名人推薦：推薦序
這幾乎算是老生常談了：天生我才必有用，每個人終其一生都在累積特定的經驗、不斷在某些領域裡吸收新知。所有這些點點滴滴，造就了今日這個人。而且，隨時隨地，我們都還能學習新事物，增加新能力，接受新的經驗。也就是說，我們一輩子都有機會繼續發展與成長。而這個潛能，是老早就設定在我們大腦結構中的。雖說，理論上並沒有人能完全發揮自己的潛能，但是—無論年紀多大—，每個人都還是有可能善用機會去獲得新知與開發新能力。只是，這誰也不能強迫誰，唯有透過循循善誘、鼓勵與激發，才能啟動這個意願。

然而，...

第三章
展現與創造：大家都喜歡參與
「員工，通常比老闆們在會議室裡討論的要聰明多了。」
——賀瑞貝特・蓋特霍夫（Heribert Gathof)∕
德國艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini Deutschland）二〇〇〇至二〇一四年總裁


眼前，若有積木與巧克力讓孩童自由選擇——你猜，他們會選哪一個？巧克力吧，許多成人會這麼想。但是，錯了。其實，大多數孩子會依循著我們人類最內心深處的動力，去選擇積木，因為：讓自己去發揮、去創造，是我們內在的需求。

而且這種需求的出現非常早。我們出生後的幾星期、幾個月內，多數人都會處在那種一舉一動都受矚目與稱讚的環境裡。「快看啊！小傢伙對我笑耶！」或是「好好玩喔！她今天踏出第一步呦！」而不知從何時起，我們開始說話。我們學習寫字、閱讀、接電話、用PowerPoint做報告或準備求職資料，說不定還會製作年度資產負債表呢。我們不斷的成長——不但展現自我，而且創造我們的世界。

生命中的第一年裡，我們當然沒有什麼認知的過程。很少有人記得他跨出的第一步，更不會有小小孩思考著：「喔，今天我要來點特別的成長哩。」這些過程，比較像是一種在我們腦中早就設定好的功能：「發展與創造原本就是生命的一部分。如果少了這部分，一定會覺得哪裡不對勁。」因此，葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）才會把這個「自我展現與自我創造」視為神經生物學上的基本需求。

而這個基本需求若得不到滿足，甚至真的會危及生命的事實，已於一九七六年由哈佛大學艾倫・朗爾（Ellen J. Langer）與茱迪・羅汀（Judith Rodin）兩位教授的老人院研究得到證明。有回，我在某保險公司高階主管會議的演講提到這個研究的結果，會後，董事們請我把這個研究的報告寄給他們看。顯然，與會先生們都不太相信我提到的事，非得見到白紙黑字不可。幾天後，該公司捎來訊息，感謝我讓他們見識了這個「超級驚人」的研究成果。

那麼，這個研究是怎麼進行的呢？該研究的兩位女學者想經由實驗探討的是，有沒有可能，有什麼方法，能影響養老院長輩的老化過程。我們有沒有辦法減緩他們健康、腦筋清晰度與活動力上的衰退，或甚至返老還童呢？在一家經挑選的養老院裡，自願參與實驗的長者被分為兩組：研究期間，實驗組可隨意安排自己的日常生活。而對照組，則經人告知無須操心生活上的任何大小事，因為，工作人員會為他們準備好一切。另外，實驗組人員還必須照顧他們房間內的植物，不僅得自己決定要將盆栽擺在何處，每天還得負責澆水。而對照組則相反，盆栽擺設與澆水之事完全由工作人員代勞。

朗爾與羅汀兩位教授還鼓勵實驗組長者，盡量安排其他領域的生活：他們可以自行決定要在何處招待訪客，或者，何時想看哪一部影片等。

十八個月後，兩組人員的發展就有了顯著的差異：較活躍的這組，無論在健康狀況、社交活動上都有改善，而且整個似乎更耳聰目明了起來。

讓人更驚訝的還在後面，他們比較了兩組尚在人世的長者，發現：可自行安排生活的這組人，死亡率比對照組低了百分之五十！

其實，若這種發揮與創造的神經生物需求沒有獲得滿足，對所有人的健康都會造成嚴重傷害的。著名的英國「白廳研究」（Whitehall-Study），針對一萬名公務人員進行追蹤分析的結果，便證明了以上需求與日常工作狀況息息相關的推論。這個研究的結果直到如今仍屢屢被多方提及。

不過，還是讓我們先正向思考一下，來看看，若我們個人以及企業能盡情發揮與創造，會發生什麼樣的事。果汁廠商德國艾克斯・格朗尼在世紀之交便開啟了變革，一步一步放手讓全體員工參與公司的改進。例如，原本由經營階層一手掌握的企業策略擬定，都逐步讓員工大幅接手並完成。而且短期內就做出顯著的成效。

歐洲果汁企業霸主的C.I.A.策略

早在一九九六年，德國艾克斯・格朗尼當時的行銷主管賀瑞貝特・蓋特霍夫（Heribert Gathof），便在法國坎城的克羅阿塞特（Croisette）海灘興起了拓展公司創意空間的念頭。一年一度的坎城「國際創意節」（Festival of Creativity），可說是廣告界的奧斯卡金像獎。那年，蓋特霍夫如往年般，跟許多參與者交換了名片。而其中一張製片商的名片實在太特異，因而引起了他的注意：那家公司名為「C.I.A.」。之後，回到下奧爾姆（Nieder-Olm）公司所在地，蓋特霍夫竟將那張名片翻來覆去、難以忘懷。「C.I.A.這個名稱，還有其背後的思維，都讓我非常欣賞」，他如今這麼回想。「弄得我心癢癢的。」於是，他召集了幾個當時位階相同的主管們一起商討，努力說服他們來組個公司內部的「祕密團隊」。「會有這種想法，其實是因為一九九六年時，我跟幾個同事都有相同感受，覺得公司需要來點徹底的改變」，他回憶道。「而在高層從外聘請顧問來進行之前，我們覺得應該也可從內部研擬出一些策略來」，這是成立這個小組的動機。而為了賦予這個構想更確切的意義，蓋特霍夫還為這六人「情報部隊」印製繪有「C.I.A.」（Change Infiltration Agent，變革滲透特務）標誌的名片。

「回顧起來我才知道，原來我們彼此將名片交付手中時，就已強烈改變了心中的自我認同，非常強而有力」，他接著又回想道。而這個新團隊也多次舉行「密室會議」，討論著公司該做哪些改變，才能帶來中、長期的營收，並且讓公司的氣氛重新明朗起來。一方面，C.I.A.小組努力提出拓展產品線的建議（除了增加含果粒果汁與汽水果汁品項），另一方面，也協助公司重新調整發展方向。「聚焦於市場，而非成日只為內部組織與流程而忙」是他們的核心主題。

公司名稱：德國艾克斯・格朗尼股份有限公司（Eckes-Granini Deutschland GmbH）
產業：果汁飲料生產商
公司所在地：下奧爾姆（Nieder-Olm），德國萊茵－法蘭茲邦（Rheinland-Pfalz）
公司成立年分：一八五七年
員工人數：六百人
公司網址：www.eckes-granini.de
卓越事蹟：由員工研擬公司策略，並助公司創造百分之七十的營收成長佳績。

一陣子過後，蓋特霍夫帶著他們那陣子努力的成果去敲老闆辦公室的門。「其實心情是很忐忑不安的。因為我們所擬的新策略內容，完全超出自己的職權範圍。我們甚至還越俎代庖的做了些屬於老闆的工作，真不知他的反應會如何。」

後來，大家相約在第三地來仔細審閱這些議題。C.I.A.小組與老闆的第一次會面，選擇在法蘭克福機場的會議室舉行。「我看到老闆幾乎在每個議題上都打勾作記號，並頻頻點頭。」C.I.A.小組所建議的項目，包括諸如讓生產部門多參與事業發展計畫，而非只偏重於研發部門。

原本僅是暗中進行的C.I.A.小組工作，自此獲得公司高層的支持。幾乎所有他們研討過的議題，蓋特霍夫與老闆都會在下次經營會議中提出，最後並正式納入公司的策略計劃裏執行。「幾個月後，我們C.I.A.小組真的親眼見證了公司起了本質上的一些改變，而我們的心血也在其中起了作用。」

早年，蓋特霍夫還只是行銷部門主管的時代，員工對他們公司的發展其實是沒有什麼話語權的。所以，他們這些小組成員也知道，自己所做的事不僅需要勇氣，更是在試探老闆的底線。但說起來，他們只是順隨著自己心中需要創造的渴望而行罷了。

三年後，蓋特霍夫升任新成立的德國艾克斯・格朗尼公司總裁，C.I.A.小組的經驗給了他許多靈感。「兼具領導者與夢想家特質的公司老闆其實很稀有。因為，擔任總經理的這個人得願意誠實面對自己才可能達到那樣的境界。因此，對於那些我們經營團隊沒有思考到的策略提議，我竭誠歡迎。而這些意見通常也不是由單一個人所提出，而是來自某個群體。」

從C.I.A.至OMD策略

蓋特霍夫剛上任為總裁時，立刻著手進行C.I.A.小組的後繼專案計畫OMD——而且這回是正式成立的：OMD，即「千禧作業系統德國版」（Operation Millennium Deutschland）的縮寫。這原本是電腦作業系統的名稱，但因為德國艾克斯・格朗尼是世紀之交成立的，所以就借用了這個稱號。

「OMD小組的任務從一開始就明訂為，由高階主管提出策略方向，再由小組成員去做更詳盡的後續內容擬定」，業務主管可瑞娜・闐圖-蒂迭（Corinna Tentrup-Tiedje）如此說。

這個小組不是一個策略部門或單位之類，而是視每次的具體任務需求，召集適合人選共謀解決方案。「每當高階主管們來到決策的關口時，就會遴選三十至五十名同仁成立小組，由主管們擬出策略概要，再請團隊成員一起找出解決辦法」，闐圖-蒂迭說。至於選擇OMD小組成員的標準，則是：誰是目前這個主題的專家？這個主題與誰相關？誰有辦法橫向思考？

「那如果，OMD小組提出建議，主管們卻不認為可行，怎麼辦？」，多次談話之後，我提出這個問題。蓋特霍夫想了一會兒。「到目前為止，還沒發生過這種狀況」，他的回答。

而OMD小組的初登場，則得回到二〇〇一年。「二〇〇五年時，我們公司的定位如何？」是當初高階主管們留給OMD小組的大哉問。幾個月後，這個跨部門、超越層級的小組，經過無數的研究與討論後，得出非常清楚的結論：我們必須捨棄玻璃瓶。「我那時是業務人員，進入OMD小組後，我的任務是加強與政界的關係，以探知國家政策的未來走向」，闐圖-蒂迭說。「因此我們很早就知道，實施玻璃瓶押金政策只是遲早問題。而這會對我們原有的經營模式影響很大。」

「我們的OMD小組因此建議，公司應該添購寶特瓶填裝設備」，蓋特霍夫回憶說。「但一組設備要價一千五百萬歐元——而且，我們需要好幾組！不過，這建議又是如此思慮深遠且切中要點，所以我就去跟總公司及公司所屬家族請求財務支援。」

「當時有些同事覺得，我們應該是瘋了才會這麼建議。因為這是在顛覆整個家族企業的固有思維」，可瑞娜・闐圖-蒂迭補充說明。「不過最後，我們還是在三年之內把所有玻璃瓶包裝換成寶特瓶：先是格朗尼（Granini）這個品牌，然後輪到高單位維他命C牌果汁（hohes C）。至於環保方面的疑慮，在我們得知寶特瓶可經由黃袋回收系統（Gelber Sack）再製與重新利用後，感到安心不少。」此外，成立OMD小組的這個想法，還帶來了另外一個強而有力的效應：由於幾乎每一個部門都會有人與OMD策略擬定工作相關，所以無形中消彌了員工間長期以來的彼此猜忌。

「那時，在德國艾克斯・格朗尼公司內，我幾乎感覺不到任何阻力」，蓋特霍夫因此覺得自己推動的共創未來理念獲得支持。「那些在寶特瓶轉換期間共盡心力的同仁，成為新方向發展的重要發言人。且這一切都不是來自『由上而下』的指示，而是大家一起腦力激盪的結果。」

財務長沃福岡・尼克勒斯（Wolfgang Nickles）也興奮地說：「我們一換新包裝，營業額立刻暴增百分之七十。在當今的不含酒精飲料市場上，我們已經排名第三，僅次於可口可樂與百事可樂。」

由於這次的經驗很正面，因此，OMD小組也就有了一個固定的模式：每當負責經營的高階主管們對於某問題百思不得其解時，就會前來尋求「眾人的智慧」（蓋特霍夫之言），重新召集一個OMD小組。「幾年前有個時期，柳橙汁原料的價格暴漲，我們正考慮是否要調漲產品售價，那時就同時啟動了好幾個OMD小組來研究，因為待解決的策略問題實在太多了」，業務主管闐圖-蒂迭回憶道。

「但員工們不覺得OMD小組的工作是一種額外的負擔嗎？因為他們畢竟還有原本的職務得負責！」，我三不五時得打斷談話，提出我的疑問。

「正好相反呢——有機會能參與OMD小組，一直都是我的榮幸」，闐圖-蒂迭說。她對這個小組的團隊運作方式很清楚，無論是以前業務專員時期，或現在新上任為業務主管，她都參與過小組的工作。「一方面，我們經此縮短了與高層的距離，另一方面，我們同事間也產生了某種革命情感。要是有段時間沒有召集OMD小組的消息，我們還會相互探問呢。」

為什麼我們都愛宜家家具？

德國艾克斯・格朗尼公司，因為善用了人們對於發揮能力的渴望，這個人類神經生物學上的基本需求，而締造了可見的營業佳績。該公司員工對工作環境的滿意，還不僅止反應在超低的流動率之上。有回我去參加他們一年一度的全公司活動，便見到一群活力充沛的員工，整個公司的氣氛非常特別。

二〇一一年，三位學者進一步證實，這種「發揮與創造」的概念，在其他公司應該也是可行的。

哈佛商學院（Harvard Business School）的麥可・諾頓（Michael Norton），偕同兩位共事學者丹尼爾・摩松（Daniel Mochon）與丹・艾瑞力（Dan Ariely）做了大規模的實驗，即所謂的「宜家效應」（Ikea-Effekt）實驗，並發表成果證明了：人一旦投注了創造心力，便會覺得自己所做的事更有價值。

我們來想想看。假設，我給你五歐元，請你把一個簡單的IKEA收納盒組合起來。同時，我也給你同事一樣的金額，請他把一個相同的收納盒（已經組好的）打開，看一看。

然後，我問你以及那位同事，若要花錢買，你們願意出多少錢買這個盒子。猜猜看，答案是什麼？

答案是，我們從這項實驗發現，那些把盒子組合起來的受測者，願意付出的價格比其他人平均高出百分之六十三。

接下來，諾頓還做了許多個類似的實驗。比方說，我給你一疊摺紙用的色紙，並附上摺青蛙或紙鶴的說明。摺好後，我請你幫自己摺出來的作品估個價，價格介於一美分至一美元間。等你離開後，我請一組人進來觀賞你的作品，並同樣請他們估個介於一美分至一美元之間的價格。諾頓做過多種類似的實驗，結果竟然都很相近：完成作品的人——在這個摺紙的例子中就是你——所估的價格，比那些沒有預設立場的人高出五倍之多。

結論：若能發揮能力與創造力，當這個神經生物學上與生俱來的需求被滿足時，人們便會賦予自己所完成的工作更高的價值與意義。想想若員工都覺得自己的工作很有意義時，公司會變成什麼樣子呢？

不久之前，有個半官方性質組織的負責人打電話給我，幾個月前他才聽過我的演講。電話中，他邀請我在他們的年度員工聚會裡說些話。我答應了，並獲得他的首肯，將在演講結束後與全體工作人員進行一項大型活動。

演講當天，講完後，我請大家分成許多小組，讓他們就演講內容做些思考與討論，並試著套用在自己日常的工作上。那真是一個熱鬧滾滾的下午，大家在組織委員會前發表了許多具體的建議，而且想法大多很相近。結果，如同在德國艾克斯・格朗尼公司所發生的，這兒的所有員工，當下都感到自己與組織的改變息息相關，並且可以參與意見。

然而，一陣子過後，我又與他們聯絡，發現該組織的高層已經開始犯下基本錯誤：他們違背承諾，把員工那時努力的成果束之高閣，遺忘在老闆辦公室的某個抽屜角落裡。這些領導著大家的主管，簡直白白浪費了大好機會！若我們察覺，原來自己提供的建議沒有效用，或不被重視，很快的，我們就會失去參與意見的動力。因為我們不是薛西弗斯，我們期望能見到效果。若見不到，久而久之就會覺得欠缺一展長才的機會。這是會讓人生病的。

倫敦大學學院（UCL，University College London）主持的「白廳二期研究」（Whitehall II Study），分別於一九八五年與二〇〇〇年，針一萬三百〇八位英國公務員進行研究。大多數受測者在倫敦工作，介於三十五至五十五歲之間，三分之二為男性。而荷蘭馬斯垂克大學（Maastricht University）的社會流行病學教授漢斯・博斯馬（Hans Bosma），則把上述研究成果拿來做進一步分析，發現：無論男女，若所從事的是較無創造性的工作（即較低階的工作），則生病的頻率明顯較高。而且單是罹患心臟病的機率，就高出了百分之八十！

當然不是說，那些個人想法被老闆棄如敝屣的員工就會立刻死掉。但白廳二期研究與艾倫・朗爾的老人院研究結果如出一轍：一個人若能有機會（共同）參與創造，對健康會有正面的影響。

第三章
展現與創造：大家都喜歡參與
「員工，通常比老闆們在會議室裡討論的要聰明多了。」
——賀瑞貝特・蓋特霍夫（Heribert Gathof)∕
德國艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini Deutschland）二〇〇〇至二〇一四年總裁


眼前，若有積木與巧克力讓孩童自由選擇——你猜，他們會選哪一個？巧克力吧，許多成人會這麼想。但是，錯了。其實，大多數孩子會依循著我們人類最內心深處的動力，去選擇積木，因為：讓自己去發揮、去創造，是我們內在的需求。

而且這種需求的出現非常早。我們出生後的幾星期、幾個月內，多數人都會處在那種一舉一動都...

前言
一種科學與經濟學上的共有現象

「總計時間是……三分鐘又……」體育場裡的三千觀眾歡聲雷動，播報員說的話完全淹沒在其中。那是一九五四年五月六日，牛津的天空飄著雨。這天是英國人羅傑・班尼斯特（Roger Bannister）一生中最重要的日子，因為他是有史以來第一個打破紀錄，在四分鐘內跑完一英里的人。過去多年來，全世界的田徑選手都奮力想超越這個魔幻極限，但從來沒有人辦到過。

但在那之後的幾年之中，神奇的事卻發生了：為數不少的運動員，陸陸續續也越過了這個「四分鐘界線」。大家可能會想，大概是很多人參考了班尼斯特的訓練方式才做到的吧。不過事實上完全不是如此，因為班尼斯特根本沒有採用什麼特別的訓練方法。更何況，他那時也不是專業的運動員，而是有朝一日將成為腦神經科學家的學生而已。但無論如何，其他運動員似乎非常需要他所締造的紀錄來做為一個「這是有可能辦到的！」的典範。這不但激勵他們前進，也助他們同樣去超越那四分鐘界線。

「應該也有一些已經成功的企業實例吧！」我與神經生物學教授葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士在他家鄉哥廷根近郊散步時，一邊眺望著威拉河（Werra）蜿蜒的美景，一邊討論著上述典範效應在商業世界裡是不是也能適用。我倆已經在許多企業裡——以各自的方式——傳達了現代腦神經研究知識給很多人知道。而我也發現，當我以企業顧問的身分長期陪伴一個公司走過轉變過程時，最後的蛻變結果總是很美好。所以現在，我與葛拉德‧胥特極力想找到一種方法，希望能有效激發其他公司也起身改變其企業文化的意願。

其實，原本就有許多產業的企業主或決策人員曾向我們尋求諮詢，並表達了他們公司必須改變與發展的迫切需求。而在這些商談的過程中，我們也常感覺到，對談的主人翁需要的似乎不僅僅是一些靈感與知識而已。雖然，當我們跟他解釋歸屬感是一種很深層的腦神經生物學基本需求、每個人都渴望參與感，或是每個人的行為表現都受他的內在圖像影響等等想法時，他都能非常懂似的點頭稱是。但實際上，無論講得再多，總感覺還少了些什麼，看來：我們需要那種「羅傑・班尼斯特」企業來指引方向，這樣眾多公司才會感到有例可循，才能一舉抓住那「這是有可能辦到的！」的契機。意思是說，我們得找到那種因為上位者個人領導風格改變而讓企業文化改頭換面的公司。而且，這些公司的員工自此都樂在工作、熱愛上班，公司的業績也穩定蒸蒸日上才行。經由這些範例—我和葛拉德‧胥特當初便對此深信不疑——我們可讓許多企業與管理階層更加明白，他們所要追求的目標到底是什麼，也就是說：上述那種企業文化也能在他們的公司裡實現。

目前看來，許多公司都感到亟需改變，但說起原因，卻不完全是因公司業績成長、壓力日增的關係。近幾年來，各企業員工因心理因素而告假的趨勢陡增，或許才是讓人頭痛的問題。職業倦怠與種種過勞症狀，成為許多上班族因病申請提早退休的主要原因。根據聯合利華（Unilever）德國漢堡分公司總部的統計，該公司於二〇一一年因一千一百名員工的心理疾病而衍生的費用高達七百萬歐元。

同一時期，IBM公司針對其全球一千五百名CEO所做的問卷調查也顯示，他們正處於一種與市場內外交織難解的狀態，且面對這些眼前的困境感到一籌莫展。不過呢——CEO們倒是異口同聲的說——如果能善加利用同仁們的潛在創意，要度過這段艱難時期也絕不是問題。現在的麻煩只是，員工一天到晚請假，就算想請他們好好發揮潛能，該要從何開始呢？

話說回來，雖然大家需要那種「羅傑・班尼斯特」企業來做範本，我們也實在無法拿自己擔任顧問的公司來做例子。因為大家都覺得「孩子是自己的好」，所以我們有自知之明，知道根本「不可能客觀」。所以我們決定著手尋覓市場上有指標作用的公司，它們的必備條件是，員工的幸福感高，比別家公司的人健康，人員流動率低，並且，因為上述因素而比同業更具有競爭力。這找起來並不容易，我們花了滿長的時間才找到足夠的公司符合條件。找到後的四年之中，我更投注許多心血研究他們的成功之道。

身為各組織顧問與協助他們落實計畫，並寫下這本書的我，不僅和員工四十名的企業主相談，也曾與旗下五千人的大集團總裁會晤，其中包括了：果汁生產廠商、飯店旅館、警察機構、成衣企業、連鎖商店、保養品公司、特殊機械製造廠、冬季天候相關服務業者等等。而與上述機構的主管與工作人員多次深度會談後，我對於以下幾個問題特別感興趣：這些企業的關鍵人物為他們公司創造了什麼樣的環境？他們發自內心的態度為何？他們哪些行為上的改變，可激發企業同仁成長？

這期間，我見過某企業總經理離職時，同事們因不捨而流淚；看到為了讓公司「好的企業精神」永續留存而自行籌措工作小組的員工；還有大學女生因連鎖度假飯店老闆臨危授命，不但毅然扛起其中一間飯店的主管之責，並還締造了歷史佳績；另外，全體員工共同擬定策略，為公司營業額帶來百分之七十的成長；以及，僅僅請員工回到自己崗位專注在分內工作上，就讓營業額從十億成長至十五億的公司。

這些公司的事蹟都不是單一事件，過去幾年來，這些成功模式都已持續地運轉。在我看來，這就是一種腦神經科學的表現，也就是我自葛拉德‧胥特及其他學者所學習到的，一種後天養成的人性化態度。而我也確定，這些科學知識正是我們理解那些企業佳績的最佳解答。它們的成功故事我都已寫在這本書裡——現在就請您踏上心靈之旅吧！

前言
一種科學與經濟學上的共有現象

「總計時間是……三分鐘又……」體育場裡的三千觀眾歡聲雷動，播報員說的話完全淹沒在其中。那是一九五四年五月六日，牛津的天空飄著雨。這天是英國人羅傑・班尼斯特（Roger Bannister）一生中最重要的日子，因為他是有史以來第一個打破紀錄，在四分鐘內跑完一英里的人。過去多年來，全世界的田徑選手都奮力想超越這個魔幻極限，但從來沒有人辦到過。

但在那之後的幾年之中，神奇的事卻發生了：為數不少的運動員，陸陸續續也越過了這個「四分鐘界線」。大家可能會想，大概是很多人參考了班尼斯特...

推薦序／葛拉德‧胥特 Gerald Hüther
前言／一種科學與經濟學上的共有現象

第一章
你，就是那個開啟變革的人
我們想跟子孫說些什麼故事？
我們終其一生都能有所改變
但為何不是每次的調整都那麼順利？
就從內在圖像開始吧！
為什麼典範很重要？
果汁店也得動一動！
第一章精華整理

第二章
歸屬感：我們喜歡與人有所連結
充滿危機的那些年
為什麼每個人都需要同伴？
浴火重生的鳳凰
失去歸屬感，比坐牢還嚴重
老牌服飾公司重返光榮
重新找回品牌精神
精神激勵很重要
尋求更多連結感的捷徑
第二章精華整理

第三章
展現與創造：大家都喜歡參與
歐洲果汁企業霸主的C.I.A.策略
從C.I.A.至OMD策略
為什麼我們都愛宜家家具？
來自同仁間的一股動力
創造與發揮：增加抗壓性的三條途徑
企業中的企業
創造與發揮：領導者要好好保養大腦
第三章精華整理

第四章
信任：每個人都需要相信自己的人
嫩咖也能出頭天
潛能發揮交互影響圓形圖：我們如何自發性成長？
堅強的內在圖像有助於潛能發揮
以人為本的企業文化
領導者的態度很重要
信任與大腦杏仁核的關係
第四章精華整理

第五章
經驗：有挑戰就會成長
在工作中學習
勇於冒險的企業文化
潛能發揮交互影響圓形圖：經驗塑造內在圖像
經驗形塑年輕的大腦
三級跳的成長
成人大腦中的神經可塑性
並非每種經驗都會引發神經可塑性作用
我們需要可以掌握的壓力經驗
第五章精華整理

第六章
意義：我們從中獲取內在資源
以手足情誼烘焙麵包
工作具有意義，績效變得更好
共同的夢想
可創造性與意義性
讓一切變得有意義沒那麼難
第六章精華整理

第七章
靜心：找回自己
到處遊蕩的思緒
有關靜心的大腦研究
靜心練習
瞬間的靈感：緩慢地思考
靜心之年
當你的心靜了下來
第七章精華整理

後語／你現在可以怎麼做？
致謝
資料來源說明

推薦序／葛拉德‧胥特 Gerald Hüther
前言／一種科學與經濟學上的共有現象

第一章
你，就是那個開啟變革的人
我們想跟子孫說些什麼故事？
我們終其一生都能有所改變
但為何不是每次的調整都那麼順利？
就從內在圖像開始吧！
為什麼典範很重要？
果汁店也得動一動！
第一章精華整理

第二章
歸屬感：我們喜歡與人有所連結
充滿危機的那些年
為什麼每個人都需要同伴？
浴火重生的鳳凰
失去歸屬感，比坐牢還嚴重
老牌服飾公司重返光榮
重新找回品牌精神
精神激勵很重要
尋求更多連結感的捷徑
第二章精華整理

第...