品牌是一切戰略的核心

當人們購買洗髮精時，如果想要去頭屑，會先想到海倫仙度絲而非寶潔。對，顧客不用知道寶潔。人們自然交流的情形通常是這樣的：當某人看到他人買了一樣東西，會問是什麼品牌， 不會在乎是哪個企業生產的，這就是用戶認知。提到品牌，下面這個可口可樂的故事可能很多人都聽過。

如果可口可樂的所有廠房被一把大火燒了，只要三個月的時間就可以重建。銀行會爭著為可口可樂貸款，供應商會爭著賒銷原材料，經銷商會排著隊等著提貨，消費者也會等著買恢復生產後的可口可樂。甚至於如果缺人，在勞動力市場上可口可樂也具有一呼百應的號召力。
當然這只是一個假設，並沒有真實發生。讓我們來看看現實生活中的另一個可口可樂傳奇─王老吉。

大家都知道王老吉和加多寶的糾紛（商標之爭），廣藥集團打贏了商標官司，將王老吉商標重新納入囊中，但是沒有人、沒有工廠、沒有通路……什麼都沒有，一切從零開始。他們五個人的團隊，三個月內就招到了三千人，然後到處找工廠、建工廠。幾年下來，王老吉已取得接近70% 的市場佔有率，遠超競爭對手，成為不折不扣的品類領先者。這就是典型的品牌效應，也是可口可樂傳奇故事的現實版複製。

類似這樣的案例不勝枚舉，它們都是將企業制勝的關鍵點聚焦於品牌上。其實品牌的概念很簡單，就是品類或者特性的代表。提到美的，人們會想到空調、電飯煲、風扇；提到海爾，人們會想到冰箱、洗衣機；提到格蘭仕，人們一定會想到微波爐，所以它投了幾十億做空調，結果失敗了。美的雖然做了很多東西，但是大家總體上還反映它是一家空調企業。

用戶認知決定了企業的盈利能力。在一個有著巨大容量的行業裡，全行業的利潤就集中在少數有品牌的企業上。絕大多數的品牌不掙錢，90% 的企業都是在毀滅價值。市場調研公司Counterpoint Research 發佈的最新報告顯示，2017年第三季度，蘋果公司在每部iPhone 手機上的利潤為151美元，利潤率雖然從2016年同期的86%下滑至60%，但依舊控制著智慧手機行業超過一半以上的利潤。IBM（國際商業機器公司）在鼎盛時期佔據了主機行業95%的利潤。阿里巴巴也許占了超過全球電商零售行業利潤的100%，因為其他電商加起來都是虧損的，至少在中國如此。

西南航空是美國航空業的傳奇，從成立第二年盈利之後一直沒有虧損過。即使在「911」事件發生後，很多美國人都不敢坐飛機時，西南航空也依舊保持著強大的盈利能力。在很長的一段時間裡，這家企業的利潤超過了整個美國航空業的利潤總和。

做個假設，如果特斯拉被比亞迪「山寨」了，而且比亞迪「山寨」的水準很高，品質比正品還好，比亞迪能夠賣到正品的價錢嗎？答案無疑是否定的。這就是品牌的力量。很多奢侈品的山寨貨，高仿得連正牌廠家都分不出來，但是只能賣到正品十分之一的價格。

生產皇冠可樂的加拿大COTT 公司曾經委託哈佛大學做了一個實驗：對可口可樂、百事可樂和皇冠可樂進行盲測，結果顧客普遍認為皇冠可樂最好喝，百事可樂其次，可口可樂排名最後。於是，COTT 公司對這個結果大肆宣傳，但哈佛大學這次實驗的另一部分結果並未對外公佈。盲測時確實是皇冠可樂最好喝，但是一旦貼上標籤，告訴測試者這三種可樂具體的品牌後，顧客評價的結果就發生了巨大變化，大家一致認為可口可樂最好喝。
真正的品牌，能夠在用戶心智中實現預售，在顧客還沒有看到產品的時候就已經確定要選擇誰了。

舉個例子，在社區門口的小賣部裡，你指名要買罐王老吉，店家即使沒有把它擺在貨架上，而是擺在角落裡，也得幫你拿出來。但如果品牌沒在顧客心智中實現預售，那顧客就會在貨架上東看西拿，這時左右顧客選擇的是貨架，而不是品牌，即貨架創造了顧客。說到貨架，沃爾瑪的貨架和大潤發的貨架效果差距顯而易見，顧客首選的必然是沃爾瑪。這裡又是品牌在起作用，因為沃爾瑪的品牌更能創造顧客。

作為一個不能創造顧客、不會被顧客在心智中優先選擇、無法實現預售的品牌，無疑會被通路盤剝得很慘，要交諸如進店費、條碼費、上架費、堆頭費等各種費用，這便意味著一個新的品牌已經很難在傳統通路裡誕生，現實就是這麼殘酷。

我曾在長沙的萬達廣場看過這樣的場景：一個店面從外部被圍了起來。萬達廣場方對此的解釋是： 那個店面是專門為LV（路易•威登）預留的，保留期為十八個月，同時補貼3000萬元裝修費。這是多麼巨大的品牌優勢。即使像外婆家這樣的國產餐飲企業，商場也會補貼裝修費，還會反向保底，歸根結底都是因為優質品牌能夠為商場創造更多的顧客。

「一流企業銷售品牌，二流企業銷售產品，三流企業銷售勞動」。品牌對於絕大多數發展中的企業而言，是最關鍵的核心競爭力，是企業一切戰略的核心要素。成本競爭與價格戰是最低級的較量，真正聰明的企業會運用品牌抓住消費者的心， 左右消費者的選擇。

雅迪電動車在與愛瑪電動車競爭時，最初走的也是價格戰的策略。雅迪相較愛瑪的規模更大，擁有比較明顯的成本優勢，能將電動車的價格控制在2000 元左右，具有較高的性價比。但是好景不長，很快愛瑪也推出了2000 元價位的電動車，並且每年促銷兩次，這給雅迪造成了很大的競爭壓力。

很多品牌在遭遇價格戰時的第一反應是降價， 與競爭對手血拚到底。雅迪卻反其道而行之，徹底放棄了價格戰和規模戰，選擇做更高端的電動車，直接將產品的單價提升到3500 元。這次變招，讓雅迪贏得了巨大的成功，每年的淨利潤達到5 億～ 7 億元，不久後便在香港上市。

雅迪為什麼會贏得勝利呢？特勞特先生曾經講過一個非常重要的觀點：對付價格戰最好的方法是漲價。一旦將產品的價格提升，會在消費者心智中形成「高端高質」的品牌標籤，而價格上調帶來的毛利資源，能夠為品牌帶來更好的工藝和技術，贏得更好的經銷商通路和廣告機會，繼而坐實「高端高質」的用戶認知，形成正向循環。

品牌是一切戰略的核心

當人們購買洗髮精時，如果想要去頭屑，會先想到海倫仙度絲而非寶潔。對，顧客不用知道寶潔。人們自然交流的情形通常是這樣的：當某人看到他人買了一樣東西，會問是什麼品牌， 不會在乎是哪個企業生產的，這就是用戶認知。提到品牌，下面這個可口可樂的故事可能很多人都聽過。

如果可口可樂的所有廠房被一把大火燒了，只要三個月的時間就可以重建。銀行會爭著為可口可樂貸款，供應商會爭著賒銷原材料，經銷商會排著隊等著提貨，消費者也會等著買恢復生產後的可口可樂。甚至於如果缺人，在勞動力市場上可口可樂也...

與顯而易見的真理反向走
十六年前，在創建分眾的前一年，我第一次接觸到「定位理論」。特勞特先生的一句話─「與顯而易見的真理反向走」，給我留下特別深刻的印象。特勞特先生在《定位》一書中舉了哥倫布的例子：別人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最後沒有找到印度，卻發現了新大陸。

其實，無論向西走發現什麼，哥倫布都會是第一個發現者，他的歷史地位由他與別人反向走決定。之後的十多年間，我常常重讀這本書，每次都有全新的體會，也都會記錄一些心得，並在此後的公司和業務發展過程中獲益良多。

事實上，在分眾建立之初，關於機會的尋找，我就用到了特勞特先生所說的「與顯而易見的真理反向走」。當時，媒體行業「顯而易見的真理」就是大眾媒體， 而我們的公司叫「分眾」，就是要做細分的傳媒。媒體行業有句話叫「內容為王」，以好的內容作為吸引，讓受眾一不小心撞到廣告。我不擅長做內容，於是我開始思考能不能換一個角度，以通路為王─霸佔一個特殊的時間和空間，在這個時空中受眾閒著比看廣告更無聊，那麼廣告就成了內容。

我們順著這個思路開始了之後的實踐。2003年分眾傳媒成立，並在2005年7月成功登陸美國納斯達克，成為第一家在美國上市的中國廣告傳媒公司；2007 年，分眾入選納斯達克100指數；2015年，分眾回歸A股，市值過千億元，成為中國傳媒第一股；2017年，分眾實現全年營收120億元；2018年，分眾市值突破1800億元，入選中國大陸民營上市公司市值20強。

十五年中，分眾以電梯媒體為主業，成功開創和推動了一個品類。今天，寶潔、聯合利華、通用、賓士等超過5400個品牌都選擇投放分眾媒體。根據BrandZ 全球最具價值中國品牌百強排行榜，阿裡、騰訊、京東、滴滴、蒙牛等中國前一百名品牌中，有八十一個選擇分眾。分眾媒體已經成為品牌高頻觸達和引爆城市主流人群的基礎設施，以及線下流量的核心入口。

我相信，在未來，分眾仍可以心無旁騖地將業績做到300億元、500 億元，成為全球最大的電梯媒體集團。我們定位於此，專注於此，我們想把這件事做到極致。

近幾年，我也在很多場合談論過定位行銷，談論過定位理論之於當下中國商業的意義。我深深覺得，絕大部分的中國品牌同質化嚴重，無法激發消費者的欲望，仍在躑躅於促銷戰、價格戰，這直接導致了企業利潤的攤薄，導致了無法進行產品的創新和品牌的打造。

中國商人都很推崇《孫子兵法》。《孫子兵法》裡講「道、天、地、將、法」，每一個因素都很重要，但排在最前面的是「道」，也就是人心。在今天，所有競爭的核心不是生產端，不是通路端，而是消費者的心智。如何找到自己獨特的價值，如何先於競爭對手佔領消費者的心智，這些問題都可以從定位理論中找到啟發。

在中國新經濟轉型的今天，企業面臨兩種選擇，要麼留在同質化價格血戰的沙灘上，要麼學習星巴克這樣優秀的企業，奮力長出品牌的翅膀。這是一個痛苦和焦慮的過程，但也是企業通過在消費者心中找到差異化價值、創建品牌優勢轉型升級 的必經路徑。

我每年都會接觸大量的企業案例。我認為中國企業凡是成功的，一定是找到了差異化定位，同時抓住了時間視窗，採用飽和攻擊，佔據了心智優勢，引爆了主流人群。

在分眾的電梯媒體上，每年都會開創許多從陌生到被消費者熟知的品牌，而這些脫穎而出的品牌的共通之處，就是成功地實踐了定位理論，佔據了消費者的心智。

未來十年，將是以主流用戶需求為中心的創新時代，是以爭奪用戶心智為中心的品牌時代，消費升級的浪潮將讓低價低質的競爭不再可行。沒有任何僥倖，缺乏創新和品牌的企業將被淘汰。在這樣的大環境中，定位理論對於企業生存發展的意義將格外凸顯。

我常常對同事說，分眾的使命和擔當是什麼？我想，是幫助更多的企業在紛擾和轉型中脫穎而出，變得與眾不同；是幫助更多企業通過創新找到差異化的優勢，在消費者心智的視窗期，運用分眾媒體這一最具主流人群引爆力的平台，把這種差異化與一個品類畫上等號，獨佔消費者的心智產權，形成護城河。

2016 年，我的老朋友創業黑馬董事長牛文文邀請我在黑馬學院開設了一個小班制的課程，叫「行銷定位實驗室」。很榮幸，我跟這個班的20 位創業者深入探討了定位理論在當下商業環境中的實踐，彼此都得到很多啟發。創業黑馬有記錄和出版黑馬學院導師商業思想、案例的傳統，並已經形成一個書系，他們希望我也加入進來，讓更多的創業者能分享我的經驗和思考。這也是我出版這本書的初衷，希望可以幫助企業真正從同質化轉向差異化，從價格戰轉向價值戰。

有人說成功需要大勢，需要風口，但我認為更大的成功需要挑戰，需要變革，需要殘酷的競爭。我慶倖自己遇到了一個最好的時代，在無數新的挑戰、變化的背後，也蘊藏著無窮的機會和更多的可能性。這是這個時代的迷人之處。

與顯而易見的真理反向走
十六年前，在創建分眾的前一年，我第一次接觸到「定位理論」。特勞特先生的一句話─「與顯而易見的真理反向走」，給我留下特別深刻的印象。特勞特先生在《定位》一書中舉了哥倫布的例子：別人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最後沒有找到印度，卻發現了新大陸。

其實，無論向西走發現什麼，哥倫布都會是第一個發現者，他的歷史地位由他與別人反向走決定。之後的十多年間，我常常重讀這本書，每次都有全新的體會，也都會記錄一些心得，並在此後的公司和業務發展過程中獲益良多。

事實上，在分眾...

推薦序 我們向江南春學什麼
自 序 與顯而易見的真理反向走

第1章 打造企業的護城河
01差異化定位：與顯而易見的真理反向走
02用戶認知是企業的終極戰場
03品牌是一切戰略的核心
04做透細分市場是做好品牌的關鍵
05讓定位回歸常識

第2章 搶佔消費者心智
01人心比流量重要
02封殺品類：在時間視窗內進行飽和攻擊
03佔據特性：將自身優勢無限放大
04聚焦業務：讓自己更專業、更專注
05開創新品類：搶佔市場制高點

第3章 選擇和優化管道
01三「雲」合一：突破行動網路的衝擊
02內容可以死纏，通路不能爛打
03精準化投放，互動化行銷
04別妄想將一條廣告投放於所有通路

第4章 左手抓資訊模式，右手抓生活空間
01主動資訊模式的全新變化
02社交媒體做能量，生活化媒體做銷量
03生活化媒體先行，引爆社交媒體
04讓娛樂為品牌賦能
05把廣告植入到消費者的生活必經路徑

第5章 廣告是針對消費者心智結構的科學
01簡單說出差異化
02讓消費者相信你、愛上你
03用圖片和排版提升轉化
04好廣告，要讓親者快仇者痛

第6章 從反方向思考機會
01過度競爭時，一定要反向走
02從問題和客戶抱怨中尋找靈感
03藍海戰略的三大創新要素
04網路時代，企業如何持續創新

第7章 行銷者的自我修煉
01創業時義無反顧，經營中量力而行
02對手和環境會加快你轉變的腳步
03控制過程中的每個關鍵節點
04可以在彎路上成長，不能在利益中迷失

第8章 擁抱變化，賭對不變
01新經濟形式下的品牌傳播趨勢
02審視自己的存量、變數與增量
03未來十年要抓住中產階層的消費升級
04切入頭部內容，引爆主流人群

附錄 行銷定位實驗室
01江南春問答
02學員課後回饋分享

推薦序 我們向江南春學什麼
自 序 與顯而易見的真理反向走

第1章 打造企業的護城河
01差異化定位：與顯而易見的真理反向走
02用戶認知是企業的終極戰場
03品牌是一切戰略的核心
04做透細分市場是做好品牌的關鍵
05讓定位回歸常識

第2章 搶佔消費者心智
01人心比流量重要
02封殺品類：在時間視窗內進行飽和攻擊
03佔據特性：將自身優勢無限放大
04聚焦業務：讓自己更專業、更專注
05開創新品類：搶佔市場制高點

第3章 選擇和優化管道
01三「雲」合一：突破行動網路的衝擊
02內容可以死纏，通路不能爛打
03精準...