得獎紀錄：榮獲經濟部中小企業處金書獎【經營管理類】名人推薦： 【各界好評】
引人入勝……富含耐人尋味的實際案例。謝爾聰明又實用的談判建議，人人都能適用。──Howard Raiffa，哈佛商學院教授

凡是負責談判或管理談判人員的主管都必須閱讀的佳作。《華頓商學院的高效談判學》提供了解談判情境的有力架構……最棒的是，謝爾的生花妙筆很令人享受。──Efrem Zimbalist III，時代鏡報公司(Time Mirror Company)財務長

理查‧謝爾是談判領域的明星教授。他的專業全都在這本書裏……集結完整的實用建議，所有讀者都能受惠。──Max ...

第1章
基礎一：你的談判風格

兩名男子走進紐約市萊辛頓大道的辦公大樓，來到高樓層的會議廳。那是冷冽的一月天。他們彼此友善地打招呼，但顯得拘謹。兩人隨後在偌大的會議桌前對坐下來，開始討論這兩家大公司合併的可能性。
會議桌的一邊坐的是彼得．朱萬諾維奇（Peter Jovanovich），哈考特—布雷斯—朱萬諾維奇（Harcourt Brace Jovanovich, HBJ）出版公司不可一世的執行長，該公司如今面臨嚴重財務危機。朱萬諾維奇身為公司創辦人之子，竭盡全力想要保住這個家族事業。桌子對面則坐著積極而強勢的大眾戲院（General Cinema）老闆迪克．史密斯（Dick Smith），這家資金充沛的集團一直處心積慮想跨足出版事業。另外，隨侍在側的，則是多位蠢蠢欲動的法務與財務顧問。
雙方事前都費盡心思為談判開場準備了周全的「草稿」。史密斯是買家，經過幾個月的分析，他確定HBJ公司是大眾戲院集團的完美對象，可是，他不知道朱萬諾維奇是否認同這個大好機會。史密斯準備了詳盡的報告，介紹大眾戲院的財務實力和商譽。他想要對HBJ遭遇困難表達同情，並願意協助開創契機。可是，他會很小心，不讓對方對於他的開價有過高的期待。
朱萬諾維奇的團隊也非常看好這筆交易，準備讓朱萬諾維奇扮演好「聆聽者」的角色。他們認定大眾戲院集團提出的合併條件，最有可能讓HBJ公司起死回生，不過，他們也建議要戒慎恐懼：朱萬諾維奇雖表露興趣，但態度要維持曖昧，不可亮出底牌，或顯露急迫。
此時，史密斯開始發言，還沒說幾句話，朱萬諾維奇就打斷他——HBJ團隊一陣騷動，不知如何面對這脫序的演出。朱萬諾維奇有何意圖？
他一面說話、一面從大衣口袋裏拿出一個小盒子，放在他和史密斯中間的桌上。朱萬諾維奇把盒子打開，是一只刻有HBJ字樣的手錶。他把手錶推向史密斯。
「我父親總是會在新的合作關係展開時，送給合夥人一只這樣的錶，」朱萬諾維奇說。「這象徵我衷心相信大眾戲院是HBJ最合適的買家。」
兩人都非常清楚，這段肺腑之言實在大膽。頓時之間，會議室裏的緊張氣氛緩和了下來。以兩人為首的兩個團隊開始真心誠意地暢談合作細節。這場會議一直開到夜幕低垂。


對山說話

早在這場會議的許多年前，位於數千英哩之外的東非的坦尚尼亞，代表阿魯沙兩個族裔的兩位耆老在上午時分於茂密大樹下舉行會談。一萬四千呎高的梅魯山聳立在遠方。兩位老者各有一群族人陪伴，兩方人馬在樹林空地上互相對峙著。
在非洲鄉下，大樹下就是會議室。這些大樹和鄰近村莊的幾千棵大樹一樣，是阿魯沙村民閒暇之餘議古論今的聚集場所。這一天，大樹下進行了一場協商。
兩位耆老以正式口吻交談，描述兩位比鄰耕作的農夫之間的糾紛。兩人各自列出一長串抱怨和要求。兩位當事人也各自在自己族人的支持下，叫囂著回絕對方的要求，自己這一方的長老發言時，更是在一旁鼓譟。
事情的起因是：雙方都堅稱某塊無人繼承的空地屬於自己。兩位農夫的爭執引來了嚴重後果：其中一位農夫之子把對方的灌溉閘門給搗壞了；對方因他擅自闖入而把他痛打一頓。護子心切的農夫一狀告上長老，要求召開正式會議解決這個問題。
　　整個談判過程充分利用非洲景觀。依照當地的說法，阿魯沙將談判的開場階段稱為「對山說話」（talking to the mountain）。過程非常順利，而且預計將會談上一整天，所以大家都帶了午餐。


談判之路

兩組人馬，兩個問題，兩種文化。可是，這兩次情況中，人們進行的都是一種叫做「談判」的過程——這是一種一眼就能看出的，幫助人們達成目標、解決問題的人類活動。以上兩個例子都以成功達成協議收場。究竟談判是如何、又為什麼能達成這種結果，這正是本書的主題。
有史以來，世界各地的人們不分文化，都以類似的方式進行談判。阿魯沙的老者如果來到紐約朱萬諾維奇和史密斯的會議現場，也許不懂他們在談些什麼，卻能看出朱萬諾維奇送史密斯禮物的目的和價值。阿魯沙的談判牽涉到的是紛爭，而不是一樁交易。可是，我們會看到，其結局也是交換禮物。禮物是人類關係中的通用語言。而談判基本上談的就是這種關係之下的互惠規範（reciprocity norms）。
談判是透過一種審慎協同溝通的形式來進行，而且通常可明顯區分為四大步驟：準備、資訊交換、檯面上交涉、達成協議。在複雜的商界大案中，律師和投資顧問齊聚會議室，逐行唸著他們仔細擬好的開場白。他們討論問題，而且通常會先提出比預期結果更高的要求，並開出較差的條件。在坦尚尼亞，阿魯沙村民們訂出議程、列出要求、然後「對山說話」，提出過於誇張的報價和還價。他們也一樣，從反覆測試中找出可能的協議之界線，並且從對方釋出的信號中觀察出被接受、和不被接受的條件可能是什麼。然後，大家開始做出讓步，達成協議。簡而言之，談判就是一場四幕舞碼，如果雙方都是有經驗的舞者，便能收到最大的成效。


人人都是談判者

我們每天都會談判好幾次。我們從兒時就開始透過談判爭取想要的東西：別人的關注、特別待遇、增加零用錢。長大後，爭取的慾望就更複雜了，仔細觀察，這些慾望和我們兒時想要的其實也沒什麼不同。談判是一種基本的、特別的人類溝通方式，只不過我們有時並不明白我們正在談判。一言以蔽之，只要發生以下情況，都可以稱為談判：
談判是一種互動的溝通過程，發生於我們對別人有所求，或別人對我們有所求的時候。我們在家裏餐桌上談判的次數，不會少於在會議桌上。可是，有時候基於我們的私人關係和專業角色，會使我們選擇完全合作，甚至做出犧牲，而不是談判出「最有利」的解決方案。當暴風雪來襲，社區大停電時，鄰居上門求助，我們不會和他爭論，而是立即伸出援手。如果基於工作職責要我們提供百分之百的顧客服務，那麼當顧客有所求時，我們就會盡量照辦。
但是，有一點要注意。即便是這類明顯不屬於談判的情況，也會出現在互惠規範深植的持續關係中。如果鄰居常常深夜狂歡、喧鬧，從不理會我們的抗議，那麼，他在暴風雪之夜來求助，我們可能會先幫忙別人，最後再幫助他。至於顧客，我們服務得越好，就會有越多的生意上門。這當中有利益交換的意味。因此，全心合作、犧牲，完全不想到互惠協調的情況實在是少之又少。廣義地來看，多半的情況都有談判的成分在裏面。
談判的情況有很多種。與親友洽談行程、飯局、義務或責任，比較屬於解決問題，而非交易。這是因為我們面對所愛的人，談判方式和面對陌生人不一樣。
撇開與我們關係親密的人不談，我們面對的是一個複雜的談判世界，銀行、商店、旅館、航空公司、信用卡公司、保險公司等服務支配著我們的日常生活。在工業化國家裏，這類顧客談判多半由市場居中斡旋，而我們需要支付標籤上的價格。不過，美國的消費者學得很快，像是醫院和百貨公司等服務的談判空間其實比我們所想的還要大。今天「顧客滿意」通常是指：不協商者付標價，協商者則可以用低於標價的金額買到東西。
最後，在職場和專業領域中，面對同事、上司、廠商，以及公司最高層的執行長和董事會時，我們都藉由談判來完成任務。在公司裏透過談判來解決問題，的確是讓許多人每天傷透腦筋的情況。
熟知談判過程和交易策略有助於減緩這種緊張心態，讓你能專心改善談判結果。想學好這方面的知識，就要立足於一切談判的起點：從有效談判的第一個基礎做起——也就是你的談判風格和特性。


你的談判風格是什麼？

你的個人談判風格是交易時的重要變數。如果你不了解你自己的本能和直覺會在各種場合發揮什麼影響，就不容易事先規畫出有效的策略和回應。
身兼華納傳播公司創辦人與時代華納（Time Warner Inc.）前執行長的史蒂夫．羅斯（Steve Ross）好勝心超強，有一次，他搭乘華納集團的噴射機，和他的太太及另一對夫婦玩紙牌遊戲。飛機準備降落前的最後一場牌局，他輸了——他居然下令要機長在空中繞圈子，直到他贏了才准降落。這也是羅斯在商場上的行事風格，想要和他談判的人，最好先了解他的個性。
反之，CNN訪談節目《賴瑞金現場秀》（Larry King Live）的超人氣主持人賴瑞．金是媒體界公認的好人。他的經紀人曾經有意另覓其他合作的電視網，希望用其他更好的機會，來要求CNN老闆泰德．透納（Ted Turner）為他加薪好幾百萬美元。
經紀人的計畫進行得很順利，有好幾家電視網提出了七位數的報酬想要挖角，可是，透納絲毫不為所動。於是，經紀人威脅「跳槽」，表示如果透納不給加薪，賴瑞．金就要改為其他電視網效勞。
透納認識賴瑞．金多年、深知他是個忠誠、合作的人，不是個強硬的談判者。透納趁經紀人來訪，當著他的面打電話給賴瑞．金，透納先和賴瑞敘舊，並誇讚他一番，接著，就提出要求：「留下來，」透納說。
「好的，」賴瑞簡單地說，「我就留下來。」
經紀人氣炸了，可是賴瑞很高興。他對於目前的薪水很滿意，而且他也喜歡泰德．透納這個人，更對於透納喜歡他感到高興。泰德給賴瑞意思性地加了點薪水。泰德贏了。
啟示：如果你為人善良，硬要在談判桌上裝出史蒂夫．羅斯般的強悍，可能很勉強。即使你辦得到，也撐不了多久，發不了威。如果你天生就是個好勝的談判者，不管你怎麼掩飾，想贏的天性還是會表露無遺。事實上，即便你骨子裏恨透了談判，只要你接受自己的個性，截長補短，你還是可以表現得很好。
所以，在了解談判之前，我建議你對著鏡子好好自省。你信手拈來，最感自在的招式是什麼？如何利用這些天性建立起能達成目標的有效技巧和策略？了解自己，充分利用你與生俱來的優勢和才能，任誰都可以成為談判高手。


五大策略和談判風格：一個想像實驗

在探索個人的談判優勢之前，不妨試試以下的想像實驗。假設你和其他九位陌生人一起坐在會議室圓桌前。此時，有人走進來宣布：「現場有誰能說服坐在你對面的那個人起身、繞過桌子、站到你後面，頭兩位成功的人，可以各獲得一千美元的獎勵。」
現在你腦中浮現這樣的場景了嗎？十個彼此不相識的人圍桌而坐，你也是其中之一。最先說服對面的人站起來，繞過桌子來到你後面的兩個人，可各獲得一千美元。其他人則一毛錢也得不到。
面對這麼奇怪的賺錢機會，你會採用什麼策略呢？動作要快，因為其他人也在思索該怎麼做。
繼續讀下去之前，先閉上眼睛，想想你的反應。把你最先想到的策略寫下來。然後再想想是否還有其他的做法。先思考你自己可能採取的行動後，就更容易理解我接下來要介紹的五大萬用談判策略，並且更了解你的個性在談判桌上扮演的角色。
其中一種反應，是好好坐著、不動如山，以防這是個騙局，或避免像傻子一樣被一個陌生人說服，跑到對面去。你可能會說：「我不喜歡談判，若非必要，絕不談判。」這就是我剛剛提過的那位網路大亨最喜歡的迴避（avoiding）反應。有些人會認為，迴避談判其實是推諉，不屬於談判策略。可是，我們不難發現，許多重要的談判中，常會有一方故意不上談判桌。多年來，北韓成功地迴避核武計畫談判——同時又能逐步提高他們的談判籌碼。美國總統大選期間，支持度領先的候選人常常會拒絕對手要求增加辯論次數的談判。一般說來，對現狀滿意時，迴避是個好策略——可是，卻比較不適用於現在這個例子。
也許最可能的反應是向對方表示願意分一半的獎金給他，請他過來站在你後面。這叫做妥協（compromise）方案。對坐的兩個人說好平分獎金。妥協是個簡單、公平又快速的策略，可以在友善的氣氛下達成協議。可是，它適合用在這個離席易位的例子當中嗎？你和對面的人也許很快就同意一起合作、平分獎金，但誰要起身，誰要坐著不動呢？爭執不下的這幾秒當中，可能別人就已經跑到對面了。由誰移動的這個問題，是沒有妥協方案的——因此，簡單的妥協策略無法完全解決問題。還需要搭配其他策略。
這就是我要提出的第三大策略——遷就（accommodation）。你可以直接起身，跑到對面。如果你在對方提出平分獎金的情況下這麼做，之後雙方對於金額的問題有所爭議時，你可以將最初平分獎金的承諾視為談判標準。可是，你也可能一毛都分不到。其他採行百分之百遷就策略的人一聽到對方提出平分獎金，就先你一步跑到對面了。不過，這麼做也會有問題。對方受惠於遷就策略，獲得一千美元獎金，而跑過去的人可能空手而歸。這些願意遷就的談判者必須相信對方會平分獎金——而且又是在沒有保證的情況下。另外，別忘了——談判桌前大家都是陌生人，之後也不會再見到對方。
第四種反應採用的是競爭（competitive）策略，志在獨得一千美元獎金，並且掌握如何與別人分錢的權力。做法之一，是先跟對方說好平分，事後再反悔——違背協議。這麼做顯然不道德，可是還是有人會這麼做。畢竟，食言不算違法。另一種更惡劣的做法是謊稱你摔斷了腿，乞求對方盡速移駕。難道所有的競爭策略都像這兩種做法有道德疑慮嗎？不是的。我們會在稍後看到許多完全符合任何道德標準的競爭策略案例。可是在我們想像實驗中的這個例子並無法兼顧道德和競爭。更何況，這項策略也和妥協策略一樣，執行的時間太長了。
最後一項策略算是本例中最有創意的。你立刻起身、一面跑、一面大叫：「我們兩個同時跑到對方的椅子後面！我們可以各得一千美元！」這個方法行得通——如果你們動作夠快的話。這叫做合作（collaborative）策略，又稱為問題解決（problem-solving）策略。使用這種策略的人不為如何分這一千美元傷透腦筋，聰明地想出了雙方各得一千美元的好方法。
這種合作策略通常最難執行。必須徹底了解問題，透過周全的分析、誠實揭露利益、腦力激盪出各種做法、找出最漂亮的方案，並且使用公平的標準和規範來解決棘手問題。就許多方面來說，它代表著一種理想（ideal）。我們會發現，問題解決策略特別適用於複雜的協商，像是國際外交、或企業的合併或收購談判等等。在家庭協商中，若想避免任何人成為「贏家」或「輸家」時，這種策略也非常有用。可是，合作的策略會遭遇不少障礙，像是雙方缺乏互信、貪婪、個性、文化差異等，或者只是因為缺乏創意。

這五大策略中，你想到了幾個？還有，哪些是你覺得執行起來最自在、最自然的？現在，我們可以利用我們對於這五大策略的了解，找出最適合你個人的談判風格。
書末的附錄A是我們在「華頓高階主管談判研訓班」使用的自我評估測驗，它可以幫助你找出你最喜歡的談判風格。

第1章
基礎一：你的談判風格

兩名男子走進紐約市萊辛頓大道的辦公大樓，來到高樓層的會議廳。那是冷冽的一月天。他們彼此友善地打招呼，但顯得拘謹。兩人隨後在偌大的會議桌前對坐下來，開始討論這兩家大公司合併的可能性。
會議桌的一邊坐的是彼得．朱萬諾維奇（Peter Jovanovich），哈考特—布雷斯—朱萬諾維奇（Harcourt Brace Jovanovich, HBJ）出版公司不可一世的執行長，該公司如今面臨嚴重財務危機。朱萬諾維奇身為公司創辦人之子，竭盡全力想要保住這個家族事業。桌子對面則坐著積極而強勢的大眾戲院（General Cinema）老闆迪...

一本值得細細品味的談判書 劉必榮
最近美國賓州大學華頓商學院的談判書，一下子在坊間變得很紅，大家都想一窺，到底華頓這派跟哈佛那一派有什麼不同。其實，談判理論基本上沒有太大差異，差別在各家的偏重不同。在學術界，有的人把重點擺在利益，有的擺在權力，有的擺在關係，有的擺在資訊，有的擺在戰術，有的則主張用電腦或公式來計算。在實務界，差別在談判風格的不同。有的主張先取得對方一個Yes，然後從小Yes到大Yes，一步步達成協議。另一派則主張從No開始，先讓他說不，或我們自己先說不，然後先破後立。這就像打國際籃球賽一樣，不同國家的人打籃球，有不同的戰術戰法，但是籃球的規則（在這裏就是談判的基本理論）是不會變的。
謝爾教授這本書《華頓商學院的高效談判學》的重點在「資訊」，他把它稱為以資訊為本的談判（information-based bargaining），也把自己這一派稱為懷疑學派。他表示很多人以為學了一套談判技巧，就可以用在所有的地方，這是不對的。因為每一個人，每一個談判情境都不一樣，所以我們需要的是一個情境戰略。
這個破題破得相當好。因為不只是學談判的人，很多學者寫談判書，也都認為他的技巧可以放諸四海皆準。事實並不是這樣：每個人的風格不一樣，沒辦法強求，每個談判情境也不一樣，戰術根本無法拷貝。
作者於是根據談判各造所認知的「未來關係重要性」，以及他們所認知的「利害關係衝突強度」，將情境分成四個象限，整本書就根據這四個象限的特性與需求，發展出不同的談判策略。這些策略又都建築在包括「個人談判風格」在內的六個談判基礎之上。六個基礎就像六根支柱，支撐起作者整個談判的戰略體系。這讓這本書讀起來很有系統，讀者可以按部就班，循序漸進地增進自己的談判智能。
作者在書中也引用了很多心理學的理論，做為討論談判戰術的基礎。這比單純心理學的討論要有意思，也更能跟實務結合。書中有一段談到開價的問題可以特別提出來討論。作者說，很多人問道，為什麼不乾脆開一個價錢就好，這樣就不必花時間討價還價了。這個問題其實我很多學生也遭遇過類似問題：他們在公司當主管，底下一些員工也許因為太單純，也許因為家裏沒什麼經濟壓力，平常買東西的時候就很少殺價。所以當我這些學生告訴他員工，賣東西的時候開價可以開高一點，好預留讓步空間時，常會被問：「為什麼要這樣？」
過去我都告訴學生：「你可以反問他：如果別人開價，你會相信那是底價嗎？」如果他回答說「不會」，那就可以接著問：「那人家為什麼會相信你開的是底價？」所以就算你一端出來的就是底價，對方還是會殺價，對不？這時端出底價的不就虧了？
謝爾教授在書中則提出了一個新的發現。他說過去他也不喜歡殺價，現在發現美國人愈來愈喜歡殺價，不殺價的只佔人口百分之十五。因為現在資訊愈來愈發達，上網找資料愈來愈容易。尤其是買車，很多人從網上蒐集到了資訊，都認為自己現在很內行了，所以一定要用這些資訊殺一下價，才有成就感。這個發現很有意思，因為他講的不單單是心理學上砍價的快感，而是網路發達以後，談判者所累積的資訊自信。這是過去談判書籍比較少觸碰到的部分。
作者對談判倫理的討論也很精彩。企業有企業倫理，談判也有談判的倫理或道德。這個問題該怎麼處理？這個問題困擾過很多談判學者，就好像讀孫子兵法的時候一樣，很多人都想理出一套邏輯，說明孫子所說「兵者，詭道也」，其實和我們的道德規範並不相悖。談判上最常被提出來討論的道德問題，就是在談判桌上能不能說謊話。純道德主義者當然說不行，可是這個原則如果切實執行，很多談判都沒辦法進行了。比如我們在談判收尾時，為了維持關係，可能會說：「跟您談判真的很愉快。」其實這是一句謊話，因為我並不愉快。可是我們能說實話嗎？所以才有學者指出，這不是謊話，它只是「不真」。
謝爾教授用了一整章（第十一章），從三派不同理論，探討談判道德的問題，非常精彩。比如他說，今天有人問你：「你知不知道（某件事）？」，事實上你是知道的，但如果講實話，會影響我們的談判利益，這時你會不會講實話，跟他說你知道？理想主義者會拒絕回答，設法把話題導向別的地方。因為他們不願意講真話，也不想講假話，只好不講。務實主義者則會說「不知道」。理由是只要對方無法偵知我到底知不知道，就不會知道我有沒有說謊，所以就不會影響到日後雙邊關係的發展。會不會影響到日後關係的發展，是務實派行事的指導原則。像類似的討論，書中都有非常暢快的交鋒，很值得一讀。
讀談判書，必須先把作者的論點，在這麼多談判書中找到定位（以這本書而言就是強調「資訊」、「情境」），並且看他所介紹的策略，反映出多少美國人的思維，看哪些我們可以拿來用，哪些因為文化差異（作者書中談到文化差異的部分也很精彩）無法照搬過來，以及他所討論的爭議性問題是否能引起我們心中的共鳴。就這幾點來看，謝爾教授這本書都是很值得推薦的書。所以我願意把這本書推薦給對談判有興趣，並且想發展出有效談判策略的所有朋友。
（本文作者為東吳大學政治系教授，和風談判學院主持人）

一本值得細細品味的談判書 劉必榮
最近美國賓州大學華頓商學院的談判書，一下子在坊間變得很紅，大家都想一窺，到底華頓這派跟哈佛那一派有什麼不同。其實，談判理論基本上沒有太大差異，差別在各家的偏重不同。在學術界，有的人把重點擺在利益，有的擺在權力，有的擺在關係，有的擺在資訊，有的擺在戰術，有的則主張用電腦或公式來計算。在實務界，差別在談判風格的不同。有的主張先取得對方一個Yes，然後從小Yes到大Yes，一步步達成協議。另一派則主張從No開始，先讓他說不，或我們自己先說不，然後先破後立。這就像打國際籃球賽...

第二版序
本人很榮幸地在此推出《華頓商學院的高效談判學》新版。我在九○年代末期著手撰寫這本書，是因為我認為在談判這個迷人領域當中，尚缺乏真正充分的文獻，以供認真向學的學生和業界人士學習。我希望能有一本書，專門探索實際談判的各種問題，為談判提供歷史背景和社會科學的基礎，而且還要淺顯易讀。新版的問世，加上本書已被譯為多國語言（至今至少超過十種），顯示本書已達到我的理想水準。
我為什麼要修訂已經廣受肯定的內容呢？原因有四點。首先，最重要的原因，是新版讓我有機會與讀者分享最新研發成功的「談判風格評估工具」（見附錄A）。我認為談判者因每個人個性不同，各自有其獨特的才能、優點和弱點。這些特性並非具體成形，卻導致偏見和偏好，強烈影響人們在談判桌上的行為。我設計這套談判風格評估工具，就是為了了解這類談判本能。有了這套新測驗，再加上綜合全球一千五百多位企業主管評估結果而製作出的標準化得分表，可以讓讀者更加了解自己的談判優勢何在。
新版問世的第二個原因和先進的通訊科技有關。當初我撰寫第一版時，還不像今天如此依賴電子郵件和即時通訊這類網路電子通訊系統。新版讓我有機會直接探討電子通訊談判的陷阱和契機，相關內容見第七章。在同一章中，也新增了利用代理人來談判的討論，這都是第一版沒有的內容。
第三，自第一版出版後，我發現性別和文化對於談判的影響超出我原本所想像。因此，我在第一章加入了更多這方面的討論。琳達．鮑考克（Linda Babcock）和莎拉．拉斯雪佛（Sara Laschever）於二○○三年出版的《女人要會說，男人要會聽》（Women Don’t Ask）一書，對我尤有啟發。
最後，新版讓我能夠加入更多實例、學術研究結果和話題，讓本書能與時俱進。讀過第一版的讀者，如果夠細心，會注意到諸多改變與更新。不過，我還是盡量維持第一版內容的完整性。
不少讀者以及利用本書做為談判教科書的老師，為新版的內容提出了許多建議。我在華頓商學院的幾位同事也提供了真知灼見，包括Maurice Schweitzer、Rachel Croson、Ken Shropshire和Jennifer Beer等。在極具爭議的性別與談判議題上，帝博大學（DePaul University）的Alice Stuhlmacher教授大方分享她的觀點和研究。另外，我也感激史丹佛大學法學院談判學教授們提出寶貴的建言。矽谷律師（也是我的朋友）Ralph Pais鼎力相助。還要特別感謝西北大學法律學教授Chris Guthrie為本書撰寫書評，將本書推薦給法學領域。為謹守本書焦點，我無法在談判的法律層面上著墨太多，不過，有意深入了解的讀者，可參考由法學院教授Robert H. Mnookin、Scott R. Peppet和Andrew S. Tulumello合著的好書《Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes》。
現在，我將新版呈現給你。這是人生最有趣（又有利可圖）的旅程之一，我誠摯希望它能指引你，為你的每一場談判創造無限精彩。

第二版序
本人很榮幸地在此推出《華頓商學院的高效談判學》新版。我在九○年代末期著手撰寫這本書，是因為我認為在談判這個迷人領域當中，尚缺乏真正充分的文獻，以供認真向學的學生和業界人士學習。我希望能有一本書，專門探索實際談判的各種問題，為談判提供歷史背景和社會科學的基礎，而且還要淺顯易讀。新版的問世，加上本書已被譯為多國語言（至今至少超過十種），顯示本書已達到我的理想水準。
我為什麼要修訂已經廣受肯定的內容呢？原因有四點。首先，最重要的原因，是新版讓我有機會與讀者分享最新研發成功的「談判風格評估工具...