如何創造與分享資訊
時基競爭者不僅創造更多資訊，也主動地分享更多資訊。對資訊技術專家而言，資訊是一種流動資產，是一條資訊流。對資訊技術專家來說，資訊本身就是一個標的，是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說，資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊，和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。對於資訊，企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現－了解某個顧客的特殊需要，習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗，預判市場未來走向，以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資訊，並儘可能地與更多員工分享相關資訊的企業，愈有可能成為市場贏家。想要走時間壓縮路線的企業，必須精於此道。
如【表6-3】所示，處於日常工作環境，在產生、分享及運用資訊時，傳統公司與時基競爭公司的做法到底有哪些主要差異。如果某公司想要快速回應顧客需要，它必須先在組織內，創造能快速回應員工需要的資訊分享機制。這裡所說的資訊分享機制，不論當事人從事的是何種工作，不論當事人的工作地點是在實驗室，或是在裝卸碼頭，從資訊處理的角度來看，本質都是一樣的。人們處理資訊或分享資訊的目的，就是要採取行動。接下來，在看到自己採取行動的結果後，這樣的流程人們會再走一趟。例如，新產品開發工作的產出，實際上就是一些特定的資訊—包括產品效能，以及如何製造該產品等的資訊。產品愈快上市，顧客傳回來的回饋意見就愈快。這些意見對設計人員進行下一回合的產品改良，大有幫助。此種快速資訊週期的價值，在財務管理機構特別顯著。組合基金主管與理財專員愈快搞懂市場行情，愈快下單買進或賣出，愈快完成一筆交易，就愈能幫助委託客戶賺更多的錢。
上述創造資訊，之後根據新資訊採取行動，然後再據以採取行動，這樣的一個週而復始的週期，乃是經營一個企業的核心。從安排適當人選、到挑選最適資訊技術，再到決策制定，時基競爭者無不盡全力讓這個資訊週期縮短再縮短。
OODA循環
本書想要讓讀者牢記在心的一個模型，就是兩架戰鬥機的空戰場景。已知兩架戰鬥機的性能相當，但為何某些戰鬥機飛行員總是能夠打贏敵手？美國空軍曾深入研究此一課題，發現這些連勝飛行員的戰鬥技巧高人一等。研究結論指出，這些連勝飛行員在空戰進行時，把戰鬥進行週期時間壓縮到最短，並且一再地比敵人更快重複該週期，直到把敵人逼到挨打局面，再予以擊落。稱之為OODA循環（OODA Loop）：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action）（【圖6-2】）。面臨遭遇戰時，最佳戰鬥機飛行員首先研判情勢－觀察－然後搜尋該情勢帶來哪些機會與危險因素－調整。接下來，飛行員馬上決定該採取何種行動對付敵機（決策），然後，飛行員立刻根據決策採取調遣行動（行動）。每一次的空戰，都是一系列高度壓縮的OODA循環。而每一位飛行員都很努力地想要智取敵人，盡力取得有利位置。電影《捍衛戰士》（Top Gun）以戲劇化的方式描述OODA循環的細節：在空戰中，男主角藉由研判情勢，想盡辦法搶先採取行動，搶占有利位置，進而控制整個局面。目的就是要讓敵機飛行員變成被動者，最終讓敵人處於無助的挨打局面。

時間壓縮企業也在做戰鬥機飛行員一樣的事情—OODA循環。在商戰中，戰事拖得較長，而參與者為企業組織。但商戰的本質是相同的。哪個競爭者能夠更快根據資訊採取行動，該競爭者便能搶到有利位置，進而取得勝利。美國波士頓資產管理公司拜特瑞馬曲（Batterymarch），就是一個很好的例子。該公司執行一套投資組合循環—決定何時以何種價格買進與賣出何種投資標的。相較於傳統資產管理公司，雖然拜特瑞馬曲僅雇用五分之一的員工，卻能以快三倍的速度執行下單買賣循環，並讓理財客戶獲利頗豐。
大多數理財機構的基金主管，均採用相同模式進行理財業務。首先，他們會列印一份書面報告，說明他們想要在某個價格範圍內，進行買進或賣出交易，然後將這份書面報告傳送至交易室，再由交易員打電話給經紀人，委託經紀人出價（bid，或譯為遞價）或報價（offer）。一旦取得對方口頭承諾同意交易，經紀人便會通知理財機構的會計部門。稍後，理財客戶的帳面數字隨之更動。此一處理流程通常需費時72小時。拜特瑞馬曲卻能在24小時內完成，包括隔夜清算（overnight clearing）。拜特瑞馬曲沒有列印書面報告，也不使用電話，甚至未另外設立會計部門。所有工作均在線上完成。拜特瑞馬曲設計了一套互動式軟體，鏈接基金主管與經紀人。實際買進或賣出之交易為自動化作業。拜特瑞馬曲甚至投資研發另一種理財模式，協助理財客戶計算並評估「如果……會如何」（what ifs）的理財選項，比較不同理財交易選項的獲利金額。如此可加快買進與賣出的速度，也能加快報價流程。凡此種種，均有助於理財客戶早一點買進上漲股票，早一點賣出下跌股票。
出其不意（surprise）也是OODA循環動態中的一部分。時基競爭者傾全組織之力，在最短時間內化新構想為行動，讓競爭對手措手不及，就是出其不意的最佳例子。在空戰中，戰鬥機飛行員連續做了一些高難度飛行技術，超過敵機飛行員的想像，也是出其不意的意思。快動作企業在商場上的行動，就像是戰鬥機在空戰中與敵人纏鬥之過程。蘋果（Apple）推出麥金塔（Macintosh）電腦，以及福特推出金牛座與黑貂（Sable）車款，都曾經給市場帶來很大震撼。因為競爭對手萬萬沒有想到，在這麼短的時間內，蘋果與福特就能夠讓一個新構想開花結果。
一些運用類似OODA循環模式經營事業的公司，卻用不同方式描述自己。某資深主管從一家傳統管理導向企業離職後，轉而投效另一家時基競爭導向企業。他說，在中午用餐時，只要請新同事描述公司運作情形，他就能區別兩種企業的差異。他之前任職的那家公司，如有新進員工或有外賓來參觀時，主管都是利用傳統組織圖（涵蓋管理層級，以及功能區別）來介紹公司概況。該公司主管通常會列出各個部門及不同的辦公大樓，這就是傳統企業的組織結構。反之，到了這家新公司，他的同事卻一再強調，公司業務是如何運作的，以及誰與誰一起工作等。新同事隨手拿了一張紙，用筆描繪出公司營運的樣貌。基本上，該公司就是一個個循環的集合。這些循環涵蓋了代表不同功能的方格，由箭頭串連起來。某些循環互相重疊。該資深主管回憶道，在與同事討論的過程中，讓他記憶最深刻的，就是工作程序與人際互動。果不其然，新公司的反應速度比較快。
當你的員工清楚了解公司應該生產什麼樣的產品（因為顧客一直不斷地向公司提出同樣的需求），公司也因應此一需要，而去發展一個快速週期組織，這是一回事。亨利．福特在幅員甚廣的紅河廠區，擁有一整座汽車製造廠區。廠區的最前端為卸貨碼頭，每天有源源不斷的鐵礦石（iron ore）及煤礦運進廠區。工廠負責將這些原料煉製成一塊塊的金屬板。廠區的另一端，則是已裝配完成的汽車產品。整個過程耗時大約四天，但僅限於單一產品。然而，要發展與設計出能應付極複雜需求的快速週期組織，又是另一回事。當不同顧客提出不同需求，迫使產品線需要持續變更時，想要成為真正的快速週期組織，困難度自然相對增加。如今，定點式的資訊管道和走一定套路的例行作業，已不大適用於快速變遷的環境了。公司某些功能，特別是一些所處位置離顧客甚遠的功能（例如設計工程師或資料系統專家）已看不到市場變遷現狀。這些功能已無法創造實用資訊，也不再了解從他人傳遞給他們的訊息。
一個營運流暢的公司，就如同一個通信網路，每個通信站負責執行特定功能，每個通信站都持續不停地發送及接收訊息。我們用一間負責操作外幣買賣的交易室，其中所有交易員均處於互聯狀況為例，來說明通信網路的運作情形。即便是在生意清淡的時候，這間交易室的整體營業成績，通常優於一般獨立運作的外幣交易員。然而到了快節奏的交易日，特別是包含大量非常複雜的交易案時，這間交易室的營業成績，總是勝過一般獨立交易員的業績。原因即在於，這些交易員能夠快速地互相汲取經驗與教訓。當世界不斷地改變時，這些互相鏈接的交易員能看到更多的交易型態，進而幫助他們更快速下決定賣出或買進。面對日益增加的多樣化程度，以及不斷提升的複雜度，在在使得圍繞著交易員的資訊呈幾何級數增加，連帶造成可能採取的行動選項多到讓人無從選擇起。但在那間交易室內，由於所有交易員均緊密地互相鏈接，如此可以有效地幫助他們釐清狀況，進而做出更多正確決策。和獨立操作的交易員相比，他們的業績自然較佳。
然而，面對日益嚴重的多樣化與複雜度，許多公司不僅未積極建立可加速資訊流的網路，卻反其道而行。這些公司不去想辦法多依賴網路學習，反而試圖增加額外的結構，最後卻造成整個網路短路。舉例來說，新科技興起，這些公司要求工程師專攻這些新興科技。如果產品變得愈來愈複雜，負責處理產品的人愈來愈多時，這些公司便會增設更多井然有序的控制點。又，這些公司試圖讓上市產品增加多樣化，使得訂單組合出現更多變化時，這些公司通常會提高存貨水準，讓剩餘產能（slack capacity）變成常態，才能應付產能超載（overload）。
這樣做不僅耗資甚巨，也會拖累公司反應速度。市場對多樣化確實有需求，且日益殷切。但額外的結構與緩衝機制，並非解決問題之良方。緩衝機制反而會讓OODA循環無法連續運作，甚或拖慢OODA循環的運作速度。反觀時基組織，通常直接處理多樣化的挑戰。面對多樣化之需求，時基競爭者設法提高創造及分享資訊的彈性與能力。具體言之，時基競爭者乃透過閉環團隊（closed-loop teams），來應付多樣化的挑戰。

如何創造與分享資訊
時基競爭者不僅創造更多資訊，也主動地分享更多資訊。對資訊技術專家而言，資訊是一種流動資產，是一條資訊流。對資訊技術專家來說，資訊本身就是一個標的，是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說，資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊，和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。對於資訊，企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現－了解某個顧客的特殊需要，習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗，預判市場未來走向，以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資...

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要
文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人
時基競爭是波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）繼「BCG矩陣」與「經驗曲線」以來，最經典且影響最久遠的著作之一。主要核心概念為，時間也是企業的重要競爭優勢來源之一。能夠用最短時間滿足客戶需求的企業，有更大機會得到高利潤。

「企業本來就是比快的，這不是常識嗎？」在這個處處講求速度、敏捷的時代，各位可能不覺得這個洞察有什麼了不起。然而，在兩位作者首次提出該論述的1980年代，當時的主流想法還是規模掛帥，多數企業認為只要掌握規模，市場佔有率越大，利潤就越高。提出越快越賺錢的想法，可說是相當有革新性的。直到現在，時間對企業競爭優勢的重要性還是無庸置疑，也難怪蘋果公司的執行長（CEO）提姆．庫克（TimCook）會推薦本書給員工看。

發現該論述的契機，是來自於作者當年做製造業利潤與規模分析的時候，注意到除了大型歐美製造業外，有些日本小型製造業很賺錢。原本大可將之視為統計上的雜音忽略不計，然而有強烈好奇心的BCG顧問們，針對這些日本公司做了深入研究，發現相比歐美大型企業規模雖小，但是卻能有更高的人均生產力，而且能製造更多種類的產品。進一步調查才發現秘密在於速度，這些日本小型製造業能用更短時間，做出符合客戶需求的產品，除了因此生意源源不絕外，更重要的是因為速度帶來了庫存降低等好處，導致更好的邊際利潤。順帶一提，聽說當初因為要徹底研究這些日本企業，喬治．史托克（GeorgeStalk,Jr.）還請調東京辦公室，在日本住了好幾年。

基於這些研究，史托克與湯瑪斯．郝特（ThomasM.Hout）於1980年代，在BCG定期分享給客戶的小冊子《管理新視野》（Perspectives；按：由BCG創辦人布魯斯．亨德森［BruceHenderson］於1964年開發，將策略相關的文章裝訂成冊，大小剛好可以放進客戶的外套口袋）中，首次提出時基競爭的論述。在1988年於《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）登出後，才開始打響知名度。1990年正式把研究結果出書。

書中提到幾個歸納法則，像是從接單到交付，端到端所花的時間，只有0.05%到5%是有附加價值的（所謂0.05～5法則）。剩下的時間都浪費在三種等待，有三分之一在等其他流程、三分之一等重做、三分之一等管理層決策（所謂3/3法則）。這些法則至今仍然值得管理階層參考。

BCG在2013年，也是公司成立50週年之際，針對時基競爭做了一次回顧，並發佈了〈BCG經典回顧：時基競爭〉（BCGClassicsRevisited:Time-BasedCompetition）一文。並且用多個示例說明，該論述不但有效，而且越來越重要。該文指出，隨著時代進步，各行各業可利用各種科技，除了更快的交付產品或服務到顧客手上，更能敏捷地應付顧客不同需求。

在這個充滿不確定的時代，面對疫情、地緣政治、什麼都缺等眾多因素導致黑天鵝事件頻傳，企業對於「時間」的競爭需要有更進化的思考。一方面、如書中所言、利用快來提升生產力、降低成本、提升利潤；另一方面，利用快來提升企業韌性，來應付黑天鵝等突發事件。

希望讀過這本書後，各位讀者能藉機反思自己公司，到底在時間這條賽道上的表現如何。試著自問：

• 我們真的比競爭對手能更快滿足顧客需求嗎？怎麼證明？
• 我們有用充分的時間指標（Time-basedKPI）來評量部門或員工績效嗎？
• 如果有新型的競爭對手出現，用比我們快兩倍的速度交付，對我們的影響是什麼？
• 針對過去一連串發生的黑天鵝事件，我們的反應速度如何，未來如何確保能夠反應更快？

以上問題是我們會拿來問客戶的，藉以刺激對時基競爭進一步思考，提升競爭力，希望對各位有參考價值。

【導讀】快商務時代，速度比規模更重要
文／徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人
時基競爭是波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup，BCG）繼「BCG矩陣」與「經驗曲線」以來，最經典且影響最久遠的著作之一。主要核心概念為，時間也是企業的重要競爭優勢來源之一。能夠用最短時間滿足客戶需求的企業，有更大機會得到高利潤。

「企業本來就是比快的，這不是常識嗎？」在這個處處講求速度、敏捷的時代，各位可能不覺得這個洞察有什麼了不起。然而，在兩位作者首次提出該...

導讀 快商務時代，速度比規模更重要
前言

第一章 新競爭時代的誕生
時基競爭者之績效遠勝同業
策略式創新：回溯研究
新興的競爭優勢新來源
願景（vision）的重要

第二章 時間與企業
從低工資到聚焦工廠
彈性工廠
時間基礎競爭優勢
時基競爭所衍生的策略意涵

第三章 時間與顧客
顧客忠誠度
時間基礎競爭策略
為顧客創造經濟價值
打造策略優勢
時間與顧客的策略應用

第四章 時間與創新
較慢創新者的代價
成為快速創新者的必要條件
走在十字路口的慢速創新者
蛻變為快速創新者
蛻變為快速創新者的報酬
時基競爭與國家財富

第五章 時間與金錢
時間壓縮工廠對獲利率的影響
衡量時間壓縮的效用
時基競爭對員工的影響

第六章 從時間角度重新設計組織
工作流程如何安排
如何創造與分享資訊
如何衡量績效

第七章 蛻變為時間基礎組織
願景與決策
推動變革
持續改進

第八章 以時間幫助顧客及供應商競爭
供應鏈領導者
你需要一群苛求的顧客

第九章 時間基礎策略
剖析間接攻擊
從麥雷華學到的教訓
未來將是時基競爭者的天下
決定是否加入時基競爭賽局：非決定不可
時間基礎策略
滿足顧客所需

譯名對照
圖表索引

導讀 快商務時代，速度比規模更重要
前言

第一章 新競爭時代的誕生
時基競爭者之績效遠勝同業
策略式創新：回溯研究
新興的競爭優勢新來源
願景（vision）的重要

第二章 時間與企業
從低工資到聚焦工廠
彈性工廠
時間基礎競爭優勢
時基競爭所衍生的策略意涵

第三章 時間與顧客
顧客忠誠度
時間基礎競爭策略
為顧客創造經濟價值
打造策略優勢
時間與顧客的策略應用

第四章 時間與創新
較慢創新者的代價
成為快速創新者的必要條件
走在十字路口的慢速創新者
蛻變為快速創新者
蛻變為快速創新者的報酬
時基競...