第2章

捕捉右腦的α波



創造力，是「被浪費的時間」所留下的殘渣。——愛因斯坦

這是一則與膠帶有關的故事。故事起源於1925年夏天。德魯（Dick Drew）是明尼蘇達礦業製造公司的實驗室年輕技術員。他經常跑汽車修理廠，測試他公司產製的砂紙的效用。他常會坐在旁邊，看修車技工如何修車。他很快就注意到，所有技工都會碰到一個相同的麻煩。這個問題出在技工幫汽車上雙色漆的時候。他們一開始會先把整輛車漆成黑色，然後用塗了黏著劑的不透水厚紙，把新上的漆遮住，再很小心的上第二種漆——通常是一條俐落的白線或紅線。等漆乾了，就把厚紙移開。

這時麻煩來了：紙通常會牢牢黏在金屬車體上，也就是說，硬要撕下紙與膠帶，往往會把新上的黑漆一起撕掉。於是，受挫的工人只好重做一遍，剛才的力氣都白花了。

看過幾次這種情形，德魯明白問題出在他們用的黏著劑太黏了。工人只需要把紙鋪在上面；他們不需要用強力黏著劑。也就在這個時候，德魯心中有了第一個洞見：砂紙或許可以幫忙解決這個問題。畢竟砂紙就只是黏著劑加上金鋼砂而已。（一張厚紙當做襯材，上面塗一層黏膠，然後在碾碎的金鋼砂上頭滾一滾，砂紙就大功告成了。）如果你把金鋼砂的部分去掉，剩下的黏度中等的紙，應該正合這些技工所需。

領悟到這一點之後，德魯回到辦公室，開始試驗新點子。他的第一項發現是，砂紙上的黏膠還是太黏了，會把未乾的油漆撕下來。於是他開始實驗各種黏度配方，想要讓橡膠樹脂變得稍稍不那麼黏。這耗去他好幾個月的時間，接下來他必須找出適合的背襯材料。大部分黏著劑都是塗抹在織品上，但是由於祖魯具備砂紙技術員的背景，他改把焦點放在紙類上。不幸的是，他想不出如何儲存這些黏答答的紙張；它們老是黏在一起，皺成一團。又掙扎了兩個月之後，他的老闆麥克奈特（William McKnight）終於下令他停止這個計畫。公司是賣砂紙的，不是賣黏紙的，德魯應該回去繼續測試砂紙的效用。

但是祖魯不願放棄。雖然受到挫折，他在下班後仍然留在公司，測試不同的背襯材料以及黏膠配方。有一天，他下班後又待在辦公室，很晚的時候，一切突然改變了。

不過片刻之間，他便產生了一個洞見（γ波在右腦爆發了），他領會到這個黏手的問題該如何解決。祖魯的點子很簡單：與其設法將黏著劑鋪在一疊方格紙上，不如將它鋪在一層長條薄紙帶上，然後將它們捲起來，就好像一捲絲帶。工人可以只展開需要的黏紙長度，將它直接貼在汽車上，就可以在不動用黏膠或圖釘的情況下，幫汽車上色。祖魯稱它為遮蔽膠帶（masking tape）。

沒有人知道這個啟發來自何方。有人說，祖魯是看到修車廠的車輪而產生了靈感；有人認為，他的點子借自運送到砂紙工廠的大綑捲紙。祖魯本人從來沒有回答。不管怎樣，這個洞見產生了！祖魯的遮蔽膠帶可以貼在金屬上，然後撕下來，卻不會損及油漆。

事後想來，這個一捲帶子的點子似乎明白得不得了；我們現在已經很難想像一個「只能用黏膠和圖釘、以及很黏的紙張來黏東西」的世界。可以想見，遮蔽膠帶一上市就熱賣，而且不只是修車師傅愛用。到了1928年，祖魯服務的明尼蘇達礦業製造公司所販賣的遮蔽膠帶，數量已經超過砂紙。

3M員工的「釀私酒時段」

明尼蘇達礦業製造公司現在的名稱是3M。該公司總部設在聖保羅市近郊，看起來像一所大學，放眼望去，綿延五百英畝的占地上，散布著實驗大樓、草坪與停車場。雖然該公司還在販賣砂紙與膠帶，但是打從那時起，3M已經擴張出項目多得驚人的產品。隨機列一份3M的產品，琳琅滿目，包括電腦觸控螢幕、廚房用海綿、淨水器、街燈、抗汙織布、鋰電池、家用隔熱裝置、牙科用填充物、醫用口罩、以及藥用貼片。（3M目前販售超過五萬五千種產品，它的產品項目與員工比例，接近一比一。）

這些產品有何共通之處？完全沒有，只除了它們都是由3M最先推出的。「我們是一家不尋常的公司，」負責研發部門的副總裁溫德林（Larry Wendling）指出：「我們沒有利基產品或是特殊焦點，基本上，我們所做的就是研發新東西。至於是什麼樣的新東西，並不重要。」結果，該公司將近8%的營業總收入，都投進基礎研究，這使得3M成為財星五百大企業裡最會花錢的公司之一。

想想看，大部分創新企業都是因單一發明而著稱，而且成立期也很短，例如網景（Netscape）、美國線上（AOL）或是雅達利（Atari）。反觀3M，持續研發新產品已超過四分之三個世紀。根據一項針對高階主管的調查，3M最近被評選為全球第三大創新公司，僅次於蘋果和谷歌（google）。

在3M所有產品當中，推出時間少於五年的新產品，其收益通常占公司全年收益的30%，這個事實彰顯出該公司長久以來不斷創新。「我們這裡進行的研究，多元化得驚人，」溫德林說：「我不認為還有其他地方會同時研發下一代膠帶、下一代高效節能電視螢幕，以及下一代疫苗。我們的研究遍布所有科學技術領域。」

自從祖魯發明遮蔽膠帶之後，強調創新已經成為該公司的特色了。雖說當年的執行長麥克奈特原本不贊成祖魯那種唐吉訶德式的追求創新，但是他很快就看出這條新生產線的潛力。結果證明黏著劑利潤遠比金鋼砂高。（就像有一位3M員工曾經對我說，「賣膠帶是一門好生意：你製造它時，是用英里來計算，販賣它時，卻是以英寸來計算。」）於是，麥克奈特將公司大幅改組，用膠帶意外賺來的財富，投資成立一間全新的實驗室。他聘請了幾十名研究人員，而且讓他們自己選擇感興趣的題目。畢竟這是從祖魯那兒學來的一課：就算是基層的技術員，都可能發明出重要的新產品。

這也是為什麼，我會在深冬時節專程探訪3M實驗室。我想要了解，這家公司的創新歷程如何激活了它的企業文化。經過這些年，3M已學會了幾個有利於創新的基本招數，而且這些招數已經內建在它的研究方法之中。「當你在這條路上已經走了那麼久，你自然會發展出一些重要的發明技巧，」溫德林說：「我們或許不是最性感的公司，」他指了指產品展示牆上各式各樣的辦公室用品，「但是我們的方法是通過時間考驗的。我們知道怎樣做最管用。」

3M創新的第一個基本特性，就是：有彈性的注意力政策。不像其他公司堅持隨時專心（要求所有員工一天八小時都得專心工作），3M鼓勵員工，找時間從事一些乍看之下可能不具生產力的活動：你是否正在奮力解決某個技術難題？去園區裡散散步吧。（當我造訪3M時，正值冬末，草地上到處都是吃草的鹿，以及裹著厚外套在散步的員工。）你是否被一個看似無法解決的難題給困住？到充滿陽光的長椅上躺一會兒吧，做做白日夢。或是打一盤彈珠檯遊戲。

3M雖然需要很高的生產力（它的停車場到晚上八點還是滿滿的），但是，它也鼓勵員工不時停下來休息一會。這種做法的一項重要結果是，該公司創造出一個「15%規則」，它的想法如下：准許每一位研究人員花費15%的工時，來研究他或她個人感興趣的新點子。3M的員工戲稱這段時間為釀私酒時段。唯一的條件是，研究者必須與同事分享他們的點子。

雖然釀私酒時段紛紛被其他創新企業模仿，譬如谷歌就准許旗下軟體工程師同樣的自由，但這個想法最早是在3M實施的。

「洞見科學」揭開靈光乍現的祕密

洞見科學（science of insight）也支持3M的注意力政策。倫敦戈德史密斯大學的心理學家巴塔查亞（Joydeep Bhattacharya），利用腦電圖來輔助解釋，為什麼打斷某人的專注焦點，可能有幫助，像是到戶外散散步，或是打一場乒乓球。有趣的是，巴塔查亞發現，有可能在某人心生洞見之前八秒，就能預測出此人能解開某個洞見謎題。「我從來不敢期待會發現這樣一個前兆，」巴塔查亞說：「看起來真的很奇怪，我竟然能在他人意識到答案之前，預測到他們的洞見產生時刻。但這正是我們的發現。」

這個腦訊號前兆到底是怎麼回事？基本要素是一股從右腦半球發出的穩定α波。雖然α波真正的功能還是個謎，但已知它們和放鬆的活動（像是洗個熱水澡）有密切的關聯。事實上，α波對洞見是這麼重要，根據巴塔查亞的說法，α波不足的受測者，沒有辦法利用研究人員給他們的提示。

巴塔查亞最喜歡的一個洞見謎題如下：在某個小鎮上，一名男子分別與二十名女子舉行過結婚儀式（英文是had married）。這些女子全都還活著，而且沒一個離婚。這名男子也沒有犯法。請問這名男子是什麼樣的人？

巴塔查亞會先讓受測者苦思個三分鐘，才開始丟出線索。他會暗示相關的比喻，而且幾乎毫無遮掩的在句子裡提到宗教。然而，除非受測者的思考方向正確，也就是說，除非α波出現在腦電圖的監視器上，否則他們永遠不會產生解開這個謎題所需的洞見：這名男子是神父。（譯注：marry在英文也有證婚的意思。）

為什麼放鬆的心理狀態對創造性的洞見這般重要？當我們的心情很輕鬆時，也就是當那些α波在腦中蕩漾時，我們比較可能將注意力導向內心，導向右腦半球所發射出來的遠程聯想思潮。相反的，當我們奮力集中心思，我們的注意力較容易導向外界，朝向我們正在解決的問題的細節。雖然當我們在解決分析性的問題時，需要用第二種注意力模式，但它卻會妨礙我們偵測到可以引發洞見的聯想。

這也是為什麼，許多洞見都發生在沖熱水澡的時候。對許多人來說，那是一天當中最放鬆的時刻。直到我們被暖呼呼的熱水按摩，無法檢查電子郵件，我們才終於能夠傾聽藏在頭腦右邊那個安靜的小聲音，聽它訴說洞見。答案一直都在——我們只是不聽而已。

這也有助於解釋正面情緒的力量。德國研究人員發現，人在心情愉快時，比較善於猜測不同的字是否具有遠程關聯。在德國的這項研究中，受測者必須在凝視單字不到兩秒鐘內，猜測是否有關聯。但就算受測者沒能發現答案，處在正面情緒的受測者也能憑直覺，準確知道該題是否有可能具有遠程關聯。相反的，那些感覺憂鬱的受測者，表現就比隨機亂猜還要差一點。他們完全搞不清楚，眼前這道題目是否真的具有遠程關聯，或只是浪費腦力和時間。

後來，我們在第1章提到的畢曼，證明了：在標準快樂評估中獲得高分的人，解決洞見謎題的機率，會比感覺忿怒或沮喪的人高出25%。事實上，即便是稍縱即逝的快樂，也能導致創造力大幅增加。在觀看完一部幽默的短片（畢曼播放的是羅賓威廉斯的單口相聲），受測者靈光一閃的機率都會大增，至少和那些看完恐怖片或是無聊影帶的人相比，結果是如此。這是因為正面的心情可以讓我們放輕鬆，讓我們比較不會把注意力放在紛擾的外界，而是更專注於那些遠程聯想。

根據畢曼與庫尼歐斯的研究，另一個理想的洞見時間為大清早，剛剛醒來時。昏沉的腦袋既沒上緊發條，也欠缺條理，能對所有不尋常的想法敞開心胸。右腦半球在這個時候，也同樣出奇的活躍。「不過，早晨的問題在於，」庫尼歐斯說：「我們通常都得趕時間。我們得照顧小孩準備上學，所以常常得跳下床，沖咖啡，永遠不給自己一個思考的機會。」如果你陷在一道難題裡，庫尼歐斯建議你，把鬧鐘撥早幾分鐘，讓自己有一點時間躺在床上。我們在半醒半睡之際，可以做出一些最佳決策。

這項研究最令人驚訝的教訓之一是：試圖強迫洞見產生，反而會妨礙它發生。雖說一般認為，解決一道難題的最佳方法為全神貫注，但是這種緊繃的心理狀態，具有一項隱藏的代價：它會妨礙能導致突破性思維的創造性聯想，我們反而會壓抑到應該鼓勵的那種腦部活動。

譬如說，許多用來提升注意力的興奮劑，像是咖啡因、苯甲胺以及利他能，似乎都會讓這種福至心靈出現的機會減少。因為這些興奮劑能把我們的注意力駛離右腦半球的神經網路，讓人忽略那些可能提供解答的神經元。

第2章

捕捉右腦的α波



創造力，是「被浪費的時間」所留下的殘渣。——愛因斯坦

這是一則與膠帶有關的故事。故事起源於1925年夏天。德魯（Dick Drew）是明尼蘇達礦業製造公司的實驗室年輕技術員。他經常跑汽車修理廠，測試他公司產製的砂紙的效用。他常會坐在旁邊，看修車技工如何修車。他很快就注意到，所有技工都會碰到一個相同的麻煩。這個問題出在技工幫汽車上雙色漆的時候。他們一開始會先把整輛車漆成黑色，然後用塗了黏著劑的不透水厚紙，把新上的漆遮住，再很小心的上第二種漆——通常是一條俐落的白線或紅線。等漆乾了，就把厚...

開場白

創新是有祕訣的



寶鹼公司碰到麻煩了：它需要推出新的地板清潔產品。

寶鹼公司在1980年代一再率先推出各種高利潤產品，從訓練嬰兒告別尿布的如廁學習褲，到去頭皮屑洗髮乳。寶鹼公司也開發出防止衣物褪色的洗潔劑，也設計出液體吸收能力增加85%的絎縫紙巾。

這些新發明並非幸運得來，事實上，寶鹼在研發方面的投資手筆超大。當時，寶鹼擁有的科學家人數是全球企業之冠，該公司的博士員工人數，比麻省理工學院、加州大學柏克萊分校、以及哈佛大學教職員的人數總和還要多。

然而，即使家庭清潔部門的大批化學家卯足全力，新的地板清潔產品還是連影子都沒。寶鹼仍然在販賣同樣的檸檬香味洗潔劑和布拖把；消費者也依然在使用木柄掃帚和金屬畚斗，來清掃廚房。這方面的缺乏創意，原因很簡單：很難在不傷地板的情況下，做出效力更強的地板清潔劑。雖然寶鹼已投下數百萬美元來研究新一代的清潔劑，但那些產品還無法通過嚴格的測試階段，因為會刮掉木頭地板上的亮光漆，而且會讓某些人皮膚過敏。寶鹼的化學家認為，他們在化學方面已經變不出新花樣了。

就在這個時候，寶鹼決定要嘗試新做法，把它們的創新需求委外代工。他們找到一家在波士頓和洛杉磯都設有辦公室的設計公司Continuum。「我想寶鹼會來找我們，是因為內部的科學家要他們放棄算了，」當年的清潔劑小組組長、現任Continuum執行長韋斯特（Harry West）說：「所以他們要我們盡量狂想，看能不能想出這些寶鹼化學家都想不出來的東西。」

Continuum的清潔劑小組設計師並沒有從化學分子下手，他們沒有把時間耗在實驗室，擔憂清潔劑如何進行化學反應。相反的，他們實地走訪家庭，觀察民眾如何進行冗長乏味的拖地儀式。設計師很詳盡的寫筆記，記下民眾如何用吸塵器吸地毯，如何清掃廚房。他們甚至在客廳架起錄影機。「這大概是你能想到最無聊的影片了，」韋斯特說：「天哪，那可是拖地板電影，而我們必須看它個幾百小時。」這些錄影帶或許十分無聊，但同時也十分關鍵，因為韋斯特和他的組員希望在不帶任何偏見的情況下，觀察拖地板的行為。「我希望能把先前對拖把、清潔劑和掃帚的已知事項都忘光光，」韋斯特說：「我希望能以彷彿剛踏出太空船的外星人的眼光，來觀察這個問題。」

經過幾個月的觀察（韋斯特稱它為人類學家階段），清潔劑小組產生了第一項洞見，那是在觀察一名家庭主婦洗拖把的時候發生的。「你拿著這麼一根不靈便的桿子，」韋斯特說：「然後你必須到處拍打這些髒水，以便將拖把頭上的髒東西弄掉，但拖把本來的設計就是要沾緊髒東西的。這真是一樁超級苦差事。」事實上，當Continuum的清潔劑小組仔細分析這些影帶時，發覺人們花在洗拖把的時間，竟然超過拖地的時間；換言之，這項工具讓這件任務變得更困難。「一旦了解拖地有多麼可怕，我就開始對清潔地板產生了一股熱情，」韋斯特說：「我開始相信，這個世界並不需要改良版的拖把。相反的，消費者需要的是能夠完全取代拖把的替代品。拖把是一種沒指望的技術。」

很不幸，Continuum的這一組設計師也想不出更理想的清潔方法。這看起來好像一項不可能的任務。或許，清潔地板注定就得是一樁沒效率的苦工。

解決的辦法來自Continuum的另一組設計師，他們也進行了家庭訪查。某天，設計師看到一名老婦人在清理廚房地上的咖啡渣。老婦人先是拿掃帚很仔細的把渣渣掃進畚斗。但是接下來，發生了一件很有趣的事。老婦人清掃完之後，把一張紙巾弄溼，然後在油氈布地板上擦拭，將最後的殘餘咖啡汙跡給清理乾淨。雖說Continuum清潔劑小組的每個成員都做過這個動作，但是老婦人手中那片髒紙巾，卻引導出一項啟示。

設計師在紙巾上，看到了可拋棄式清潔用具的可能性。「突然之間，我們明白需要做的是什麼了，」Continuum副總裁布區納（Don Buchner）說：「我們需要發明用後即丟的清潔用品。不用再洗拖把頭了，不用再彎腰窩在浴缸邊了，不會再有一桶一桶的髒水了。那才是我們的大點子。」

幾週後，這個啟示化身為他們的第一件地板清潔產品原型。它的構造很簡單，一條細長的塑膠桿連著一片長方形的魔鬼沾，魔鬼沾上面再黏著一片用後即丟的靜電除塵紙。魔鬼沾的內部安裝了一個噴霧機械裝置，讓使用者在擦拭汙跡前，可以先噴灑微量清潔劑，把乾的除塵紙變成溼拖巾。（清潔劑多半是不需要的，但是聞起來很香，消費者喜歡。）

「當你事後回想，覺得道理明明白白時，你就知道這個點子很有希望，」韋斯特說：「如果你可以把髒汙抹掉，為什麼要去拍濺汙水？還有，為什麼要費力去清潔拖把表面？為什麼不把它丟掉就算了，就像用過的紙巾？」

然而，寶鹼公司並不喜歡這個想法。寶鹼靠著販賣拖把和清潔劑，開發出十億美元的市場。他們可不想用未經測試的清潔用品，來取代現成的買賣。更糟的是，最早的焦點團體測試，反而加深了他們的疑慮。當寶鹼公司用說明書和插圖，展示這項新的清潔裝置時，大部分受測者都不接受這種想法。他們不想把拖把丟掉，或是不願依賴一種看起來只不過是「一片溼拖巾黏在一根棍子上」的新產品。他們不喜歡擦後就丟的這種想法，也不明白那些髒東西為什麼會黏到那塊溼拖巾上。於是這個想法就被擱置了；寶鹼公司不願意把市場賭在一種沒人想用的全新產品上。

但是Continuum公司的設計團隊不死心，他們深信自己發現了未來的拖把。苦苦懇求了一年後，總算說服寶鹼公司，讓他們對另一個焦點團體展示原型產品。這次，消費者並不是靠著閱讀說明書來了解新產品，而是能夠親自試用這件塑膠粗製的「實驗模型」。結果，這個原型產品令一切為之改觀：在真正的地板上試用過後，消費者都讓這件清潔工具給迷住了。結果，這件產品在焦點團體獲得的分數之高，超過寶鹼有史以來測試過的所有清潔用品。

「它的成績好得破表，」布區納說：「當它還只是一個想法時，消費者對它表示厭惡，但現在卻巴不得能把它帶回家。」不只如此，寶鹼公司的測試也證明了，新產品清潔地板的功效勝過海綿拖把、布拖把、或其他任何形式的拖把。根據寶鹼公司科學家的研究，這種「棍子上的溼拖巾」是有史以來最有效率的地板清潔器。

1997年，也就是韋斯特團隊拍攝拖地錄影帶之後將近三年，寶鹼公司正式幫這項新產品申請美國專利。1999年初春，這項嶄新的清潔用具在全美各地的超級市場亮相，立刻熱賣：到了那年年底，銷售金額已經突破五億美元。無數種仿製品以及副產品相繼登場，但是原產品持續主宰後拖把時代的市場，占據有史以來最大比例的超市售貨走道。它的芳名就是Swiffer。

創意是如何發生的？

Swiffer的發明是一則創意故事。這則故事是關於一群設計師在觀看某人清掃地板上的咖啡渣時，想出一種全新的清潔工具。在那一閃而過的思緒中，韋斯特與他的小組做到了「以不同的方式去思考一件我們天天都在做的事」。他們能夠看清世界的真相——充滿了冗長又乏味的家務事；然後設想，要是有一種更好用的拖把，這個世界將會是什麼樣子。這個洞見，永遠改變了地板的清潔方式。

本書要講的就是像這樣的洞見時刻是如何發生的。它是我們最重要的心智才能：去想像從未存在的事物的能力。我們把這種能力視為理所當然，但是我們的生活卻是由它所塑造。收音機播放著流行歌曲，你口袋裡裝著科技小產品，牆上掛著藝術品，以及窗台上安裝了冷暖氣機，浴室櫥櫃裡存放著藥妝品，還有你現在坐著閱讀這本書的椅子，在在都是這種能力的結晶。

然而，儘管我們身邊總是圍繞著各種人造品，創意的流程卻有一些極為神祕之處。譬如說，為什麼韋斯特在觀看婦女用紙巾擦地板時，會想到Swiffer的概念？畢竟他自己就做過無數次同樣的動作。「我無法解釋，為什麼這個點子會在那個時刻突然冒出來，」韋斯特說：「我太感恩了，不想多問。」

全然神祕的創意，它如何發生，甚至何時降臨，都是難以理解的。這意味著我們的創意突破，通常都伴隨著外力。事實上，直到啟蒙運動時代，想像力仍舊等同於更高級的能力——具有創造力，意味著能夠直通繆斯女神，讓創造之神發聲。由於人們無法了解創意，所以便假設他們最好的點子來自其他地方：想像力是從外面找來的！（畢竟，英文裡的靈感inspiration，也有吸入、吸氣之意。）

創造力的神祕難測，連科學家都要敬畏三分。研究神經反應時間或視覺機制是一回事，但是要怎樣測量創造力呢？由於這個主題的本質令人望而生畏，因此往往受到研究人員的忽略。最近有一項調查顯示，在1950到2000年間所發表的心理學論文當中，研究創造力流程的不到1%。

就連這項人類才能的演化，都令人困惑。大部分認知技巧都有詳盡的生物史背景，可以追蹤出它們的演化軌跡。但是創造力卻不行，人類的想像力並沒有明顯的先質。人腦皮質裡沒有所謂專事發明的神經元模組，甚至在其他靈長動物身上，也找不到原始的創作衝動的證據。猴子不畫畫，黑猩猩不寫詩；而曾經展現出基本解題能力的，多是一些奇奇怪怪的動物，例如新喀里多尼亞烏鴉。換句話說，創造力的誕生就像洞見的產生，不知打哪兒來。

然而，這並不表示我們沒有辦法很嚴謹的研究想像力。除非我們了解產生新想法的整套心智過程，我們將無法了解，為什麼人類會這麼特別。也因此，本書一開頭就要先讓大家回歸想像力源起的物質基礎：頭顱內重量不過1.4公斤的組織。

心理學家詹姆斯（William James）曾經把創造力流程，描述成「一大鍋沸騰的點子，裡頭所有東西都在狂亂嘶吼與跳動。」現在，我們總算能首次看到這個大鍋子，看到這個巨大的帶電細胞網路。正是這些腦細胞網路，也就是神經元網路，讓我們得以在舊點子之間，形成新連結。我們能替腦部斷層掃瞄儀所顯示的思想活動，拍攝快照，並且在神經元快要得出某個答案時，測量它們的興奮程度。想像力或許看起來有如神奇的魔術——新點子就這麼憑空出現；但是，我們現在已經開始了解這場魔術背後的手法了。

創造力牽涉到好幾種流程

從這個新觀點，第一個需要釐清的是：創造力的標準定義完全錯誤。自從古希臘以來，人們就假設創造力與其他認知能力是分開的。但是最新科學研究顯示，這個假設是錯的。剛剛相反，創造力是一個概括名詞，包括許多種不同的思想流程。

就拿發明Swiffer的創意方法為例。首先，是人類學家階段，是那為時九個月的細心觀察與冗長錄影。雖然這個階段並沒有產生任何新點子，但是它在創意流程裡扮演了一個關鍵角色，因為它讓設計小組更了解問題所在。這個階段的重點在於清除心裡的舊點子。然後，當韋斯特看到老婦人在擦拭咖啡渣時，就產生了那個電光石火般的洞見時刻，那個在片刻間現身的創意突破。此後，工程師與設計師還得花好幾年工夫，精研該項設計，讓噴頭與靜電除塵紙盡善盡美。「冒出新點子只是流程的開端，」韋斯特說：「當你想讓點子成真時，最艱難的工作總是在後頭。」

重點在於，Swiffer的創意流程涉及多種形式的創造力。這正是證明「現代科學研究方法和工具威力十足」的地方，因為現代科學讓我們得以見識到，這些不同形式的創造力必須依靠不同的腦部活動。想像力是從某些隱喻（它們屬於諸神的財產），轉變為某種特定的大腦皮質顫動。

此外，這種科學新知識還真是滿管用的，因為我們終於了解創造力是什麼了，我們可以開始幫它分類，描繪在不同情境下，最理想的心智策略是什麼。譬如，某些想像力最好是在擁擠的咖啡廳裡，一邊品嘗卡布其諾，一邊進行；有些則是獨自在沙發上喝杯冰啤酒，會有幫助。有時候，我們需要拋開一切，放手讓自己即興演出；有時候，我們很需要其他人的智慧相助。一旦我們知道創造力如何運作，我們就能讓它為我們工作。

但是，我們也才剛開始破解想像力的結構而已，不表示我們就能揭開它的核心祕密。事實上，這正是創造力這個題材最有意思的地方：它需要從多重觀點來描述。畢竟，每一顆腦袋都有它自己的背景和文化，所以我們需要將心理學與社會學混合進來，將外界與內心世界融合起來。這也是為什麼，雖然想像力始於神經元的顫動，但是它也會利用周遭環境的影響力。譬如，為何有些城市會成為發明中心？哪一種教學技巧更能夠增加學子的創造力？網路真的會讓人變得更有想像力、或更無想像力嗎？在這本書中，我們將尋找證據來證明，一些看似無關的因素，例如牆壁的顏色、或是洗手間的位置，也能對製造創意，產生重大衝擊。

不只如此，由於創新行為通常是一個合作的過程（我們都會受到他人的啟發），因此學習用正確的方式來合作，也是非常關鍵的。

本書前半部的焦點放在個人的創意，但是後半部則在證明，當人們聚集在辦公室走廊或是城市街頭，相互交流之後，會發生什麼事。感謝一些迷人的新研究（例如分析幾千場百老匯歌劇背後的合作關係），讓我們開始理解，為何有些團隊和企業就是比較具有創造力。他們的成就並非偶然。

請隨我去捕捉想像力

有史以來，人們大都相信，想像力原本就是不可捉摸的，是一個無法理解的生物天分。也因此，我們對於創意是什麼，以及它從哪裡來，老是懷抱著一堆迷思。這些迷思不只會誤導人，還會妨礙想像力的發揮。除了尋找精緻的實驗以及科學研究之外，我們還將檢視真實世界裡的創意經驗。我們將會談到巴布狄倫寫歌的方法，以及詩人的用藥習慣。我們會花一些時間去拜訪一名有著化學家思維的酒保，以及一位發明衝浪新動作的自閉症衝浪手。我們會去參觀一個似乎能解決任何問題的網站，而且我們還會到皮克斯工作室的幕後去瞧一瞧。我們會觀賞馬友友的即興表演；我們也會去發掘，能持續創新的企業究竟有什麼法寶。

本書這趟旅程的重點在於，我們要摧毀那一層層誤導人的迷思——它們讓神經細胞與交響樂作品脫鉤，也讓大腦皮質迴路與成功的產品搭不上線。創造力不應該被視為超凡脫俗的事物，不應該被奉為藝術家、發明家才會有的思考過程。畢竟，在人類心智的操作系統裡，原本就具有創造的衝動，它們內建在神經系統最基礎的程式碼中。任何時候，人腦都可能自動形成新的聯想，不斷將一個例行的x，連上一個意外的y。本書就是要探討這種情況如何發生。這是一則我們如何發揮想像力的故事。

開場白

創新是有祕訣的



寶鹼公司碰到麻煩了：它需要推出新的地板清潔產品。

寶鹼公司在1980年代一再率先推出各種高利潤產品，從訓練嬰兒告別尿布的如廁學習褲，到去頭皮屑洗髮乳。寶鹼公司也開發出防止衣物褪色的洗潔劑，也設計出液體吸收能力增加85%的絎縫紙巾。

這些新發明並非幸運得來，事實上，寶鹼在研發方面的投資手筆超大。當時，寶鹼擁有的科學家人數是全球企業之冠，該公司的博士員工人數，比麻省理工學院、加州大學柏克萊分校、以及哈佛大學教職員的人數總和還要多。

然而，即使家庭清潔部門的大批化學家卯足全力，新的地板清...

開場白 創新是有祕訣的
ALONE
第1章 巴布狄倫的創意腦袋
第2章 捕捉右腦的α波
第3章 前額的苦思
第4章 解開心智的手銬
第5章 創意常來自外行人
TOGETHER
第6章 Q的力量：創意團隊的密碼
第7章 城市裡的摩擦：擦出創意的火花
第8章 莎士比亞的弔詭：成熟的詩人用偷的
結語 魔術來自你的腦袋
謝辭
參考資料

開場白 創新是有祕訣的
ALONE
第1章 巴布狄倫的創意腦袋
第2章 捕捉右腦的α波
第3章 前額的苦思
第4章 解開心智的手銬
第5章 創意常來自外行人
TOGETHER
第6章 Q的力量：創意團隊的密碼
第7章 城市裡的摩擦：擦出創意的火花
第8章 莎士比亞的弔詭：成熟的詩人用偷的
結語 魔術來自你的腦袋
謝辭
參考資料