名人推薦：

【專家推薦】

孔毅豐富而多元的企業經驗，在當今華人世界中很少有人能夠比擬。他在半導體及通訊科技有傲人的成就，以及里程碑級的技術研發成果；是在台灣完成大學學位而在大型國際企業裡管理歷練最完整的人之一。他在本書談到經營管理與學院派的學理不謀而合，但切入角度卻大異其趣；他在世界級高科技公司的親身經驗，對僅有本土企業經驗的高階經理人極具參考價值。

──司徒達賢，政治大學講座教授

孔毅先生固是久經歷練、卓然有成，卻從不諱言自己曾經走過高峰低谷，遍嘗人生各種滋味。他從自身經驗中所完成的深刻思考，又融入對當代企業競爭、社會現象與價值信仰的細緻洞察，完成了一本有架構、有體系，還有故事、有情感，極耐人尋味的「人生哲學」力作，才是真正讓我感到欽佩的地方。

──白崇亮，奧美集團董事長

將來如同孔毅或超越孔毅的人，必定是能活用這本書的人。若讀者只做到本書的百分之六十，成就已經不得了；縱使他不想做經理人或決策者，看了這本書，明白老闆及各層大老闆的思路，對讀者也會有很大的助益的。期待本書能在東方社會成就出一萬個、十萬個如同孔毅或超越孔毅的人。

──林本堅，中央研究院院士、美國工程院院士，前台積電研發副總經理

三十多年實戰經驗，讓孔學長精闢點出如何在競爭激烈的社會突圍而出；扭轉五力延伸的平衡力量，也能幫助遇到挑戰的莘莘學子、社會新鮮人乃至企業高階管理人，在面對關鍵時刻有清晰的思路、做智慧的判斷。只要讀者能具備這五力，你也將無往不利。

──張懋中，國立交通大學校長

〈同事推薦〉

他們心中的 Roger

▌Farooq Butt，Dell策略長

Roger的領導風格是積極強勢卻又冷靜泰然。在「遠見」這個字眼被濫用的時刻，他展現了真正的洞察力，並且正確地形塑了這個產業。Roger打造一流的團隊，其中涵蓋許多不同人才。他關注的焦點一直是「學習和發展」，也絕不允許團隊裡的人畫地自限或驕矜自滿。他總是推動團隊去尋找機會、超越極限。他能帶領PCS Asia走向巨大的成功，絕大部分原因便是來自於此。

Roger是個有原則的領導人，從不抄近路、走捷徑。如果成功意味著要作弊，這絕不是他想要的。他一貫的聲明不是「去做！」而是「一起來做吧！」他傳達的是熱忱、熱情和尊嚴。我和Roger共事的經驗深刻而充滿意義，他給我做一個領導者的工具與方法，直到今日仍然受用。他是一位真正的導師和朋友。在他帶領下，我得以成為一個真正的領導者與決策者。

▌Vincent Cheung，Waterway Asia Ltd.共同創始人

人們總是來來去去，但是，如果有個人能為他的同事留下難以忘懷的事務，這就非常值得一提—這就是Roger所做的。他是摩托羅拉亞洲區的傳奇，不論是對大陸、對手機產業、對工程界、對創新與創造力、對供應鏈管理、對領導力，還是對新世代的年輕人

▌Chris Colonna，NAVTEQ策略管理

Roger熱中於讓他的團隊覺得他們共屬於一個大家庭，也讓他們覺得工作充滿樂趣！

Roger是我職業生涯中最尊敬的領導人之一，現在是，以後也是。回頭看他的領導，再與我時下看到的領導方式作比較，我要說，我們需要他回來再次帶領我們！今日的領導人讓所有東西的水平都下降了，還對此毫無線索—這全是因為今日的老套作風。他們太懶惰了，賺大錢卻什麼都不做，真令人羞恥。但Roger不是這樣，他跳進來用熱情地激勵每一個人。信不信由你，在我的團隊中，我確實使用著Roger的風格和他們一起努力工作，以履行他的教誨。現今的領導人只看見短期策略，大陸人有種遊戲叫做「圍棋」，每一個領導者都應該學會這個遊戲—它是關於長期策略。Roger肯定練過圍棋！

Roger的領導力非常罕見，這點體現在他能夠和摩托羅拉的核心團隊工作，克服了公司內政治的界線讓寒冷的大陸手機市場成為亮點。我的職責是和核心團隊連結，並將我們在亞太地區的產品需求注入核心計畫。Roger很好地教會我如何做到這一點。也許有一天我會找到另一個ogerA他們是領導人中的稀有品種，擁有對領導的熱情、對樂趣的熱情，以及對技術創新的熱情—在今日，這樣的領導人很難找到了。

Roger，非常感謝你給我機會，讓我能在你的領導和指導下工作！

▌Kathryn Feld，英特爾公司工程總監

我相信Roger留給世人的領導風格就是「參與」。他的風格將合作提升到一個新層次，他的獨特能力可以將組織裡的所有領域，從工程、產品營銷、市場銷售和服務，通通平等地拉進平台；在那裡，每個團隊都確實地知道要推動PCS Asia成長需要做些什麼。

作為一個負責把即將推出的新產品引進亞洲的工程經理，我清楚地知道舊商品的過渡計畫，特別是這個前任商品的詳細商業資訊，還有關於新商品的引進時機將如何影響當前的業務季度的種種資訊。Roger堅決果斷的參與程度，確保了團隊的所有重要成員了解「我們」將如何進行並超越我們的目標、邁向成功。

Roger驅動結合商業與工程優點的重要性，讓頂尖的業務線與優秀人才得以成長。他抱持著高水準的個人責任，以一貫不變的尊重、認可人的態度，做到了這一點。

▌Tom Guo，東方園林高級副總裁、集團董事，兼苗木板塊總裁，苗聯網董事長

我對孔先生的最深刻印象在於他的遠見。在一次內部管理層會議中—大概是在二十年前—孔先生就描繪出今天智慧手機的應用場景，就指出了手機必定智慧化、並取代個人電腦；手機如同個人錢包一樣是人類的必需品。今天回想起來，不得不佩服孔先生的遠見卓識！

此外，孔先生是外國公司在大陸率先推動管理團隊本土化的先驅者。摩托羅拉在大陸推出了各種幫助本土團隊成長的培訓計畫，例如CAMP，培養了一大批管理人才，目前這批人才是大陸資訊產業和互聯網產業的中間力量！

孔先生最讓我感動的是對於個人尊嚴的肯定，這是老摩托羅拉的核心價值觀。在我眼裡，孔先生永遠是導師、是益友，讓我懂得，我們不但要努力工作，為公司、為自己創造財富，更要為自己、為國家獲取尊嚴！

▌Chris Kremer，Success Catalyst創始人

Roger對人有敏銳的判斷力，並且知道如何激勵他們。他始終明白，要激勵人們贏得成功，要先讓他們覺得這個目標非常重要，而對這個目標來說，他們也同樣重要。他巧妙地把時間用來了解人、組織制度，以及激勵團隊達成超越預期的成果。他持續打造出比預期更好的結果，激發了我去仔細觀察、學習，也讓我最終效法他的領導方式。

Roger很善於與人連結，以此為了解問題、克服挑戰和利用機會等方面建立有意義的脈絡。在商業的比賽中，他的團隊始終是獲勝的一方。他總是確保每個人都明白自己為什麼很重要，以及為什麼實現企業目標對每個人來說很重要。

Roger委任他的領導團隊來執行計畫，並且巧妙地幫助個人和團隊為結果負責。重要的是，他熟知不能在任何企業領域做「過度管理」或「微觀管理」。他的委派是以信任為基礎，並且透過激勵人們完成他們預期的成果來達成目標。為Roger工作的經驗和從中習到的功課，在我進化為領導人的過程中，獲益極大。

▌C.P. Lee，MFLEX全球人力資源副總裁

身為企業的領導者，Roger了解市場的情緒，掌握他所領導的人的脈動，能凝聚所需的資源，比競爭對手更好地服務顧客，並且以嚴守紀律的態度執行業務計畫，藉此完成一個接一個的戰略目標。

身為一個人，比起說話，他更常傾聽。他讓別人深信他無懈可擊的理念，對於在大陸培養年輕人才展現濃厚的興趣，堅持自己的承諾、並要求團隊成員尊重；他總是謙和待人，以高度的道德原則與人來往。

孔先生讓我印象最深的就是承諾的重要。一旦簽訂了協議，承諾就會堅持到底，直到達成預期的結果。這意味著沒有藉口、沒有責備，只有完成事情的決心和毅力。此後，在我的職業生涯發展中，我一直抱持著這樣的價值觀。

▌Brian Lu，蘋果公司副總裁兼亞洲區、大中華區銷售總經理

幾年前，有一次我在摩托羅拉的一群同事聚會中談起通信業的變化，一位年輕人侃侃談起摩托羅拉曾經在大陸的傲人業績：領先的產品、眾口皆碑的品牌、令人敬畏的市場占有率。他總是提及當時摩托羅拉在亞洲的負責人孔毅先生，栩栩如生地講述了許多孔先生的故事。我受孔先生直接領導八年，卻怎麼也想不起這位年輕人，於是問：「當時你在摩托羅拉的哪個部門？」他停頓了一下才說：「我當時還沒加入公司，這些事都是聽同事講的。」「那你見過孔先生嗎？」「見過照片。」

其實，他談起的很多事情，我都是親身經歷；不禁感歎，孔先生怎能有這樣的影響力，讓從未共過事的年輕人都如此推崇？儘管離開摩托羅拉十幾年，每次大家聚會都會談及孔先生。在摩托羅拉乃至大陸通信界，孔先生是個傳奇的人物。是什麼讓孔先生成為如此出色的領導者？ 如果當時是孔先生領導摩托羅拉全球手機部，情況恐怕會大不一樣。

孔先生有很強的產品能力，無論以前在半導體行業，還是後來在手機業，產品創新是他的特點。在別人都在談「滿足用戶需求」時，他的理念已經轉變為「領導用戶」，直到目前，全球也只有少數幾個公司有勇氣、有能力做到這一點。當時的摩托羅拉手機全球市場盡失，但亞洲區始終保持優秀的業績，並在許多國家市場占有率第一，主要勝在產品。而成功的幾款產品，幾乎全是由孔先生主導的團隊在亞洲本地研發的。產品是公司成敗的關鍵，領導者是產品的關鍵。孔先生作為摩托羅拉在亞洲區的領導者，無疑是許多年前摩托羅拉在亞洲成功的關鍵人物。

不僅在研發產品時強調「領導使用者」，孔先生在經營上也始終強調創新，要求與眾不同。每次討論工作，他最多的提問就是「有什麼新的想法嗎？」、「還有不同的方法嗎？」長時間在孔先生的領導下工作，不知不覺讓我養成了喜歡找出新思路的習慣，從不對現狀滿意的風格。這對我後來的職業發展有很大的幫助。從孔先生身上，我學到創新不只局限於產品，而能滲透到工作的方方面面。

孔先生不僅在產品和經營上有獨特見解，而且與員工相處更有獨到之處。首先就是傾聽能力和對人的尊重。無論談話對象資歷深淺、職務高低，他都會仔細傾聽，從不貿然打斷。有一次，我和他一起同一位新員工開會，那個年輕人侃侃而談，但對公司市場不熟悉，他的許多觀點並不合理。半個多小時，我有些不耐煩，可孔先生還是認真聽，很少插話。會後我問孔先生為什麼不打斷他，孔先生認真地說：「每個人都有好的觀點，要尊重別人。」

看上去只是傾聽，實際上是對人的尊重。當一個員工被認真傾聽時，他的思考能力會被激發，當員工感覺被尊重時，他會更努力地為公司工作、不斷創新。因此傾聽能力是一位成功的管理者必備的要素。但這聽上去簡單做起來難，特別當人身處高位。 孔先生在這點上做得非常出色，在他心中，對每個人都十分尊重。

這裡我講一個自己的故事。在二○○○年，我的女兒診斷出天生帶有一種較少人得的疾病，當時由於醫生沒有經驗，告訴我們沒法治癒。這個消息猶如晴天霹靂，擊垮了我和我太太，我們太愛我們的女兒了。我立即就向公司提出申請，為幫女兒治病，我不能工作了。那段時間，我們度日如年。沒想到幾天後，人事部約談我，告訴我在孔先生的爭取下，公司特批我們可以去全球任何醫院為女兒治病，所有醫藥費用以及行程由公司全包。人事部還提到，當他們向孔先生彙報此事時，孔先生流下了眼淚，叮囑人事部全力以赴提供幫助。所幸後來，經過大家的努力，女兒順利度過了這一關，健康成長。

現在每當回想起那段難熬的歲月，雖然是很多年前的事，孔先生的關愛及鼓勵，仍讓我們全家感激不已。這樣的例子不勝枚舉。孔先生對員工全心全意的關心和愛護，讓公司充滿溫情，也令我們對他的為人十分敬佩。

孔先生回美國了，我悵然若失。離開摩托羅拉後，雖然見面機會少了許多，但總覺得他還在大陸、就在身邊，我有問題、有想法可以隨時找他談。回想起在他的團隊裡工作多年，有時竟分不清他是我的上司？兄長？導師？朋友？但有一點十分清楚，在我的職業成長中，孔先生起了至關重要的作用。許多在摩托羅拉工作過的員工都有同感，直到現在，還經常有人講：「哪怕不給我工資，我也願為孔先生工作。」

▌Tom Masci，MilenniaAsia Pte Ltd.總裁

和Roger共事時，我不會感到失望。他的直觀式領導，讓他在亞洲手機業務和把團隊的人發展到最好這兩件事上，有顯著而快速的變化。他是一個有遠見的領導人，擁有堪為模範的溝通技巧，這讓他能夠說服他的成員，分享他對於亞太手機市場可以並且應當成為什麼樣貌的願景。

在發展市場之前，他已經先看到了發展的趨勢。他重新安排、調整他所領導的產品發展團隊，讓他們和我帶領的銷售與市場營銷團隊配合無間，以當時的摩托羅拉來說，這份能力非常神奇，因為那時的摩托羅拉，在全世界的經營中都看到了內部功能的衝突與失調。

Roger對他的團隊成員忠誠得令人難以置信，他尊重他們，並經常在他們做對或做錯的事情上給予「慈父」的建議。他的口頭禪是教導和鼓勵他團隊中的每一個成員，不管他們的職等高低，讓他們努力、聰明地工作，透過協力、創意和具有彈性的策略（而且總是有一個應急的「B計畫」以確保目標成功）來達成組織的共同目標。

待在摩托羅拉的三十年裡，我從來沒見過比他更面面俱到、更受到尊敬、更有紀律、更專注、更具遠見的經理人。他是一個真正寬容的經理人，在東方與西方的文化間建立起橋樑，帶出了個人與組織的最佳績效表現，不論他們有怎樣的背景與文化。和Roger共事是我的職業生涯中最難忘、最滿足的一段時期，過去如此，以後亦然。

▌Tom Okada，Aplix總裁

我相信，Roger的領導力在企業各個領域（如銷售、市場營銷、產品銷售和工程發展）所創造的強大合作與執行文化，正是摩托羅拉能在大陸、台灣市場攻占首位，以及恢復日本市場占有率的關鍵。

▌Jason Pan，Motorola Mobile Device服務總監

我大學畢業就加入聯想工作，對聯想無限熱愛並伴隨著聯想的成長而學習成長著。二○○一年底，有人邀請我加入摩托羅拉並有幸和Roger交流，Roger的包容智慧和高瞻遠矚深深吸引了我，我從他身上看到了柳傳志的影子，並安排Roger和柳總的會面。最後，我割愛離開聯想加入摩托羅拉。

每次參加Roger的會議，都感到特別有收穫，他對行業的超前理解，對業務佈局的遊刃有餘，都會帶給團隊無比的信心和激情，每每想起，我都對能有機會在Roger旗下工作感到自豪。他對我在摩托羅拉的工作和學習影響深遠。

Roger喜歡打籃球，在激烈的對抗中攻城拔寨，如探囊取物一般。他的熱情、激情、充滿活力，給我們非常積極的鼓勵。我一直堅持打籃球並從中感受這份激勵。

Roger是我認知外企中最優秀的經理人，他是摩托羅拉人人稱頌的豐碑式人物，無論他做什麼，都會有很多人願意追隨。

▌Paul Pelski，Paratek Microwave亞洲總經理

我的職業生涯中最愉快的工作經歷，就是參與亞洲市場的那段時期，在Roger的領導下，和一個特定的摩托羅拉團隊進行我的任務。

Roger和我以前報告過的領導人很不一樣。在面對團隊一定會有的爭論或問題時，他很少訴諸情感，更多的是合作與沉思。他明確地界定了目標，在短期達到損益的「迫切」要求以及新興的全新成長方向所需的必要投資之間，維持良好平衡。Roger是亞洲地區ODM業務的「父親」—ODM這個字眼，在九○年代還並不存在。

Ron Thomas，前摩托羅拉副總裁兼PCS東南亞總經理

在和Roger共事的五年間，他培育了許多新的經理人，特別是來自亞太地區；組織也不斷發展，將產品設計和針對亞洲市場的市場營銷都提升到最大限度。摩托羅拉能在新興的亞洲市場大幅擴展市場占有率和盈利，這是極為重要的一步。

為Roger工作，是我職業生涯中最積極的經歷之一，他和組織裡的其他人一樣，對我的進步與成長幫助極大。在他來到之前，這個地區頗受以美國為中心的管理人之苦，Roger為這個地區帶來了正確的心態。有時他可以是親切的，但必須強硬的時候他也絕不讓步；在合併亞洲和摩托羅拉的文化上，他做了很好的結合。

▌Grant Zhou，前三星大陸手機市場部總經理、前中華英才網CEO

1. 作為領導者，必須有強大的推進力：在Roger的強力推動下，手機部開始開發專門針對大陸市場的產品。如第一個中文介面的手機、第一個中文短信息的手機，以及中文PDA手機。我在Roger的領導下，建立了大陸本地的產品規畫部門。

2. 作為領導者，必須能夠給予員工適當的指導和培養：由於時代的局限，大陸本地員工主要是由技術出身、但管理和經營經驗有限的年輕人組成（我在手機部的第一份工作就是把英文的UI文本翻譯成ASCII代碼），思考問題往往局限於技術及眼前得失。而Roger教給大家如何把技術優勢轉化為商業優勢。大陸員工多內向、不願意爭執，而Roger則鼓勵大家為了更好地完成工作而進行爭論。他多次講過：「在一個專案開始時，為了大家的面子而回避矛盾，會因此而無法完成專案，最終大家都沒面子。如果為了一個好的結果，開始時大家發生衝突，最終仍會歸於和好的。」這也成為我教育團隊的經常話題。在Roger手下工作過的本地員工，後來很多都成為各大公司的高管。

3. 作為領導者，必須考慮戰略層面：我在Roger領導下，參與策畫和領導過多項重要的戰略項目。從早期作為專案經理協助管理層在大陸進行合資公司談判和建立，到後來領導並建立以OEM/ODM韓國產品為核心而建立起來的大陸CDMA業務。在此過程中，深刻地學習到前瞻性的思維和利用對外戰略合作彌補公司的缺陷。

4. 作為領導者，必須有能力在多元文化的環境下帶領團隊：Roger的團隊包括來自美國、大陸、香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、韓國、日本等十幾個國家和文化背景的員工；Roger顯示了卓越的領導力和親和力。我在此期間也學到了領導跨國團隊的技能和經驗，為後來的職業發展打下堅實的基礎。在摩托羅拉—特別是手機部—工作，使我得到了從初級職員進入高管的經驗和技能。