從有限資訊推論全貌

　　假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊，即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況，仍能推論事情的來龍去脈：「真正的問題出在這裏，答案應該是這麼一回事」。
　　具體而言，第一步是推論整件事情的架構。例如：「現狀分析過後應該會得到……結果，其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果，可以考慮幾項策略，而最有效的應該是……。」換句話說，要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。
　　換言之，就是一舉切入問題的解決方案、策略，進而勾勒事情的整體架構。如此一來，在某些環節證據充足，而絕大部分付之闕如的情況下，就從該處開始著手蒐集證據。此時，只要針對自己所勾勒的事情整體架構——亦即假說，蒐集所需證據來加以驗證即可，無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上，效率自然而然大幅提升。
　　這種做法在某些人看來，會擔心「在可能性眾多的階段，就大膽論定整體架構，難道不會忽略某些重點，而導致結論錯誤嗎？」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時，在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段，就無法找出支持假說的證據。因而，立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於，錯誤得以早期發現，因此也有餘力得以修正方向。
　　因此，最具效率的方法是運用假說思考，首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構，接著驗證自己的假說正確與否，一旦發現錯誤立即修正方向，再重新架構。
　　經驗不足的情況下，要想憑藉有限資訊去勾勒事情的整體架構，往往是心有餘而力不足。儘管如此，一旦養成假說思考的習慣，就自然而然能夠做到，連帶大幅提高工作效率。
　　事實上，決策速度快，能彈性因應環境變化的企業，多半採用假說思考的工作方式。他們以「做了再說、錯了再改」的想法，先從建立假說著手。同時，他們認為要追求效率，得在掌握事情到某個程度的階段，就著手實行並加以驗證，而不是事前針對假說進行徹底調查，如此觀念不僅止於個人層級，更已經完全深入整個組織內部。這種模式不斷循環的結果，會使得假說的精準度與執行速度都大幅躍進。

錯誤的假說也有其效用

　　儘管，出錯機率會隨著經驗累積而逐漸下降。可是，工作進行到一半，才發現好不容易建立的假說根本是錯的，這種情況其實是司空見慣。另一個常見的情況是，初期還沒養成假說思考的習慣時，往往發現原本自信滿滿的假說竟然存在若干誤差，甚至完全錯誤。接著就來談談諸如此類的情況該如何看待？
　　首先，如果你問我是否也會出錯？答案是常常發生。只不過，幾乎不曾犯下致命性錯誤。這應該要歸功於經驗吧。另一方面，假說出現小失誤乃是常有的事，一旦發現錯誤，以平常心看待、記取教訓改掉錯誤即可。再者，我也常提出別人料想不到的大膽假說，只可惜，目前為止看來錯誤率似乎還是高於正確率。
　　另外，也常有人問及，萬一過了一個月才發現假說有錯，得重新另起爐灶，那豈不是一個慘字？首先我要說，整整一個月的時間，都在一個錯誤的假說上打轉，這種例子實在是少之又少。
　　當假說大幅偏離事實的情況，例如，企業面對營運績效不彰的事實，原本問題出在行銷部門的商品企劃，卻誤把責任歸咎於業務部門的推銷力度不足，並據此建立假說。這類情況通常會從訪談業務單位與客戶，或是分析強迫推銷的金額對企業整體營收、獲利所造成的影響等做起。因此，在這個階段就能馬上發現光是強迫推銷並不足以解釋整體營運不善的問題。到此為止，應該頂多不過一、兩個星期的時間。因此，只要發現錯誤的當下重擬新的假說就好。通常在原先假說被推翻之際，新的假說往往已經逐漸浮出檯面，因此不至於造成太大損失。
　　
切忌死抱假說不放

　　話題轉向實行的層面。請問各位以主責者的身分建立假說的有多少？如果你本身就是老闆，在禁不起出錯的情況下，自是應該慎重進行判斷沒錯。只是，話說回來，能當上老闆的人，多半已經從經驗中練就建立假說的本事，因此，倒也無需過度擔憂。反之，如果你還只是個幕僚人員，那麼你真是太幸運了。因為你所建立的假說，無需從頭到尾憑一己之力進行驗證。只要在假說形成時，先說給身旁的人聽就可以了。當然，多少習慣於假說思考的人，可能會把對這個假說的直覺印象告訴你，接著還可能告訴你背後的原因。其中，或許有人會逼問：「你憑什麼這麼說？有什麼證據？」跟這種人多說無益，只是浪費時間。再者，就算你碰到的人對假說思考並不熟悉，只要能得到「說不上來哪裏怪怪的」、「那個不太對吧？應該是這個比較對喔」之類的回答，都算做到很棒的初步驗證。
　　假說的驗證工作進行到某種程度之後，若能聽聽主管、客戶的意見，例如某個地方不太合理，或是某個部分若從哪個角度來看，可能會得到相反的結果等，則假說將得到進化。如果提點你的主管或前輩本身善於假說思考，那麼，他們幫你完成修正後假說的可能性也不小。只要你記得一個重點，千萬別死抱著自己提出的假說不放，那就不用擔心出錯或思考不夠充分之類的事。

分析能力在其次，假說思考定高下

　　假說思考的概念尚未普及，相較之下，分析能力比較廣為人知。分析能力被視為職場工作者應具備的重要能力之一，也有不少人為提升自己的分析能力，而求助於學校教育、專業書籍。
　　然而，事實並非如此——哪怕你不擅長分析，只要懂得建立假說，就能夠在商場上立足。反之，如果不會建立假說，即使再怎麼擅長分析，終究成不了氣候。
　　分析，原本的作用在於加速決策的進行。倘若一碰到問題就立刻著手分析，將新資訊一個個接收進來，則很可能在資訊洪流中滅頂，這種做法是錯的。正確的做法應該是第一步先建立假說，認清問題所在，選擇與解決問題有關的分析，而後針對鎖定的範圍蒐集資訊。

為期三個月的專案，兩星期內提出假說

　　實行假說思考，可免於被資訊洪流淹沒，並且能從全盤角度思考，迅速而有效地解決問題。建議各位以這種思維方式來檢討工作之道。
　　例如，擬定專案計畫的進度時，如果按照表定計畫走，期限到達時正好達到目標，這樣的進度表稱不上理想。應該在整個工作期間到一半之時，就做出大致結論，剩下時間則用來局部修正。採行這種思維方式，應有助於大幅提升工作品質與效率。
　　事實上，針對為期三至四個月的專案，我通常要求專案經理在兩星期內提出答案。儘管剛開始時他們通常面有難色，不過仍在兩星期內提出初步的假說。一旦養成這種習慣，兩星期內提出來的假說，與耗時四個月慢工出細活得到的答案，從大方向來看，兩者其實相去不遠。因此，兩星期內提出假說，有助於專案進行迅速且順利。剩餘時間可用於進行驗證、檢視、與客戶討論進而完全說服客戶等過程。想當然爾，工作品質提升之餘，計畫推動起來也更加得心應手。

【建立假說】

培養假說思考能力的關鍵，在於改變頭腦的運作方式，包括以下三種方法：對角思考、兩極思考、零基思考。

★方法一：對角思考
對角思考包括以下三種觀點：

(1)客戶／消費者的觀點：
構思如何推銷產品之前，試著想像使用者是哪一種人？在什麼地方、為了什麼而選購自家產品？了解使用者的真實感受，將有助於產生新的假說。

(2)第一線的觀點：
第一線指的是「實地、現場」，為了掌握第一線觀點，實地到現場走訪，親自體驗並觀察所發生的具體事實，有助於產生新的假說，避免在辦公室閉門造車。親自走訪現場，能夠激發新的想法；否則，至少也得把腦袋調整為第一線觀點才行。

(3)競爭對手的觀點：
從競爭對手的角度思考策略。例如，競爭對手針對自家公司的弱點奉上致命一擊，因此自家公司必須補強弱點。相反地，對手也可能瞄準自家公司的強項發動攻擊，或根本無視於自家公司的存在。

★方法二：兩極思考

這是兩種極端的逆向思考，有助於看清事物的本質，例如，戰爭與和平、攻擊與防守。探究「兩極」能培養人們判斷的技巧，從無數的事件或關係當中，釐清最重要與最關鍵的資訊。

兩極思考可幫助企業認清自家商品、服務得到客戶支持的原因，如果原因在於功能、成本以外的因素，例如，品牌、售後服務、長期的穩定貨源、按時交貨等，這種情形之下，即使大環境不景氣，也不需要大幅調降售價。

★方法三：零基（zero-based）思考

面對目標，以一張白紙為出發點，不受既有框架侷限的思維。如果從一開始，就把脫離現實的假說排除在外，那麼思考會受限在常識的範圍內，讓人無法看清真正問題或原因所在。因此，擺脫框架限制、多面向思考，再將脫離現實或出現反證的假說排除在外，最後可以得到能夠與行動產生連結的假說。

如果平時能以上述三種方式培養假說思考的習慣，並且善加運用，將能避免身陷資訊洪流不可自拔的情形發生；也能從有限資訊中，提出有效的解決方案與最適決策，達到提高工作效率、改善工作品質的效果。

【驗證假說】

以下來談談假說思考如何運用在實際工作中。

　　假說思考對於確認真正問題，擬定解決方案都有極大助益。

　　事實上，解決問題之際，會運用到兩階段的假說：用於確認問題所在的「發現問題的假說」，以及用以解決具體問題的「解決問題的假說」。

　　如果問題從一開始就很明確，那麼只需要設想解決方案，從「解決問題的假說」開始著手即可。然而，實際上商業領域的問題，往往問題本身不甚明確，在這種狀況下，首先得從「發現問題的假說」開始。也就是說，認識問題，確認問題所在，這是解決問題的起點。同時，要去探討所引發現象背後的真正原因。即使所處理的是一個表面現象，若無法判別其根本原因，則難保日後不會重蹈覆轍。

日本7-ELEVEn的假說、驗證體系

　　將這種思維模式引以為企業經營之根本，而大獲成功的是日本7-ELEVEn。

　　日本7-ELEVEn經常損益超過一千七百億日圓，營業利益率也超過三五％，營收、獲利雙雙稱霸超商業界。從消費者角度來看，7-ELEVEn無論從商品價格或商品齊全度來看，都與其他便利超商沒什麼兩樣，地點未必特別好。

　　儘管如此，日本7-ELEVEn還能創造如此龐大利潤，其原因究竟為何？那就是反覆進行「假說→實驗→驗證」的循環過程。該公司會長鈴木敏文常把這句話掛在嘴邊：「我們的工作，首要考量就是如何把東西賣出去。而第一步就是建立假說。」例如，這件商品現在是陳列在這裡，可是我們假設東西如果換到別的貨架時，可能會賣得更好，於是就實際動手把東西移過去。如果這麼做的結果賣得比之前好，那麼就表示假說正確；如果銷路變差，則重新放回原位，或者再想想別的做法，然後實際做做看、加以驗證。日常業務就在「假說→實驗→驗證」的過程中進行。

非酒精飲料的銷路，是看商品齊全度，還是陳列位置？

　　舉個稱不上新鮮話題的例子。日本7-ELEVEn曾有過這麼一個假說：面對種類繁多的汽水、果汁等非酒精飲料，消費者是不是眼花撩亂找不到自己想買的商品？過去的做法是，每當非酒精飲料有新產品問世時，就本著「商品愈齊全，銷路愈好」的想法，盡量將所有品項都上架。然而，隨著非酒精飲料種類暴增，他們轉念一想，面對琳瑯滿目的商品，消費者是否反而找不到真正想買的東西？消費者是不是被淹沒在資訊洪流當中？為了避免這種情況發生，店方是否應該進行某種程度的資訊篩選？

　　為了驗證假說，日本7-ELEVEn嘗試把店內某個冷藏庫擺放的非酒精飲料種類減為三分之二。如果根據一般的想法，商品種類減少為三分之二，商品較不齊全，選擇性變少的情況下，銷售業績應該會下降。然而，實驗結果一如假說，業績反而成長三成。

　　那麼，業績成長的原因出在哪裡？其實，商品數並非以等比例減少。精簡商品時，是把銷售欠佳的「滯銷」商品減少，而「暢銷」商品（例如烏龍茶等）嘗試增加陳列面積。任何店面的陳列空間都有限制，只要貨架被「滯銷」商品佔據，「暢銷」商品就排不進去。把滯銷商品撤掉之後，原本同一款暢銷茶飲只能陳列一瓶，就能增加橫向陳列為四瓶。一旦陳列面積增加，就能減少發生斷貨的機率，顧客也因為較容易選擇，降低「找不著、買不到」的機會。簡單來說，就是把客人要的東西擺在他們一眼可見、伸手可及的地方，或是隨時避免斷貨情形的發生。這兩種效果加乘的結果，使得非酒精飲料類業績比過去成長三成。

從有限資訊推論全貌

　　假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊，即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況，仍能推論事情的來龍去脈：「真正的問題出在這裏，答案應該是這麼一回事」。
　　具體而言，第一步是推論整件事情的架構。例如：「現狀分析過後應該會得到……結果，其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果，可以考慮幾項策略，而最有效的應該是……。」換句話說，要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。
　　換言之，就是一舉切入問題的解決方案、策略，進而勾勒事情的整體架構...

作者序

　　「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
　　當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
　　可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
　　回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
　　將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」也可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」等等。
　　我發現實行假說思考時，不可思議地工作進行得很順利，正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式，不僅會拖累工作進度，更無助於提高正確性，反而被資訊洪流淹沒。
　　或許有些讀者認為，那是經驗豐富的企業人士或訓練有素的企管顧問才具備的本事，自己怎麼可能辦得到！不過，在我看來，「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗，就無法培養及早獲致結論的思考能力（假說思考能力）」，這種想法只要一天不根除，就永遠不會進步。假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。
　　剛開始時，所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是，人類就是如此有趣，懂得從失敗中記取教訓，會去思考為何失敗？為何不順利？下次該在哪個環節進行修正，或是採用別的做法，在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積，假說思考得以持續進化。

　　希望本書能夠給予工作經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足者，甚至具有相當豐富的工作經驗卻苦無前瞻力或決斷力，並且希望能進一步提升領導力的主管些許幫助。
　　


推薦序
學習決策的訣竅 許士軍

　　任何機構都需要管理，其中的一項主要功能，就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。
　　有關怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化，更幫助人們埋首於從以往經驗中，找到問題出現的前兆和軌跡，並從過去的成敗經驗中，找到教訓以求應用。
　　另一條途徑，則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發現造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴謹周延。
　　這兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認為是十分科學的方式。然而，在現實狀況中，它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。
　　如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統上的種種關係和模式，早已失去其代表性和預測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現實。
　　倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料」，結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。」
令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法——就是「假說思考」的訣竅。
　　所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案，採取此一方法進行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案。
　　其實，所謂「假設檢驗」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學方法的人都知道，本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言，學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑，使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。
　　同樣地，管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境，也發現有賴這一條捷徑，才能克服「時間有限，資源有限」的難關，成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司，之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。
　　當然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當信心和把握，得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。

（本文作者為元智大學講座教授）



推薦序
贏家的思考法 葉明桂

　為了撩起您購買本書的興趣，在此不得不掀起裙角，露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌，只有在您由旁觀者的身分，成為實際的購書者之後，自行熟讀探索……。

　　從事廣告工作二十七年，如果每年經手或參與五十個企劃案，就算其中有二五％是偷懶摸魚，如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程，需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入，有效產出。
　　其中，假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此，向您大力推薦！
　　假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設，由左腦細心求證。分為兩個先後階段：首先藉由假說找到真正的課題，再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。
　　課題，是所有企劃的開始——不正確的課題，不可能有正確的解答；不實際的課題，再漂亮美麗的答案，也都是無用的方案。
　　根據我的經驗，想要找出正確又實際的課題，兼具效率與效果的思考方式，就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設，去請教與課題相關的高手與老手，並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。
　　在主動傾聽的過程中，要特別留意那些與眾不同的細節，「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」，並且從中追問一連串的「為什麼？」。同時，也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程，以能比較其中的相異之處，進而自問自答「所以呢？」。接著，再將自己的無數假設，向有經驗的專家，不斷求證問題的所在，就會找到真正問題的癥結，形成一個可繼續思考的課題假說。
　　至於，如何解決問題的解答方法，則是運用各種不同的角度形成各種假說，從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說，從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於，如何檢驗問題的假設方案，基本上就是看能否說服自己，同時也能說服別人。
　　在許多驗證方法當中，我經常運用的是「比較法」，運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」（player killing，一對一決鬥），或是相同的假說放進不同的情境比較，例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派，或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候，就必須誠實面對，殺出認賠，從頭進行全新的假說。
　　先假設答案，再回頭檢驗「對錯」的思考模式，能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響，誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。
　　事先快速的假設，看起來毫無紀律，卻能有效率地過濾雜訊，同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料，不如先從建立假說著手，及早推論「答案八成是這個」的假說，做了再說、錯了再改，這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。
　　在今日世界快節奏的變化中，不僅是主管，就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此，此時此刻，若不精通假說思考，將如赤手空拳入深山，風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法，只需要三分之一的時間，就能導出有效的方案，趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時，攻其不備、一舉擊潰；或早已預料到你的下一步是什麼，巧妙布局、守株待兔。
　　更重要的是，假說思考不僅省時，並且因為強迫自己必須提出假設，而刺激直覺潛意識，最後可以逼出突破性的想法。
　　經過嚴謹的實驗與檢驗，最終獲得的，往往是最實際、實用的行動方案。
　　最後，建議您，在讀過本書得到方法後，務必要實地演練、實際操作，才能悟出道理、反芻沉澱，讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。

（本文作者為奧美集團策略長、奧美廣告副董事長）

作者序

　　「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
　　當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
　　可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能...

作者序
推薦序 假說思考——前景不明之中，決策依然維持高品質的關鍵能力／耐迪賢
推薦序 學習決策的訣竅／許士軍
推薦序 贏家的思考法／葉明桂

序章：什麼是假說思考？
1資訊夠多，就能確保決策正確？
2及早建立假說，工作才能順利進行
3當下時點「最接近答案」的解答
4如何培養假說思考力？

第一章：首先，要建立假說
1為何需要假說思考
解決問題的速度倍增／一看就知道答案是什麼／結合得自第一線的刺激與過往經驗
2前瞻力與決斷力的堅強後盾
前景不明的情況下，職場工作者必備的特質／歐夫特魔法源於假說思考／天才棋士羽生善治，下手決定於一瞬間
3面對資訊，捨棄重於蒐集
資訊過多反而延誤決策／漫無邊際蒐集資訊，無法付諸行動／低效率的窮盡思考／採取以執行為導向的方式向前邁進
4假說思考有助於掌握全局
著手實驗之前，先提筆寫論文／從有限資訊推論全貌／錯誤的假說也有其效用／切忌死抱假說不放／分析能力在其次，假說思考定高下／為期三個月的專案，兩星期內提出假說／掌握核心，工作就能得心應手

第二章：運用假說
1以假說發現問題、解決問題
兼顧效率與效果的工作利器／發現問題的假說與解決問題的假說／鎖定問題／對具體因應對策提出假說／鎖定具體可行的對策／案例分析：挽救日本職棒的假說
2假說、驗證的反覆循環
反覆過程中業務獲得改善／日本7-ELEVEn的假說與驗證體系／實驗次數愈多，假說愈加進化
3洞察事情的整體架構
窺得全貌就少做白工／案例分析一：撰寫提升化妝品營業額的專案報告／案例分析二：高級加工食品業的競爭策略
4發揮影響力的全盤思考
有效激發行動力／運用假說思考組織簡報／站在聽者立場，重新建立簡報內容的架構／從結論說起的簡報，有哪些優點與缺點？

第三章：建立假說
1企管顧問想到假說的那一瞬間
在討論或訪談過程中醞釀假說／建立假說的方式，沒有標準答案
2由分析結果建立假說
案例分析1:解讀非酒精飲料市場的消費曲線／案例2:解讀日本國內的汽車市占率
3由訪談過程建立假說
案例分析：消費財廠商營收欲振乏力／從訪談中建立假說
4有助於建立假說的訪談技術
首先，要確定訪談目的／實地訪談有如一座寶山／關鍵在於能否打破沙鍋問到底／問題進化，假說也跟著進化／務必撰寫訪談備忘錄
5如何動腦以順利建立假說
刻意地「靈光一現」／方法一：對角思考／方法二：兩極思考／方法三：零基思考
6好的假說有何必要條件？與不好的假說有何差異？
條件一：能夠往下深究／條件二：與行動連結／建立好的假說，為什麼很重要？
7組織假說
明確區分大小問題／案例分析：將業績低迷的原因架構化／透過驗證將假說去蕪存菁

第四章：驗證假說
1透過實驗進行驗證
日本7-ELEVEn的實驗——高價御飯糰會暢銷嗎？／索尼（SONY）的消費者刺激型開發策略／市場測試法（test marketing）成效佳／實驗驗證法只適用於特定情況
2透過討論進行驗證
成員與場所不拘／切記！公司內千萬不要怕丟臉／預想假說的深化與進化／向客戶提出假說前，要經過分析／有效討論的訣竅
3透過分析進行驗證
分析的基本原則：先求有，再求好／分析目的有三個／先有假說再分析
4定量分析的四種基本方法
比較差異分析法／時間序列分析法／散布分析法／因數分解法

第五章：提升假說思考力
1好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺
培養直覺？第六感？／訓練1:不斷思考「所以呢？」（So what?）／訓練2:反覆自問「為什麼？」（Why?）
2透過日常生活反覆訓練
從每天發生的事情預測未來／證明自己不相信的假說是對是錯
3在實際工作過程中進行訓練
戴上對方的眼鏡看事情／假設自己是主管
4不要怕失敗——提升知的韌性
創造性愈高，失敗率愈高／在知的層面不屈不撓、愈挫愈勇

末章：總結本書
1假說的功效——加快工作速度、提高品質
2再怎麼感到奇怪，也要以結論為起點進行思考
3從失敗中學習——萬一錯了，就從頭來過
4把身邊同事、主管、家人、朋友當做練習對象
5避免見樹不見林

後記
參考文獻

作者序
推薦序 假說思考——前景不明之中，決策依然維持高品質的關鍵能力／耐迪賢
推薦序 學習決策的訣竅／許士軍
推薦序 贏家的思考法／葉明桂

序章：什麼是假說思考？
1資訊夠多，就能確保決策正確？
2及早建立假說，工作才能順利進行
3當下時點「最接近答案」的解答
4如何培養假說思考力？

第一章：首先，要建立假說
1為何需要假說思考
解決問題的速度倍增／一看就知道答案是什麼／結合得自第一線的刺激與過往經驗
2前瞻力與決斷力的堅強後盾
前景不明的情況下，職場工作者必備的特質／歐夫特魔法源於假說思考...