 Honda作比較的話，則「人」這種商業主體的定位是極為不同的， G E認為「人」是為了競爭而存在，競爭最激烈的時候就是人生最充實的時候；但， Honda則認為「人」是為了創造而存在，是為了思考、創造、夢想、自由而生存下來的獨一無二的個體。從以上的 Honda、和以「共生」為理念的 Canon公司的實例，大家可以知道，本書基本上比較重視後者的觀點。為什麼呢？因為，對生存在知識社會之中的企業來講，最重要的事，不只是市場競爭力而已，還應考慮到如何整合各式各樣的矛盾、以創造出更高次元的知識，抑或是將不同的知識要素連結成一個擁有一貫性的知識體系、並因此能具有知識性的經營綜合力。在本書所介紹的13家企業之中，也各有不同的模式。擁有模式的組織，不是只在追求勝負而已，而是在發揮真正的強勢；而共同擁有這些模式的組織成員，雖然發揮了應有的強勢，但是，這種強勢卻與企業的規模、產業狀態和環境等因素毫無關連，反倒是和根本存在於主體性人類身上的能力有關。以下，本書將依序透過13個上場的實例來加以說明。
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