Chapter 10　全通路發展與數位轉型三部曲

──全聯實業股份有限公司副董事長 謝健南

第一節　前言

　　虛實整合（Online Merge Offline, OMO）是現有國內外零售業的趨勢，也就是融合線上、線下的數據，更清楚分析會員的消費習慣，進而做到精準的個人行銷，尤其在COVID-19 疫情期間零接觸、減少接觸的情勢下，更加速零售業的數位轉型，讓實體通路和電商融為全新的生態體系。

　　當臺灣零售通路近年談到OMO 時，需要先花時間摸索，深入了解和內化後，再變成商業行為和模式，且善用科技工具，把OMO 做得很扎實才是關鍵。應用科技工具時要「落地」，也就是回到門市才能產生效益，每家門市是一個商圈，商圈就是生活圈，藉由OMO 精準行銷就能帶來商機。

　　隨著顧客需求不斷改變，全聯在2018 年歡慶20 周年，提出「全聯數位轉型三部曲」計畫，2019 年5 月從行動支付「PX Pay」出發，同年11 月推出電商平台「PXGo! 全聯線上購」，整合線上與線下服務，2020 年發展「實體電商」，2021 年1 月啟動外送服務，推出「PXGo! 小時達」並與「Uber Eats」合作，雙平台生鮮雜貨外送同步上線，2022 年再加入foodpanda，逐步落實OMO。

第二節　數位轉型三部曲從零開始

　　「全聯福利中心」於1998 年成立，保留前身「軍公教福利中心」的「福利中心」四字，定位很清楚就是要讓消費者覺得「方便又省錢」，所以順著這個主軸走下來，過去聚焦在展店，以及讓原有的服務品類再精進，在零售業中較為本土、傳統，主力族群鎖定中高齡的「婆婆媽媽」，跟一般通路較不相同。店數從一開始的66 家，至2022 年6 月底已有1,100 店，開車平均每10 分鐘就會經過一家全聯。

　　為了數位轉型，2016 年全聯便開始進行「下水道工程」，前後花了2、3年時間更新設備，等「基礎建設」都建構好後，要再增加新設備就會很快。在追求規模經濟的過程，需要詳實的計畫和結構，才能產生效益。

　　過去透過POS 機（Point of Sale，銷售時點信息系統）無法了解顧客的年紀、性別，只能猜測，隨著時序推移，廢掉POS 機，進入App個人會員的時代，才能精準行銷。

　　在思考數位轉型之際，若能「掌握市場、利用科技」這二大因素，不需要演化的過程，而是直接跳躍。就因科技的特色是如此，全聯幾乎從零開始，過去很傳統、包袱很少，轉型的過程相對比較輕鬆，沒有便利商店從前一代晉升到下一代，有「雙軌並行」的過渡時期。雙軌並行需要很多人力做兩倍的事，對很多企業是很大的考驗，也是數位轉型不易成功的原因之一。

　　全聯從引進設備開始做基礎建設，逐步檢視、並且執行到位。包含每家店的賣場和倉庫架設無線的環境，布線、乃至於無線AP（Wireless Access Point）的裝設位置，到最後的測試，確定頻寬夠大，不會當機、斷線，做到在店內隨時走動都可連線無死角，前後花了1、2 年的時間。

　　接著很多工具也要改，像是驗收用的盤點機要改成無線的，設備開始換，前台收銀台也要換，掃描器要改成一維條碼Bar Codes、二維條碼QR Code 都能掃描，總部和門市的電腦也要換，機齡是阿公、阿嬤級的都要分批淘汰。

　　過去很多管理也受限於工具，區經理要到店輔導得先進辦公室看資料很浪費時間，每個外勤的電腦都要更新功能，有了「VPN（Virtual Private Network）虛擬私人網路」，資料可以隨時存取。所以當環境建立起來，行為開始改變，被綁死的實體通路變得可以移動。

一 請支援收銀的背後─ PX Pay 應運而生

　　「請支援收銀」是全聯經典的行銷金句，卻曾是顧客對收銀台總是大排長龍的調侃，數位轉型首部曲「PX Pay」的出現就是為了解決顧客排隊的痛點，降低等待的時間，鎖定主力婆媽族群，和其他App主打年輕客層不同。

　　婆媽是「數位國民」的最後一哩路，如果婆媽不會操作，業者怎麼攻也攻不下來，要讓婆媽升級成為「網路原住民」，需要突破相當大的心理門檻，得先讓婆媽的店員學會，才能讓有共同語言的婆媽會員跟著學會。

　　根據資策會產業情報研究所（MIC）2020 年上半年行動支付調查顯示，在全年齡層用戶最常用的行動支付中，LINE Pay 排名第一，亞軍競爭很激烈，18~25 歲用戶青睞Apple Pay；26~45 歲用戶常用街口支付；46~65 歲用戶則是偏好PX Pay。從資料顯示，中高齡族群已經開始習慣使用行動支付。全聯能把一群50 歲以上的銀髮族教會使用行動支付，讓很多銀行高層跌破眼鏡，覺得不可思議，不相信全聯竟然能做得到，更讓婆媽之間以使用PX Pay當作「潮」的象徵。

（一）福利卡─從共卡變身個人卡

全聯的福利卡早年是家庭共卡，主要功能用來集點為主，在2019 年已發出約1,200 萬張實體卡，當時報家裡的電話號碼就可以全家人一同使用，並非用於會員管理。PX Pay 以既有的會員當基礎，取代原來的實體卡，資料彙整在App裡面，且改為綁定手機門號，變身個人卡。

截至2022 年6 月底止，福利卡卡數約為1,795 萬、歸戶數1,327 萬；PX Pay 下載數達1,221 萬、註冊會員數830 萬，其中，以女性居多，占66％。

（二）鼓勵會員先儲值再消費

PX Pay 養成消費者先透過信用卡儲值再消費的消費習慣，其中，根據2022 年6 月統計，消費者一次儲值千元以上的總金額是9.7 億元。

（三）地推部隊門市人員三階段推動

全臺全聯各店點經營模式皆為直營店，並非加盟店，且門市從業人員全職上班工作人員較便利商店比例高，顧客進店到結帳出來的時間比便利商店長，加上婆媽店員跟婆媽顧客會員關係好，有「店員跟會員很熟，讓會員比較信賴」、「店員年紀比較大，比較有耐心」這二大基礎，要說服熟客下載PX Pay 相對容易。

為了推動PX Pay，全聯分三階段進行，一開始是大量宣傳，門市布置、電視廣告都有PX Pay 來型塑氛圍，門市人員穿的背心後面有QR Code 讓顧客掃描，猶如銀行推廣信用卡，發揮實體通路的優勢，上線二周就已破百萬下載數。

再者，透過各店點「地推部隊」在門市內外大力推動，甚至馬拉松活動也不放過，民眾看到有人就會靠過來，善用群聚效應。當會員達到3、400 萬人時，再祭出「Member Gets Member（MGM）」行銷手法，持續快速衝高會員數，半年內更突破500 萬下載數。

其中，致勝關鍵在於全臺各區出動地面推廣的「婆媽部隊」，需要先教會婆媽店員使用PX Pay，讓她們從不會到很會操作的體驗過程，就能帶來很大的推動力，婆媽會員會因為「她比我老，怎麼她會我不會？」而被說服；再加上後續加碼成為會員就贈送一串衛生紙當作誘因，衛生紙實實在在拿到手，比電商送點數還有效，這一波更約達9 成的命中率。

（四）虛實整合邊做邊練兵不斷優化

在導入新科技時，當系統可以使用了就能上線，不要想要做到力求完美才開始，PX Pay 推動的過程是邊做邊調整，邊做邊練兵，不斷優化，做到人機介面很友善，若等到系統很完美才推出，已經過時了，永遠只能在後面追趕。

初期跟信用卡合作，每周三結帳一次，顧客在周四購物，點數要等下周三才會匯入會員帳戶；或是有的銀行信用卡有限定贈點人數，顧客消費後沒有立即獲得點數；也有顧客回到家後接到消費明細，才發現資料打錯。以上種種不確定的因素，都能透過不斷優化來解除疑慮，讓消費者覺得愈來愈好用。未來也會持續考量消費者需求，視各門市的情況，選在尖峰時段，開一個PX Pay專用通道，做到有效的分流，讓會員結帳速度更為快速。

（五）量化效益五大面向

PX Pay 從量化效益來分析，可分為五個面向：

1.PX Pay 創造「中高齡」趨勢：全聯PX Pay 已成為婆婆媽媽最愛用的行動支付工具之一，統計至2022 年6 月底，全聯會員40 歲至59 歲的「熟齡族」比例已達50.2%

2. 帶動會員黏著度與業績成長：PX Pay 未來將增加會員個人化的應用場景，提供如會員消費歷程、點數回饋、食譜蒐集的體驗功能，甚至跨通路合作方案，結合精準行銷將商品推薦給更適合的會員。且因信用卡、儲值金綁定PX Pay，會員只要購買日常必需品，一定會回到全聯，藉此提高會員忠誠度，有效帶動門市客流量與業績成長。

3. 消費者忠誠度提高：2021 年相較前一年同期增加182 萬名新會員，顯見PX Pay 帶動用戶之效。

4. 會員貢獻度提高：2020 年會員貢獻度提升，忠誠客戶帶來更大的業績占比，從2021 年來看，較2020 年同期成長約10%。

5. 推動非現金支付節能減碳：PX Pay 透過門市人員協助及長輩族互相推薦吸引更多會員下載，以簡易上手的方式一步步形成線上支付的循環生態圈。統計至2022 年6 月底，非現金支付占比提高到約60%，大幅降低銅板找零的結帳時間，其中使用PX Pay 的比例約占35%；再者，電子發票存載具也有效減少紙張使用量，大量降低列印發票的耗材成本，根據2021 年底統計，一年可減少1.65 億張發票列印，更達到環保減碳的成效。

二 印花數位化討婆媽歡心更即時

全聯從2015 年啟動全店印花活動，透過在家料理的生活提案，推出備料、烹煮、用餐、儲食到咖啡等各種主題贈品，讓婆媽換購後可以應用在不同生活場合中。由於活動大受歡迎，從一開始每年舉辦1 檔，到如今每年會有2 至3 檔。

2020 年全球疫情爆發，全聯開始評估在PX Pay 導入數位印花的功能，2021 年8 月匯集全公司多個部門一同協作，從行銷規劃、會員洞察到營業流程優化、資訊串接等，主打「可轉贈」、「更好集」、「趣味多」3 大特點，與其他通路的數位印花做出差異化區隔。

為考量主要客群使用習慣，全聯數位印花規劃以3 大方向為開發準則，包括「風險成本最小化」、「門市作業省力化」、「活動參與最大化」。其中，與其他通路相比最大亮點為可併行蒐集實體印花和數位印花，並於換購商品時一同計算。另主打的「印花轉贈」及「請支援印花」功能，還跨越了地理限制讓疫情期間無法常出門的消費者，蒐集印花更方便。

值得一提的是，「印花轉贈」是從以往喜愛集印花使用者觀察發現的狀況，印花轉贈行為是許多人日常維護鄰里、親友關係很重要的社交工具，所以初期在規劃時即將「請支援印花」列為第一階段主要功能，同時洞察到消費者很在乎蒐集印花時，自行貼上印花的過程，為此也保留了收集印花實體感，特別開發「貼印花」功能，讓消費者在手機上能自己享受蒐集趣味。

也觀察到消費者於疫情期間在家做菜機會變多，邀來曾是臺灣零售通路史上首位集點代言人的藝人蔡依林，擔任全聯數位印花代言人，宣傳印花換購活動、拍攝電視廣告、錄製廚藝節目《爸爸回家做晚飯》，讓關注全聯的年齡層更為廣泛。

（一）印花換購─匯集精品、名廚品牌

細數全聯全店印花活動，從2015 年以來合作的品牌涵蓋德國雙人牌、德國廚具精品品牌WMF、Swiss Diamond 瑞仕鑽石鍋，與英國名廚傑米奧利佛（Jamie Oliver）獨家開發的專業廚師刀具、果汁調理機等，以及與西班牙米其林二星主廚Mario Sandoval 馬力歐桑多瓦爾合作的ARCOS 米其林主廚聯名廚具，皆帶動市場熱潮。

其中，第一檔與德國雙人合作，以刀具換購商品打響名聲，累計換了100萬件商品，創臺灣量販超市通路之先，其後在2019 年推出琺瑯鑄鐵鍋具、2022年再推精緻工藝的刀具，最高也累計兌換超過100 萬件，可見受歡迎的程度。

至於，WMF 也三度引爆全臺消費者換購熱潮，包括2016 年的餐具，換購量近130 萬件，明星商品快易鍋4.5L 換出逾20 萬件；2017 年的鍋具，總兌換量近120 萬件，明星商品單手鍋兌換量超過25 萬件；2021 年搶攻春節與防疫在家自煮商機，推出應景的健身料理神器，不斷創造話題。

　至於，傑米奧利佛（Jamie Oliver）系列商品則引領通路推出廚具兌換風潮，一檔換購數量超過147 萬件商品，創下歷年最高紀錄。受消費者喜愛的「Swiss Diamond 瑞仕鑽石鍋」，則創下歷年最多20 億元加購金額，鍋具換購約70 萬件，為歷年之冠。

（二）點換購─活用福利卡點數

不只全店印花活動緊抓住婆媽的心，為了讓會員把福利卡點數發揮最大的效益，並能靈活運用，除了讓會員可以用點數折抵現金外，2014 年起還展開點換購活動，平均一年推出6 至8 檔，每檔換購商品多樣化，包含刀具、多功能家電、露營用品、居家生活用品等，透過連結生活中的儀式感，屢屢創造口碑和佳績，深受消費者歡迎。

2016 年首度與英國知名家電dyson 合作，以高質感家電用品為號召，吸引婆媽換購；2019 年選在8 月和12 月旅遊旺季，連續推出限量的「Discovery揪露營趣」系列、「Discovery Adventures 趣旅行」系列商品點換購活動，貼近消費者的喜好。

2020 年針對疫情期間在家煮的需求，以「日本TOFFY 個人家電」、荷蘭國寶卡通人物「miffy 米飛兔居家生活樂」點換購活動，創造宅經濟；2021 年與小家電品牌「九陽」和「LINE FRIENDS」合作的超萌廚電，攻占小資上班族、職業婦女的心。

在疫情期間無法出國的情勢下，看好喜愛戶外旅遊的國人轉而興起露營度假風，分別在2020 年首度與美國戶外流行品牌「POLeR」合作，2022 年推出美國戶外休閒品牌OUTDOOR全店積分/點換購商品，創造網路討論度和換購熱度。

（未完）

Chapter 10　全通路發展與數位轉型三部曲

──全聯實業股份有限公司副董事長 謝健南

第一節　前言

　　虛實整合（Online Merge Offline, OMO）是現有國內外零售業的趨勢，也就是融合線上、線下的數據，更清楚分析會員的消費習慣，進而做到精準的個人行銷，尤其在COVID-19 疫情期間零接觸、減少接觸的情勢下，更加速零售業的數位轉型，讓實體通路和電商融為全新的生態體系。

　　當臺灣零售通路近年談到OMO 時，需要先花時間摸索，深入了解和內化後，再變成商業行為和模式，且善用科技工具，把OMO 做得很扎實才是關鍵。應用科技工具時要...

部長序
召集人序
總論篇 General
Chapter 1　全球經濟貿易暨服務業發展現況與趨勢
──商業發展研究院 許添財董事長
第一節　前言
第二節　全球經濟發展動態與展望
第三節　全球FDI信心指數與國際投資動向
第四節　全球貿易與各國服務業發展趨勢
第五節　後疫情時代經濟「新常態」挑戰與機會
第六節　經濟新變局與亞太經貿協議對我國商業服務業發展的影響
第七節　趨勢與政策蘊涵
Chapter 2　我國服務業發展現況與商業發展趨勢
──商研院商業發展與策略研究所 朱浩所長
第一節　前言
第二節　我國服務業與商業發展概況
第三節　我國服務業經營概況
第四節　我國商業服務業發展趨勢
第五節　結論
基礎資訊篇 Basic Information
Chapter 3　批發業現況分析與發展趨勢
──商研院商業發展與策略研究所 陳世憲研究員
第一節　前言
第二節　我國批發業發展現況分析
第三節　國際批發業發展情勢與展望
第四節　結論與建議
附 表　批發業定義與行業範疇
Chapter 4　零售業現況分析與發展趨勢
──商研院經營模式創新研究所 李世珍副所長
第一節　前言
第二節　我國零售業發展現況分析
第三節　國際零售業發展情勢與展望
第四節　結論與建議
附 表　零售業定義與行業範疇
Chapter 5　餐飲業現況分析與發展趨勢
──商研院中部辦公室 程麗弘主任
第一節　前言
第二節　我國餐飲業發展現況分析
第三節　國際餐飲業發展情勢與展望
第四節　結論與建議
附 表　餐飲業定義與行業範疇
Chapter 6　物流業現況分析與發展趨勢
──龍華科技大學工業管理系副教授、中華民國物流協會顧問 梅明德
第一節　前言
第二節　我國物流業發展現況分析
第三節　國際物流業發展情勢與展望
第四節　結論與建議
附 錄　物流業定義與行業範疇
Chapter 7　連鎖加盟業現況分析與發展趨勢
──商研院商業發展與策略研究所 李曉雲、彭驛迪、李佳蔚研究員
第一節　前言
第二節　我國連鎖加盟業發展現況分析
第三節　國際連鎖加盟業發展情勢與展望
第四節　結論與建議
附 表　連鎖加盟業定義與行業範疇
專題篇 Special Topics
Chapter 8　淨零排放與ESG對商業服務業價值重構的影響
──勤業眾信風險管理諮詢股份有限公司副總經理李介文暨風險諮詢部門永續顧問團隊
第一節　前言
第二節　商業服務業在ESG 及淨零趨勢下的風險與機會
第三節　國際案例
第四節　國內案例
第五節　提供國內商業服務業ESG 的行動方案
第六節　總結
Chapter 9　決戰疫後新局──以科技賦能加速數位轉型
──iKala 共同創辦人暨執行長 程世嘉
第一節　前言
第二節　從「AI 基礎建設」邁向「資料基礎建設」世代，AI賦能服務成形
第三節　疫後新常態，善用行銷科技極大化營運績效
第四節　善用數位化與數據分析，搶佔疫後新商機！
第五節　總結
Chapter 10　通路發展與數位轉型三部曲
──全聯實業股份有限公司副董事長 謝健南
第一節　前言
第二節　數位轉型三部曲從零開始
第三節　PXGo! 解決囤貨快遞在身邊
第四節　善用「實體電商」優勢 針對顧客需求提供服務
第五節　「小時達」─生鮮雜貨外送第一品牌
第六節　嗶經濟當道！ 全支付跨出全聯
第七節　總結
Chapter 11　疫後人才培育與轉型
──Hahow 好學校共同創辦人 黃彥傑
第一節　前言
第二節　工作模式轉型與人才培育的現況
第三節　轉型趨勢下，人才培育如何因應
第四節　國際企業如何面對人才培育轉型議題
第五節　我國企業面對人才培育轉型的指標案例
第六節　總結
Chapter 12　XR沉浸科技加速零售數位轉型
──資策會MIC 資深產業分析師兼產品經理 柳育林
第一節　前言
第二節　XR 發展局勢探討
第三節　零售產業XR 發展性分析
第四節　國際焦點業者案例分析
第五節　我國方案業者案例分析
第六節　總結
Chapter 13　元宇宙經濟學與新商業模式
──臺灣大學資訊網路與多媒體研究所助理教授 葛如鈞暨電通行銷傳播集團 電通商業顧問 Web 3.0團隊
第一節　由虛擬貨幣、NFT 交織而成的Web 3.0 世界
第二節　元宇宙NFT 經濟與IP 商業的初相遇
第三節　用NFT 訴說餐飲業的新故事
第四節　元宇宙作為文創電商
第五節　一雙數位跑鞋的商業契機與挑戰
第六節 CC0：以開放授權迎接新經濟模式──元宇宙的商業授權策略大革新
第七節　總結

參考文獻

附錄
附錄一　商業服務業大事記
附錄二　臺灣商業服務業公協會列表

部長序
召集人序
總論篇 General
Chapter 1　全球經濟貿易暨服務業發展現況與趨勢
──商業發展研究院 許添財董事長
第一節　前言
第二節　全球經濟發展動態與展望
第三節　全球FDI信心指數與國際投資動向
第四節　全球貿易與各國服務業發展趨勢
第五節　後疫情時代經濟「新常態」挑戰與機會
第六節　經濟新變局與亞太經貿協議對我國商業服務業發展的影響
第七節　趨勢與政策蘊涵
Chapter 2　我國服務業發展現況與商業發展趨勢
──商研院商業發展與策略研究所 朱浩所長
第一節　前言
第二節　我國服務業與商業發展概況
...