第一章
處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力
OODA循環能讓下列這些
「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨
●以因應環境變化、創新為首要課題的組織
適用「觀察：Observe」
・總是在模仿其他公司或因循前例。
・公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊，但內部組織和營運依然故我，很
難做出新挑戰。
・雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化，但不知如何是好。
●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織
適用「了解：Orient」
・計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。
・組織成員彼此看風向揣測上意。
・公司裡充斥著坐等指示的員工
●無法做決策的組織
適用「決定：Decide」
・在資訊蒐集或分析上耗費大把時間
・未充分比較、分析替代方案，就無法做決策。
●缺乏實務概念的組織
適用「行動：Act」
・輕忽實地、實物驗證。
・經營團隊和第一線同仁在心理上有隔閡。
・業務部等與客戶直接接觸的部門，與研發部門、製造部門對立。
●消極地追究責任、推卸責任的組織
適用「檢討／推估：Loop」
・陷入消極思考。
・扣分式的人事考核文化已根深柢固。
案例 跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司
〈導入OODA循環前〉
以往，製造業R公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（R&D）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。可是曾幾何時，R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。
在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。原本部屬應該輔佐主管，但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。
R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。也因為這樣，R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估……。公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。
〈導入OODA循環後〉
導入OODA循環後，R公司決定要加強對外界動向的掌握——為察覺市場變化，傾聽顧客意見，R公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」，並導入一套機制，用來檢驗這些顧客需求。
所謂的「一號瓶客戶」，就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏，整個業界都會感冒。這裡用保齡球的一號瓶來做比喻，換句話說，打倒了這個瓶子，就會擊出全倒。
此外，R公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」（MI），在各地辦理市場調查，或透過客服中心匯集對顧客的洞察（insight）。R公司因而得以同時掌握技術面和顧客需求面的動向。
而最具指標意義的變化，就是經營團隊的座位。以往，經營團隊的主管都盤踞在董監事專用的樓層，因此容易接收到片面的偏頗資訊。於是R公司效法臉書執行長和紐約市長，請經營高層將座位移到一般員工辦公的樓層中央，讓他們能切身感受前線的動向。
後來，這些改革在公司裡紮了根，改變了整個企業組織的人員意識，R公司的業績也因此而大幅成長。
OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」
若要用一句話來概括「OODA循環」，應該這樣解釋：企業組織裡的每一位成員，都能當場、當下立即判斷行為是否與「夢想願景」直接相關，並採取適當的行動。
也就是說，企業組織裡的每一位成員，都各自懷抱著完整的世界觀，並在仔細審視對方的世界觀之後，以對方的心態為攻擊目標，做出決策，採取行動。
例如在軍事作戰當中，我軍要攻擊的對象，並不是敵國的軍隊，而是下令指揮調度這些軍隊的指揮官。我們作戰的目的，不是殲滅敵軍，而是要查清楚指揮官的世界觀，擊潰他的戰鬥意志（讓他停戰）。
而在商業世界裡，我們面對的對象是顧客（或是競爭同業、自家公司股東，或自己的主管等）。先確實掌握顧客的世界觀，再讓顧客感動，進而打動顧客的心，才是我們發動攻勢真正的目的。
把OODA循環的五個思考套用在企業的商業活動上來說明，就會呈現以下的狀態（圖1-1）。
觀察（細看、端詳、審視、診察）：Observe
所謂的「觀察」是指仔細審視，認清事物的本質，以蒐集做出判斷所需的資訊。
例如像是①掌握顧客需求，②掌握市場脈動，③發揮所有的感受力，透過實地、實物的觀察，找出市場潮流的變化，並檢驗自家公司的狀態，了解問題的所在。
具體而言，就是不忘重視網站、社群媒體、物聯網等資訊來源，運用資訊科技，隨時監控顧客表達的留言意見。
了解（明白、判斷、理解）：Orient
所謂的「了解」就是建構「世界觀」，並且持續更新。
用自己的「夢想願景」為基礎，在腦海中勾勒出「行動方針」，以便將實現夢想願景的方法——「策略」具體化。接著就要拋棄所有的刻板印象，進入一種「可依對方世界觀採取適當行動」的心理狀態。
懷抱自己的「世界觀」，就能更正確地掌握我們「觀察」到的世界究竟處於何種狀態，同時還能破解對方的世界觀。
決策（決定、追求極致）：Decide
一般所謂的「決策」，分為「直覺的決策」和「有邏輯的決策」這兩種。在OODA循環當中，崇尚以直覺來做決策。
直覺來自於每個人的世界觀。當我們對事物處於「沒有十足把握」的階段，換言之就是尚未達到「了解」的狀態時，我們要以自己的世界觀為基礎，擬訂假設，再加以驗證。接著在分析驗證結果之後，做出決策。
行動：Act
所謂的「行動」，指的就是執行，或是實際驗證假設。執行時不能畏懼失敗，還需要展現心無旁騖、貫徹到底的強大自制力和克己之心，當然也不能隨興之所至、無自覺地行動。
檢討／推估：Loop
所謂的「檢討」，是指在「行動」結束，或是在決定「不行動」之後，再次回頭檢視，重新檢討行動方針或策略（回饋），甚至在某些情況下，連「夢想願景」都可以重新檢討。我們將這樣的行動稱為「雙環學習」（double-loop learning）。運作這兩個循環，就能重新檢討易淪為既定成見的世界觀，必要時甚至還會檢討、變更前提條件（退回「觀察：Observe」程序）。
舉例來說，當某項行動得到意料之外的結果（失敗），就需要調整既往的世界觀（回饋），以適應當下的狀況。
此外，所謂的「推估」，是指從「觀察」進入「了解」，從「了解」進入「決策」，以及從「決策」進入「行動」過程中的前饋（feedforward），也就是針對「下一個階段會怎麼樣？」進行沙盤推演，懷抱著心像（mental imagery）進行意象訓練。
OODA循環裡的第二個O（「了解：Orient」）尤為重要，因此被稱為「大O」。
在OODA循環當中的「觀察：Observe」，是要先「了解：Orient」我們「對情況有多少認知」，再把世界觀套用上去，進而掌握狀況。要隨時正確地掌握個人或企業組織所處的狀況，才能妥善因應環境的變化。
實施這一套「觀察」手法的企業裡，最有名的是豐田（TOYOTA）集團。
豐田有一套「五次『為什麼』分析」。這是一種企業文化，建議員工要反覆詢問五次「為什麼」，以找出真正的問題所在，進而徹底地討論「問題的真正原因是什麼？」
豐田的全球願景是「為了眾人的笑容，超越世人的期待」、「引領未來的行動運輸社會」。他們看的不是自家公司，而是從「顧客需要什麼？」的觀點，觀察整個社會。
接著再透過「了解：Orient」，研判「行動成效可預測到什麼程度」。
人類即使看著相同的事物，觀察到的結果也會因人而異。這是由於每個人對內容的了解（世界觀）不同，所以對情況的詮釋也會隨之改變。當我們過度看重自己的想法，往往就會看不清整個世界，陷入常見的「看到影子就開槍」狀態。
在商業世界裡，如何讓自己的認知與顧客的需求達成一致，也就是「顧客本位」的想法，至關重要。本章開頭提到「【案例】跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司」，就是曾陷入「過度本位主義」的泥淖。R公司原本看重的，是那些在公司裡橫行跋扈的「部門主管」的想法，轉換為「顧客取向」之後，企業才得以改頭換面。
約翰・博伊德以「人類無法準確地看清這個不斷變化的現實世界」為前提，主張「但我們還是要盡可能排除認知偏誤，竭力掌握真實世界的樣貌」。
讀到這裡，或許有些讀者會覺得「好深奧」。不過，簡單來說，所謂的OODA循環，其實是一套大家都會在日常生活中使用的思考模式、方法。
我在圖1-1當中為各位說明過「觀察」、「了解」、「決策」、「行動」、「檢討／推估」（第五五頁）。而就人類大腦活動而言，我們用眼睛和後腦的視覺區來「觀察」，透過大腦皮質來「了解」，再以連結大腦皮質和腦幹的基底核（basal ganglia）來直覺地「決策」。至於「行動」的指令，則是透過腦幹傳遞到全身。
說穿了，OODA循環是從賭上性命的戰鬥中，發展出來的一套手法，因此它的基礎，建立在人類最本源的思維模式之上。
OODA循環的源流，來自《孫子兵法》和《五輪書》
在開發OODA循環之際，影響約翰・博伊德最深的，不是以克勞塞維茲為首的那些歐洲策略理論，而是孫武的《孫子兵法》和宮本武藏的《五輪書》，兩者都是東方的兵法。尤其在比對OODA循環和《孫子兵法》之後，不難發現兩者在組織策略理論上有許多共通點。
西方的策略理論，向來是以「用優勢武力壓制敵人」為中心思想；而《孫子兵法》則是先從叩問「殲滅敵人的意義」切入。後者將敵我雙方的心理狀態，也都納入了思索的對象範圍。
博伊德融合了這些東西方的策略理論，催生出「OODA循環」這個足以扭轉全球各國軍隊作戰策略的結果。
不過，博伊德留給我們這樣的一句忠告：「別當孫武或克勞塞維茲的門徒」。換句話說，博伊德這句話的用意，是想表達「孫武或克勞塞維茲的理論問世迄今，已經過了很長的時間，世界情勢已大不相同，我們要懂得隨時重新檢討、評估，不應盲目地接受這些理論。」
要依世界局勢調整自己的認知――這樣的說法其實並非博伊德首創。比方說，宮本武藏在《五輪書》的〈火之卷〉當中，就曾提出過以下這樣的說詞：
「事物之景氣，倘吾智力卓越，必可見也」
（只要我的智力夠卓越，必能看見事物的動向）
「夫敵者，應以吾身料敵之所思也」
（面對所謂的敵人，應該要讓自己站在敵人的立場來思考）
（白話版為鐮田茂雄譯，講談社學術文庫，一九八六年）
換句話說，宮本武藏也主張「要理解自己和對方的客觀定位」。
其實OODA循環的原點，就來自於宮本武藏的《五輪書》。博伊德本人積極研讀《五輪書》，也因為這樣，OODA循環仿照《五輪書》，由五個項目所組成。
日本自鐮倉時代[ 西元一一八五到一三三三年。鐮倉幕府時期曾與中國的宋、元朝有過貿易往來。]起，就是個武士之國。武士道崇尚品格，「懂得在現實中看清本質，進而採取有效行動」的精神，一路傳承至今。而博伊德正是日本兵法和武士道的重度愛好者。
可是，日本人在組織運作上，逐漸流於過度重視忠誠。尤其在昭和[ 西元一九二六到一九八九年，裕仁天皇在位期間的年號。]初年以後，這種傾向更是顯著。因此，日本的組織體制日漸弱化，舊日軍就是一個最具代表性的例子――組織裡的成員被要求隨時察顏觀色看風向，所有行動都是在偏離現實、過於樂觀的情勢判斷下做出決策，結果導致日本以極為悲壯慘烈的方式，在二戰中苦吞敗仗。
戰後，這種過於樂觀的情勢判斷、精神論與不合理的忠誠，並未受到檢討，迄今仍留存在日本的組織裡（這件事我想各位讀者應該都很能感同身受）。而最適合這種日本型組織意識的管理手法，就是PDCA。
發明PDCA的，其實是日本人？
事實上，PDCA這個詞彙，就是日本人發明的。
在二戰過後來到日本的統計學家戴明（William Edwards Deming），於一九五〇年時曾以「統計品質管制」（Statistical Quality Control，簡稱SQC）為題進行演講，日後成為PDCA的嚆矢。戴明在演講當中，闡述了一個「設計（design）→生產（production）→銷售（sell）→再設計（redesign）」的循環，而它其實是承襲自戴明的老師——蕭華特（Walter Shewhart）所提出的一套「蕭華特循環」（Shewhart Cycle），由規格（Specification）→生產（Production）→檢查（Inspection）所組成。
這裡我想提醒各位留意的是：戴明這個循環當中的每一個階段，都橫跨了好幾個不同的部門或職務類型。戴明特別強調，這個循環的重點，在於持續運作。
演講結束之後，演講主辦單位――日本科學技術聯盟（簡稱「日科技聯」）的幹部，就開始提倡PDCA（品質管制循環）。這個舉動其實還受到一個背景因素的影響，那就是日科技聯過去所推行的管理手法，源自於泰勒(Frederick Winslow Taylor) 的科學管理。
其實在這場演講當中，戴明完全沒提到PDCA，甚至在一九八〇年由美國聯邦審計總署（General Accounting Office，簡稱GAO）所召開的一場公聽會上，戴明還曾明確表示「戴明循環和PDCA循環（品質管制循環）沒有關係」，並提醒大眾注意「PDCA並不正確」。
PDCA是透過「檢核」（check）與「行動」（action），來檢查計劃執行後的成果，並再次行動，持續修正。
這裡所謂的檢核，帶有「阻止」（hold back）的意涵。換言之，就是要透過檢查、確認，阻止錯誤發生。此外，「檢核」一詞還包括了「治理」之意，也就是凡事都必須根據計劃，並服從計劃。而所謂的「行動」，其實就是「改善」。因為在PDCA當中有這種「檢核後停止」的循環，所以行動會被喊停、打斷。
還有，戴明在他過世的那一年，也就是一九九三年，提出了「追求學習與改善的PDSA循環」（計劃〈plan〉→執行〈do〉→調查〈study〉→改善〈action〉）。
還有一個管理學上的循環，也影響了PDCA的問世——那就是阿爾文・布朗（Alvin Brown）在一九四七年出版的著作《經營組織》當中，所提出的「PDS循環」。這個循環，是由「計劃」（plan）、「執行」（do）和「檢視」（see）這三個元素所構成。布朗發表這一套管理循環之後，隨即在全球風行，日本各界也紛紛引進使用。
日科技聯就是根據戴明的統計品質管制，以及布朗這一套PDS循環的概念，打造出了PDCA。或許是因為日科技聯這些人的腦中，還保有第二次世界大戰期間那種重視形式的思維，因此PDCA這一套手法，就成了「擬訂計劃，檢核執行成效，暫時停止行動，進行改善」的循環，日後還在品質管制、管理的世界裡被奉為圭臬，時間長達六十年之久。
在追求產品品質提升的統計品質管制當中，「如何消除落差」的確非常重要，那是一個與人為因素無關的技術領域。此外，PDCA很適合科學驗證的思維，因此在某些性質的業務上，PDCA的確是個有效的管理手法。
不過，在大企業的生產線上，品管人員用的卻不是「PDCA」這個字眼，而是「統計品質管制」（SQC）。戴明的正宗概念，在這裡落實地傳承至今。
OODA循環和PDCA循環併用，企業「如虎添翼」
當年戴明來到日本時，日本產品的品質粗製濫造，所以日本人才會想引進一些美國的品質管理手法，以提升國貨品質。PDCA就是在這樣的念頭之下，應運而生。實際上PDCA的確做出了成效，也因為它的加持，日本的商業版圖，才開始擴及全球市場。
可是，如今時代不同了。舉例來說，放眼現今的汽車業界，我們看到的是「連網汽車」問世，各家廠商紛紛把事業主軸，轉移到「行動運輸該怎麼做？」「汽車耗能該怎麼辦？」等主題上。
現代社會裡的前提條件瞬息萬變。想適應這樣的時代，在人們以往想像不到的世界中克敵致勝，那麼在擬訂計劃之前，需要有一些策略。
在此，我想為各位介紹幾個實際應用OODA循環和PDCA循環的案例。
在生產線上的品管計劃，和品管的持續改善活動方面，PDCA循環確實有效。它可讓人在不受環境影響的情況下，擬訂出執行計劃，並落實執行。而這樣的PDCA，主要的著眼點是「治理」。
換句話說，那些要求員工「落實PDCA運作」的經營者或主管，內心真正的想法其實是「聽我的命令，乖乖服從，別想東想西，不達目的絕不罷休」。而聽令推動PDCA運作的那些部下，在高度經濟成長期間備受肯定，公司認為他們是傑出的上班族，個個都得以升官發財、出人頭地。然而，這裡其實隱藏著PDCA的缺陷――員工對於因應環境變化的措施，或意外狀況的處理，都設法能拖就拖。
要彌補PDCA的這個缺陷，最理想的方法就是導入OODA循環。透過OODA循環和PDCA循環的串聯，可讓企業及員工懂得採取最適合當前環境的行動，也能處理意料之外的突發狀況，甚至還能學會避免失敗（圖1-2）。
為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」？
讓我們從「策略」這個關鍵字，來看看PDCA循環和OODA循環的差異。
所謂的策略，就是實現「夢想願景」的方法，要考量企業、組織整體的活動，等於是「挑選該走哪一條路線」。至於從已選定的策略（路線）當中，決定該如何執行的內容，就是「計劃」。
而用來管理這個計劃的，就是PDCA。若只在預期範圍內運作PDCA，完全不會有問題。然而，現實世界隨時都在變。因此，計劃的執行，必須衡量社會脈動，同時還要毫不設限地取捨各項策略。
就算是已經定案的策略，萬一現況和預期有落差，還是要當機立斷地更動。甚至在非不得已時，不僅是策略，連「夢想願景」都要重新評估——這是OODA循環的基本概念。
我們公司在為各類企業客戶進行OODA循環的諮詢時，不時會向客戶提出這樣的方案：「先前策略雖然已經拍板定案，不過現在情況有變，建議還是更動策略。」也就是主動建議客戶重新「檢討」策略。
麥可・波特（Michael E. Porter）等國際級的管理學大師常說「日本企業沒有策略」。那是因為幾乎所有日本企業都只準備一套策略，就在這一套策略的框架當中變換計劃而已。絕大部分的日本企業都只有「提供高品質的產品、服務」這一個願景和一套策略。萬一發生意料之外的情況，就只打算以改變計劃來因應。
事實上，真正會影響公司存亡的，不是計劃，而是公司的「夢想願景」，和實現夢想願景所需的「策略」。
「精實創業」和「設計思考」，都是從OODA循環衍生而來
在對策略和計劃都還沒有十足把握的階段，我們要擬定假設並加以驗證，也就是啟動「OOHT」循環。OOHT的運作流程，是先透過「觀察（細看、端詳）：Observe」、「了解（明白、判斷、理解）：Orient」，來「依顧客或世界調整自己的認知，認識自己的世界觀」，接著再進行「設想（Hypothesize），並提出假設」，以及「測試、驗證：Test」。
換句話說，啟動OOHT循環，就是要先確實地認識我們自己的世界觀、產品觀，再擬訂假設，予以驗證，並且不斷地重覆操作這個循環。所以，總之就是要先「試試看」。不過，經常有人誤解「試試看」的涵義。這裡所謂的「試試看」，意思當然不是在腦袋空空的狀態下貿然地「試試看」，而是要進行「假設和驗證」。前後兩者的層次截然不同。
在日本的企業現場當中，常會以「工作內容完美無瑕」為優先考量，把時間放在其次。我希望各位在這樣的觀念裡加入一些「彈性」，學會隨機應變地做出適當的因應。
如今，許多業界的公司行號，都已將OODA循環的精華奧義融入自己的商業活動，並展現出成效。
舉例來說，製作出最簡易的產品、服務樣品，以了解顧客反應的創業流程「精實創業」，或是從顧客的世界觀出發，來企劃商品、研發產品的「設計思考」等，它們的根源裡其實都有著OODA循環的概念。
所謂的精實創業，是一套提升創業成功率的方法，源自於催生出無數科技新創公司的矽谷。初期先用短時間、低成本打造樣品，再拿這些樣品來觀察一定數量的顧客反應，接著不斷地調整樣品，直到顧客能接受為止，從中研判市場是否能接受這項產品或服務。等有把握成功時，再正式投入研發。反之，如果沒有把握讓產品或服務在推出後成功大賣，就放棄它的商品化，重新思考其他想法或方法。這個研發方法，和既往那種要先擬訂完整計劃，投入大量時間研發的模式截然不同，很有效率。
另外，現在很多商業活動都融入了設計思考。它是站在顧客的觀點，找出隱而未顯的需求（洞察），再針對商品、服務進行打樣、驗證的一種研發型態。設計思考不僅可用於產品設計，還可應用在服務設計，現在甚至還有人用它來解決社會問題。
在各位認識兩個「O」的意涵之後，接下來在第二章當中，我將透過含「夢想願景」在內的「世界觀：VSA」，和各位一起探討OODA循環的第三個程序――「決策（決定、追求極致）：Decide」。
