▌前言——淬煉說故事的力量

把「問責」練成絕招。在「問責」這套武功中，最重要的一招，是以誠信為本的「商業智謀」；而淬鍊「商業智謀」的起點，是學會「用財報說故事」。

【說故事決定生死】

財報就像一本故事書，創業家說它，經理人寫它，投資人讀它。它顯現企業經營團隊商業智謀的高低，衡量企業競爭力的強弱，也刻劃企業的起伏興衰。

傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），亞馬遜（Amazon）的創辦人兼執行長，是當今用財報說故事的頂尖高手。他領導經營團隊，用長達二十年的時間，示範創業家「用財報說故事」的四大要點：

．說故事的心態要真實誠懇，內外行不欺。

．說故事的結構要簡單易懂，前後一致。

．說故事的情節要豐富多元，但短期中不要有意外。

．所說的故事，長期中最好猜不到結局，餘韻無窮。

2017年3月14日，貝佐斯在美國西雅圖員工大會的Q&A時段中，大聲唸出一位員工寫的提問卡：「傑夫，Day 2究竟長的像什麼樣子？」念完，一陣哄堂大笑。因為從1997年亞馬遜上市以來，貝佐斯始終把「我們謹守初衷（Day 1）」掛在嘴邊，並且寫在每年年報「給股東的一封信」中。貝佐斯辦公室所在的大樓，就取名為「Day 1」大樓；貝佐斯若是換了辦公大樓，「Day 1大樓」的名字也跟他著走。Day 1，就是貝佐斯的座右銘。貝佐斯笑著說：「這是一個非常重要的問題，而我倒是知道答案。」接著，他表情嚴肅，幾乎是一個字、一個字的說道：「Day 2就是停滯不前，接著就是與市場脫節，接著就是難以忍受、極端痛苦的衰退，接著就是死亡。」他停頓了一下，慢慢舉起右手，用食指比出「1」，做出結論：「這就是為什麼永遠都要是Day 1。」此時，在場約1,800位亞馬遜員工，發出如雷的笑聲和掌聲。在亞馬遜2017年4月12日公布的年報中，貝佐斯把這個小故事正式寫出來，和所有股東分享。除了重申「永遠都要是Day 1」之外，貝佐斯也列舉了永遠保持Day 1的具體方法。

1997年5月15日，剛成立三年而且還在虧損的亞馬遜，在美國那斯達克（NASDAQ）上市，市值只有4億3千8百萬美元；2017年5月15日，亞馬遜上市滿二十年，市值高達近4,600億美元，是二十年前的1,000倍。有趣的是，在2005年，亞馬遜市值才正式超越沃爾瑪（Walmart）；而在其後的兩年內，亞馬遜的市值暴增為沃爾瑪的兩倍。因為亞馬遜長期布局的成效越發明顯，資本市場毫不猶豫地繼續往亞馬遜灌注大量資金。而在同時，亞馬遜不僅開始開設實體書店，也在2017年6月16日以137億美元收購美國有機超市龍頭「全食物市場」（Whole Foods Market），積極的展開「虛實整合」的布局。但沃爾瑪並沒有放棄戰鬥，也積極在電子商務上投下鉅資，企圖扭轉頹勢。最早預見這一切的智者，是2016年去世的英特爾（Intel）前總裁葛洛夫（Andy Grove）。他在1999年曾預言：「五年內所有存活的企業都會是所謂的『互聯網企業』，而無法轉型為互聯網企業者將會從市場上消失。」

2005年《財報就像一本故事書》第一版問世，那是一個沃爾瑪稱霸實體通路的年代；而本書第三版則希望呈現「虛實整合」的新經濟生態。然而，由數位科技作為驅動引擎的新經濟，依然必須遵守資本市場的老規則——也就是必須述說一個能被投資人信服的「商業故事」。當創業家深信這個故事為真、有本事把這個故事說得像真的、有能力讓投資人深信這個故事是真的；最後，由市場取得資金、再加上經營團隊的執行力，這個故事就變成真的。江湖代有豪傑出，亞馬遜不會永遠獨領風騷，但它所建立「用財報說故事」的原則會是經典。

貝佐斯「用財報說故事」的能力，決定了亞馬遜的生死。亞馬遜上市時，貝佐斯就清楚的提醒投資人兩點：①一定要看亞馬遜的「長期表現」（It’s all about long-term.），這是為短期中的經營虧損打預防針；②亞馬遜的核心精神是「痴迷於創造顧客經驗」（Obsessive over customers），這預告長期中會創造令人驚喜的商機。從此之後，在每年年報中，貝佐斯都附上1997年給股東的第一封信，以示不忘初衷。貝佐斯的商業智謀是：「財報數字不會自己說話，企業家必須提供一個真誠可信的故事架構，保持清晰一致的說故事邏輯，讓投資人理解財報數字的長期意涵。」貝佐斯「用財報說故事」的精彩片段不勝枚舉，例如：

．2000年年報：在「網路股泡沫」（dot.com bubble）造成市場極度恐慌時，貝佐斯寫道：「哇，這真是慘烈的一年！在寫這封信時，亞馬遜的股價已較去年同期跌掉八成。但由下面的各項數據來看，亞馬遜是處在有史以來最佳的狀況。」接著，貝佐斯舉出顧客人數急增六百萬、營收快速成長11.2億美元等多項具體數據，證明亞馬遜仍然按照長期向上的軌跡行進，不受資本市場劇烈變動的影響。

．2003年年報：雖然亞馬遜長期處在虧損狀態，但貝佐斯提醒投資人，企業的現金流才是最重要的。他首開先例，在年報中把「現金流量表」排列在其他財務報表之前，讓投資人第一眼就能看見亞馬遜一直有健康且成長的現金流。相對的，其他所有的上市公司，都是把損益表排在第一位，而把現金流量表放在最後面。

．2014年年報：貝佐斯告訴投資人，一個企業家夢寐以求的好生意，有四個特點：①被顧客熱愛，②規模可以擴張到非常大，③提供豐厚的資本報酬，④榮景有機會可持續數十年。他幽默的說，如果看見這種好生意，別再猶豫了，應該立刻跳下去「和它結婚」。而很幸運的，亞馬遜歷經將近二十年的嘗試創新後，已經擁有三個可以「和它結婚」的事業。「它」們分別是：①亞馬遜市集（marketplace）：讓其他廠商也利用亞馬遜的平台一起銷售，目前全球已經有高達1,200萬家廠商參與，占亞馬遜總銷售金額的40%以上。②Amazon Prime：只要付小筆金額加入會員（2018年年費為99美元），就可以享受快速免費的購物快遞服務，目前全美已有超過9,000萬會員，形成一個穩定成長的高消費金額族群。而且累積的消費資訊，更是「大數據」（big data）在商業分析中的練兵場。③網路服務（Amazon Web Services，AWS）：以亞馬遜從事電子商務的豐富經驗為基礎，對大中小型企業提供網際網路的各種軟硬體服務，營收成長速度極快，目前規模已占亞馬遜總營收將近20%。

這種種真誠、具體、創新的財報溝通，讓亞馬遜在持續虧損或微利的情況下，維持極高的市場價值，也協助貝佐斯在二十年間逐步實踐他的願景。最後，亞馬遜終於出現強勁的獲利成長，一掃任何市場疑慮。

【說故事人人有責】

貝佐斯所說的，是創業家布局的「大」故事；而企業執行力的基礎，是每個經理人都會說與自己工作相關的「小」故事。具體而言：

說「小」故事的心態要真實誠懇，以財報數字為出發點、以了解問題真相為目標、以提出具體證據為溝通基礎，組合成一個邏輯合理、內容嚴謹的故事。如果做不到這一點，就代表連自己都不瞭解自己的工作。而對所說的故事，最後要拿出解決問題的行動方案，不要只是說說而已。

說「小」故事的結構要展現出協同合作（collaboration）的精神，以自己的工作執掌為中心，建立和其他人的工作連結！以事關「生死存亡」的現金流為例，行銷人員會影響應收帳款的高低，工廠人員會影響存貨的多少，而應收帳款和存貨的增加，正是造成企業現金吃緊的元兇。一個完整的「現金流故事」，透過「現金流量表」來表達，可以有效率的讓行銷、生產、財務等各個不同部門的經理人，知道要靠彼此的「協同合作」，才能造就公司現金流暢通，不至於因周轉不靈而倒閉。

【說故事風險重重】

不知道說故事的害處，就無法真正獲得說故事的益處。說故事容易發生的風險有：

．只喜歡說成功的故事：由財報數字很容易看出成功，但財報並沒有提供成功的原因。常見的認知偏誤是，只要財報結果是好的，就認為相關的行動或決策是對的；但事實未必如此。

．不喜歡說失敗的故事：很少企業家願意分享失敗的經驗，因此我們對失敗所知甚少。常見的認知偏誤是，只要財報結果失敗，就認為與之相關的行動或決策一定是錯的；這也未必如此。

．不了解別人的故事：2002年諾貝爾經濟學獎得主康納曼（Daniel Kahneman）教授，特別提醒企業家有「忽略競爭」（competition neglect）的認知問題。他曾在有許多創業家的場合問了這個問題：「請問你認為你創業的成功，有多少比例是決定在你的努力付出上？」康納曼發現，回答幾乎都在80%以上。當然，他們太樂觀了，創業成功的比例低於10%；而成敗與否，很大比重來自於運氣，以及當時所面對競爭對手的強弱。但因為創業家們雖然知道自己的作為，卻不太知道競爭對手的作為，所以很自然的會低估市場競爭所扮演的角色。

【說故事左右經濟】

每一個在資本市場中成功的「財報故事」，都添加總體經濟的一分繁榮，但市場中也充斥著「財報謊言」。

2015年，諾貝爾經濟學得主艾克羅夫（George Akerlof，2001年得主）及席勒（Robert Shiller，2013年得主），共同出版了《釣愚：操縱與欺騙的經濟學》（Phishing for Phools: The Economics of Manipulation and Deception）一書，宣稱「經濟體系裡充滿了蓄意扭曲資訊欺騙別人的廠商，以及被騙了而不自知的消費者。」他們的論述有深厚的知識基礎，艾克羅夫是「訊息不對稱經濟學」的開山鼻祖；席勒的主要貢獻在於證實資本市場價格的變動，不只由於經濟層面的因素，同時也必須考慮心理、社會、甚至狂熱如流行病般對價格上升的信仰。「釣愚」（phishing for phool）一詞緣於猖獗的網際網路詐騙。「phishing」譯為「網路釣魚」，意指假冒信用卓越的法人機構，透過網路通訊獲取個人敏感財務資料（如信用卡密碼或交易明細）的一種詐騙行為；而「phool」則指那些被網路詐騙而不自知的人。正因為網路時代資訊真假難分的狀況，2016年英國牛津字典選出的年度關鍵字是「後事實」（post-truth），其定義是「訴諸情感及個人信念，較陳述客觀事實更能影響輿論的情況」。

2017年，席勒就任美國經濟學會129屆會長。他在就任演講中指出：

故事，反映人類深層的價值與需要，當某些故事像傳染病一樣散布時，故事甚至可以造成整個經濟體系的大幅波動，例如不理性的泡沫或者信心崩潰的蕭條。

說故事的力量，在財報的環境中特別明顯。因為資本市場在短期間創造巨大財富的特性，產生鼓勵企業誇大其辭的誘因。例如，若分析企業在上市上櫃前對未來前景所說的「財報故事」（例如未來五年的財務預測），許多都是誇大未來的成長潛力。因為如果不這麼做、而別的企業這麼做了，那自己就爭取不到市場的資金了。有趣的是，法律對資本市場相對寬容。當食品成分標示不實時，會被食安相關法令與社會輿論嚴厲處罰或責難；但當企業公司財務績效不如預期時，上至政府下至投資人，卻很輕易便認同這種落差來自外在經營環境的變動，對經理人並沒有嚴厲的「問責」（accountability）。

【說故事是AI始祖】

說「財報故事」的最基本元素是會計數字。會計數字雖以「貨幣單位」呈現，但它其實是「虛擬」的貨幣數字，而非一般認知的貨幣數字。例如，花費1億元購買可供使用十年的機器設備，支出的1億元是一般認知的貨幣數字，而財報中分十年、每年所提列的一千萬元折舊費用（depreciation expense），則是為了計算獲利與否所發明的「虛擬」貨幣數字。在財報中，存在非常多種的「虛擬」數字（例如壞帳費用、無形資產價值等）。財報故事就是以虛擬數字逼近「經濟真實」（economic reality）的商業智謀。綿密豐富的財報資訊，構成企業「大數據」的骨幹，若運用得當，便能成為提升商業智謀的利器。而會計數字其實在歷史演進中已提升為「會計智慧」（Accounting Intelligence），可以說是比目前匯為熱潮的「人工智慧」（Artificial Intelligence）更早的「AI」。

以下，就讓我們一起淬煉「用財報說故事」的力量。

▌前言——淬煉說故事的力量

把「問責」練成絕招。在「問責」這套武功中，最重要的一招，是以誠信為本的「商業智謀」；而淬鍊「商業智謀」的起點，是學會「用財報說故事」。

【說故事決定生死】

財報就像一本故事書，創業家說它，經理人寫它，投資人讀它。它顯現企業經營團隊商業智謀的高低，衡量企業競爭力的強弱，也刻劃企業的起伏興衰。

傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），亞馬遜（Amazon）的創辦人兼執行長，是當今用財報說故事的頂尖高手。他領導經營團隊，用長達二十年的時間，示範創業家「用財報說故事」的四大要點：

．說故事的心...

推薦序——許士軍  

緣起 把「問責」練成絕招
前言 淬煉說故事的力量

Part 1——心法篇
1 財報是淬煉商業智謀的起點
2 以財報鍛鍊五大神功
3 飛行中，相信你的儀表板

Part 2——招式篇
4 獲利、獲利、獲利——損益表的原理與應用
5 穿透企業的市場重力波—— 綜合損益表的原理與應用
6 威尼斯商人的智慧與嚴謹—— 資產負債表的原理與應用
7 是誰動了我的奶酪—— 權益變動表的原理與應用
8 別只顧加速，卻忘了油箱沒油——現金流量表的原理與應用

Part 3——進階篇
9 踏在磐石而不是流沙上——談資產品質與競爭力
10 經營管理，而不是盈餘管理—— 談盈餘品質與競爭力
11 歷久彌新的股東權益報酬率—— 談經營品質與競爭力
12 最重要的是，要隨時保護你自己—— 如何避開商業陰謀
13 用《孫子兵法》看財報

Part 4——財報外一章
14 用財報向法人說故事——何麗梅（台積電財務長）

謝詞 下一次，換「我們」說故事

推薦序——許士軍  

緣起 把「問責」練成絕招
前言 淬煉說故事的力量

Part 1——心法篇
1 財報是淬煉商業智謀的起點
2 以財報鍛鍊五大神功
3 飛行中，相信你的儀表板

Part 2——招式篇
4 獲利、獲利、獲利——損益表的原理與應用
5 穿透企業的市場重力波—— 綜合損益表的原理與應用
6 威尼斯商人的智慧與嚴謹—— 資產負債表的原理與應用
7 是誰動了我的奶酪—— 權益變動表的原理與應用
8 別只顧加速，卻忘了油箱沒油——現金流量表的原理與應用

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