【摘錄１】

０１－１　他，將台灣推向世界的屋頂：張忠謀的三十年和台積電的下個十年

二○一七年十月二日，台積電宣布董事長張忠謀將在二○一八年六月正式退休。回顧張忠謀宣布退休前的一個月，他已將台積電下個十年的三根樑柱布局妥當，這是教父級人物策略性思考後的縝密安排，更是延續台灣半導體業在全球影響力的深謀遠慮。

《商業周刊》深入分析，三十年來他如何帶領台積電，從一個在工研院中窩居一角的小生產線，變成市值五兆元的世界級公司？展望下個十年，沒有張忠謀的台積電，該如何面對三星與英特爾的纏鬥、虎視眈眈的中國，讓這艘市值約六兆的大船持盈保泰？

這一天來得有些突然！

二○一七年十月二日下午兩點，台積電發出新聞稿，董事長張忠謀將在二○一八年六月正式退休。「過去三十幾年，創辦、奉獻台積電，是我個人非常愉快的時期。現在我要把餘年保留給自己和家庭。」兩個小時後，張忠謀攜手劉德音、魏哲家兩位接班人，現身新竹總部，輕鬆露面，暢談心境。

從來不打沒有準備的仗！過去三十年如此，就連突如其來的解甲聲明，都是老帥縝密且細膩的安排。回頭看張忠謀宣布退休前的一個月。

九月十二日，張忠謀親自出席南京廠設備進廠典禮，把台積電進度較慢的中國市場，布局妥當；九月二十九日，親自拜訪國發會主委後，宣布全球第一個三奈米新廠，將落腳在台南科學園區，代表台積電技術領先全球及深耕台灣的決心。十月二日，宣布裸退，扶正一手培植的兩位接班人。

他，為台灣建立矽屏障

台積電若出事，全球科技業地震

三奈米、南京廠及「雙首長制」接班安排，是老帥離開前為台積電打下的三個未來樑柱。

張忠謀，是把台灣推上世界屋頂的那個人，是第一，也是唯一。

哪一個台灣企業的消失，會讓世界找不到第二替代方案？台塑或中鋼若不見，韓國及大陸的塑化及鋼鐵產能，短時間就能補上；即便是鴻海出狀況，和碩、緯創、廣達、仁寶都能填補全球資訊供應鏈；但如果台積電出事呢？

「沒有Plan B，全部壓在台積電上。」全球AI及繪圖晶片龍頭廠商輝達（Nvidia）執行長黃仁勳，曾被問到「你把大部分的晶片製造責任都壓在台積電，萬一台海發生軍事衝突，你的替代方案是什麼？」這是他的回答，也說明了台積電的世界影響力。

台積電拿下了全球晶圓代工近六成市占率，老二的格羅方德（Global Foundry）加上老三的聯電（UMC）也不到兩成。無可取代，是台積電的世界地位。因此歷次台灣地震或斷電，國際通訊社第一通電話，不是打給總統府，而是台積電。

他，放下自己的驕傲

從董事長，變伸手要錢的創業家

台積電也為台灣築了一座「矽屏障」，澳洲戰略專家艾迪生（Craig Addison）就說，以矽為主的半導體產品，其戰略地位與原油一樣重要，一旦中國武力犯台，勢將切斷全球資訊工業的供應鏈。這道矽屏障正是讓台海得以和平發展的最重要後盾。

攤開台積電的客戶地圖，大客戶包括：蘋果、高通、聯發科、輝達、博通（Broadcom）、賽靈思（Xilinx）、德州儀器。台積電是全球龍頭晶片廠的最大軍火商，只要台積電稍有差池，小至我們身旁的iPhone、Wi-Fi，大到醫療體系、行車安全、手機遊戲，甚至國防機密都暴露在風險中。

難怪一向謙遜的張忠謀在退休記者會上說：「假如沒有台積電，smartphone（智慧型手機）不會那麼早出現，（我們）改變世上幾十億人的生活方式。」

為了這句話、為了這份三百三十二字的退休聲明，張忠謀整整準備了三十年。

一九八五年，五十四歲的張忠謀，在台灣政府的召喚下，頂著德州儀器公司半導體前最高領導人的光環，來到了台灣。為了創辦台積電，他必須從董事長、外商高管的身分，變成一個伸手要錢、處處碰壁、滿頭灰髮的「資深」創業者。

他，必須打敗自己的驕傲。

「過去三十年，沒有一個時刻是『萬里無雲』！」張忠謀回覆《商業周刊》的提問時說。當初，他寫了十幾封信給美日大廠，英特爾、三菱、東芝，都說沒興趣投資晶圓代工，認為台灣一點機會也沒有，最後只有飛利浦點頭出資。

三十年前，全球半導體業都是美日晶圓整合大廠的天下，晶片從設計、製造、封裝測試，都在同一家公司完成，台積電的代工模式能否倖存，無人看好，當時台積電只能吃到大廠不要的訂單。不過，就在台積電成立的兩年後，冷戰結束。大量資通訊技術開始釋放到民間，美國矽谷出現了一群有晶片設計能力，但沒有錢蓋晶圓廠的創業家：輝達、高通、博通、賽靈思。這些現在的一線晶片設計大廠，都幾乎與台積電在同時崛起，他們年輕、聰明、大膽，沒包袱，願意跟太平洋彼岸的台灣公司，一起試試晶圓代工的新模式。

他，打敗最難的人性

讓近千競爭企業，交付機密設計

雖然這些年輕創業家，與當時年近六旬的張忠謀，在年齡上有一段差距，但彼此卻培養了亦師亦友的忘年之交，高通執行長莫倫科夫（Steve Mollenkopf）曾說，沒有台積電，我們的高端產品，絕對沒有辦法成功。黃仁勳也曾對張忠謀說：「如果沒有遇到你，我可能還是一個悠哉的小公司老闆！」

半導體本來在技術及資金的門檻上就極高，但晶圓代工更難，因為這行必須突破最難的一關——人性！如何讓近千家互為競爭對手的晶片設計公司，把最高機密的設計圖，送到同一家晶圓廠生產而不洩密？如何不讓A公司的產品機密，不讓競爭對手B知道？誰能保證代工廠不會偷學了設計，與自己競爭？

在張忠謀之前，晶圓代工被認為是不可能的任務，因為沒人能過得了「誠信」這關。但台積電用幾近無理、挑剔，甚至絕對潔癖的誠信管理，說服了客戶，把一個在工研院中窩居一角的小生產線，變成了市值五兆元的世界級公司。

《台積DNA》這本書中曾指出：「把台積電產出的晶圓切開來看，每一吋都刻著integrity（誠信）」台積人上班不准攜帶照相手機及隨身碟，不准將公司文件email到私人信箱，一位經理甚至說：「如果我偷渡照相手機上班，只要被抓到四次，報告就會到Morris（張忠謀英文名）桌上了！」台積電企業保全處處長郭子文更曾分享，為了保障絕對的資訊安全，台積人連進廁所，也要刷卡。

於是，全球繪圖晶片的世仇Nvidia及ATI、手機晶片的一哥高通及二哥聯發科、無線網路晶片的老大博通與老二瑞昱、這些在商場上殺紅眼的對手，都敢把自己最先進的產品，放在台積電下單。

在這股晶圓代工風潮下，受傷最重的就是日本半導體產業。

張忠謀曾說，「日本好像認為晶圓代工，不是一個正當行業一樣，這就是日本半導體產業落後美國的原因。」九○年代不可一世的日本半導體產業，在台積電成立十年左右，開始崩落。一九九五年，全球十大半導體廠，日本廠商包辦了一半； 二○一五年，日本只剩東芝半導體勉強擠進第十位，如今也難逃出售的命運。當初不可一世的NEC、日立及富士通，更早就退出了江湖。

晶圓代工聲勢漸旺，當然也吸引不少競爭者加入。

九○年中期，由德州儀器老將張汝京領軍的世大積體電路，在新竹成立；新加坡政府支持的特許半導體（Charter Semiconductor），也加入晶圓代工陣營；一九九五年，聯電開始放棄經營自有品牌，轉型為純專業晶圓代工廠，開啟了張忠謀、曹興誠雙強對抗的「晶圓雙雄」年代。

二○○○年，聯電曾經一度在營收上與台積電拉近，但銅製程的誤判加上先進製程延宕，兩者差距逐漸拉大，為挽頹勢，聯電搶先一步，到晶圓代工的荒地中國布局，協助建立和艦科技；張汝京也在世大遭收購之後，在上海市政府的協助下，成立中芯半導體；就連當時台灣首富之子王文洋，也攜手江澤民兒子江綿恆，在二○○○年，創立了宏力半導體，搶食晶圓代工大餅。

對於對手，張忠謀一向視為養分，二○一二年他接受《商業周刊》獨家專訪說：「一個人表現的水準，通常是競爭者訂的！」

他，再創第二高峰

攻進蘋果，將三星狠甩在背後

二○○三年，台積電○．一三微米製程技術大受歡迎，反觀聯電此製程營收不到其四分之一，兩者差距越拉越大，中芯、宏力、特許聲勢雖不小，但最後也撐不起一片天，台積電自此躍升為晶圓代工的霸主，一路獨走。

戰國時代雖暫告一段落，但真正大聯盟比賽才開始，半導體業的大猩猩：IBM、英特爾及三星，都摩拳擦掌，搶入代工領域。就在戰鼓喧天時，二○○五年，張忠謀突然宣布將台積電執行長的棒子，交給蔡力行，自己退居第二線，僅擔任董事長；四年之後，又在完全沒有警訊的狀況下，撤換蔡力行，重新擔任執行長。

二○一二年三月，他再度創市場之先，將三位準接班人：魏哲家、劉德音及蔣尚義，任命為共同營運長；一年之後，又將魏、劉兩人，拔擢為共同執行長。

事後，張忠謀一直避談撤換執行長的這段往事，面對市場上的雜音，他用成績證明一切。二○○九年張忠謀回鍋執掌第一線兵符以來，台積電的營收，從當年的三千億元不到，一路飆升至二○一六年的九千四百七十九億元；台積電股價，也從二○○九年六月的六十元附近，一舉上衝至二○一七年五月超過二百元大關，市值更首次超越全球半導體巨人英特爾，一直領先到現在。

拔劍四顧，其實敵人的蹤影已經不明顯，但八旬老帥在最後一次執行長任內，仍不放棄，因為他還有一個「聖盃」沒拿到：蘋果手機晶片的訂單。

蘋果iPhone手機自暴紅之後，其最重要的零組件處理器晶片，一直由三星負責製造，但隨著三星手機的全球市占率越來越高，蘋果及三星之間的利益衝突越來越明顯，張忠謀知道，以當時蘋果手機需要的晶片數量、技術及量產能力，除了三星之外，大概只有台積電辦得到；蘋果與三星的矛盾越深，台積電機會越大。

他，打敗過去的自己

瞄準AI，讓台積電再穩賺十年

他重掌兵符之後，當全球所有半導體廠都因金融海嘯縮減資本支出時，只有台積電反向大量增加設備投資，二○一○年，砸下史無前例的新台幣三千億元，興建第四座超大晶圓廠。二○一三年四月，第一株美麗的花朵開出，英文《韓國時報》（Korea Times）引述三星高層談話，首次證實：「蘋果正與台積電分享A7系統晶片（SoC）的機密數據，台積電生產線，已經準備就緒了！」

A7晶片之後，A8、A9、A10，到iPhone 8及iPhone X的A11 Bionic晶片，台積電把三星越拋越後，張忠謀真正的敵人，只剩鏡子中的自己。

為了打敗以前的自己，二○一七年九月，張忠謀現身南京廠、啟動南科新廠、布局三奈米以下的製程技術，除了為蘋果下一代晶片做準備外，更瞄準雲端、AI所帶來的高效能運算商機，若一切如計畫，高效能運算每年至少一百六十億美元的生意，就能再保台積電十年好光景。

「只有準備充分的人能夠即席表演（Only someone who is well-prepared has the opportunity to improvise）！」瑞典傳奇導演柏格曼（Ingmar Bergman）說。過去，台積電一幕幕看似即席的精彩演出，來自於那個拿著菸斗、吐著輕煙、聽著巴哈、讀著莎士比亞，遠目沉思的一代半導體巨人——張忠謀。

三十年底氣深厚的準備，不只富裕了五萬個幸福家庭、成就了一個世界級公司、創造了產值兩兆的晶圓代工業，更讓台灣真正站上世界的屋頂。

（摘錄自《商業周刊》1560期）



【摘錄２】

０２－２　世界級企業共治不是創舉：台積電的規模，不能一個人領導

二○一三年十一月，台積電董事長張忠謀正式宣布卸下執行長一職，由劉德音及魏哲家升任總經理暨共同執行長。

「三人共治」的集體領導模式，對已經二次交棒的張忠謀來說，是一場不能出差錯的接班大計。在他的接班藍圖裡，董事長是對政府、社會的最高代表，公司決策最後把關者。執行長（CEO）則是對客戶、生意夥伴、供應商的最高代表，向董事會報告。

在此篇專訪中，當時劉、張兩人被張忠謀評為，「七成像工程師，只有三成像執行長。」他甚至不諱言，要是兩人不如預期，可能從美國找來戰後嬰兒潮一代的退休CEO。

台股市值第一大的巨人台積電，正式進入接班期。董事長張忠謀準備挑戰一個台灣科技業史上首見的雙執行長接班計畫，在二○一三年十一月正式宣布執行長交棒，由劉德音與魏哲家接任Co-CEO（共同執行長），以分工合作的方式與張忠謀共同領導台積電，並同時直接向張忠謀負責。

「三人共治」的集體領導模式，對已經二次交棒的張忠謀來說，是一場不能出差錯的接班大計。他將這次的交棒規畫為三部曲，交出執行長棒子，只是第二階段，他還是位會管事（Hands on）的董事長。

被張忠謀評為，七成像工程師，只有三成像執行長的劉德音與魏哲家，就像進入「董事長決選戰」，由張忠謀親任評審，未來誰能勝出？關鍵在「器識」。他不諱言，要是兩人「器識」的培養程度不如預期，可能從美國找來戰後嬰兒潮一代的退休CEO。屆時由三位執行長共治，共同角逐台積電董事長寶座。以下，為專訪紀要：

三人共治不是創舉

「台積電這規模，不能一個人領導」

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你曾說共同營運長制度是摸著石頭過河，現在河跟石頭的狀況比較清楚了嗎？

張忠謀答（以下簡稱答）：三個Co-COO（共同營運長）是創舉嗎？我覺得這不是什麼偉大的創新。因為我覺得像台積電這樣規模的公司，不能一個人領導，即使在三個Co-COO之前，我也可以說是集團領導。雖然往往有分歧的意見，我是做最後的決定，這個一直如此，以後也會如此。

事實上，蔣尚義二○○九年回來以後，我們就有understanding（共識），他會跟我做CEO同進退。我今年年初就開始跟蔣尚義規畫（編按：退休與交棒時程），因為我不要在宣布兩位Co-CEO（共同執行長）的同時，宣布他（蔣尚義）退休，這樣好像他被淘汰了，事實上絕對不是如此。

問：Co-CEO這個想法是你預想中的第一選擇（first choice）嗎？

答：四年前我就覺得不會是一個，（現在）只是交棒過程的第二步。第一步是去年（二○一二年）三月的Co-COO，第二步是現在兩個Co-CEO，第三步，十年以內（董事長交棒）。

問：不過台積電前陣子剛改變章程，六十七歲應該屆齡退休，現在接棒的兩位執行長會不會有點接近退休年齡？

答：可是假如是董事的話，就可以不必在這（規定）裡面，他們現在還不是董事。

問：有規畫讓他們進董事會嗎？

答：（目前）沒有規畫。

不排斥有第三位CEO

「可能是美國嬰兒潮、現在退休的人」

問：那兩位共同執行長現在會不會感覺好像才接棒，又要交棒？

答：我不認為是這樣。現在通常CEO的壽命，只是五、六年左右。拿美國來做比較，假如一個公司規定六十二歲CEO要退休，像IBM、Intel都有這樣的規定。那在這個年齡之前的五年、七年，任命他們做CEO，一點不稀奇。現在（劉德音與魏哲家）六十、六十一（歲）剛好在這區間，還有六、七年，而且很可能他們六十幾歲當董事了，就可以不受這個限制。

問：你說過未來不排斥有第三位CEO，並且人選可能從美國找，為什麼？

答：這個是備案，因為我講過，台積電現在的領導是三個人，未來也可能是兩個人，我也非常的expect（期待）這兩個人。假如未來是兩個人嘛，就是他們兩個，備案就是，如果是三個人，他們也會是這三個人裡頭的兩個，可是第三個人嘛，可能就是美國（戰後）嬰兒潮，現在退休的人。

問：你是說假如有什麼樣的狀況發生，會啟動備案？

答：引入第三人就是備案，Do Something，並不是什麼事情發生，而是假如那兩位不能夠完全培養出「器識」。（笑）

問：Co-COO變成Co-CEO之後，業務職掌有什麼調整？

答：現在Specialty technology（特殊製程）的R&D已經是C.C.魏（魏哲家）掌管，advanced（先進製程）的還是我自己在管，但我想是短期的，未來幾個月或半年之內，我會轉給他們兩位的其中一位。蔣尚義以前有管IP（智財）跟purchasing（採購），現在歸劉德音管，HR（人力資源）現在歸C.C.魏管，這些都是滿重要的部門。

還有一個我覺得是姿態的調整，這是滿大的轉變，現在還是進行式。他們兩位（劉德音與魏哲家）都是工程師出身，可是現在做Co-CEO，要有「器識」，最後的一步，就是十年以內，（培養）「器識」。

問：要有「器識」才會成為CEO，請問「器識」如何培養？

答： CEO的「器識」就是要領導我們已經建立的公司。

對於競爭者，我們是可畏的競爭者；對於客戶，我們是可靠的供應商；對供應商，我們是合作夥伴；對股東，我們有好的投資報酬；對員工，我們提供優質、有挑戰性的工作；對社會，我們是好的社會公民。我認為做到這樣，也就是世界級的公司。未來的領導者，董事長跟CEO，兩個（人）或者是三個（人）在一起，他們要能夠繼續領導這樣的一個公司。

寫法說報告、看中英文雜誌

都是修煉領導人器識的基本功

問：好的CEO的「器識」要怎麼判斷跟修煉？

答：比方說法人說明會，美國所謂的Conference Call（法說會）都有Transcript（紀錄），主要客戶的法說會紀錄，或競爭者的（紀錄），我通常都要負責的人寫Summary（結論），所以我每一季收到十幾個這種東西，結論再附上客戶法說會紀錄，我也以此來評估寫結論的人，看他寫得好不好，我要Co-CEO他們一定要（寫）。

問：那公事以外的能力要如何培養？

答：英文magazine（雜誌）、中文magazine，常常有無論是同業或別的大公司的報導或分析，這也要看，The Wall Street Journal（華爾街日報）我建議他們（要看），我是華爾街日報跟The New York Times（紐約時報）一個禮拜大概有四、五天是看的。The Economist（經濟學人）也滿重要，當然台灣的也看，包括《商業周刊》。

問：記得上一次你們意見不合的狀況是怎麼樣？

答：當然有囉，可是意見不合的時候，因為只有三個人，他們兩位也相當尊重我，所以我總是給相當時間，一次、兩次討論，假如還是不合，我還是做主。

問：兩個執行長對董事會負責，假如未來有狀況，到底是兩位中的哪一位要向董事長負責？而又是誰對外負責？

答：其實台灣的公司法以及台積電的公司章程之下，董事長是公司負責人，可以處理任何公司業務，權力在他手上，但是可以授權給執行長。公司假如出什麼事還是我負責。至於我找誰扣他的紅利，那要看事情是怎麼樣。

每週開會兩小時，隨時檢討表現

「股價一定是任何董事長跟CEO的KPI」

問：現在會固定和兩位執行長見面嗎？

答：兩個CEO就在旁邊啊，一天見他們幾次，每個禮拜有兩小時正式的會。我隨時跟他們討論他們的表現，不等一年，至於給他們發紅，是每季，假如檢討他們，我是隨時。

問：去年宣布Co-COO接班計畫之後，三星今年上任了三位CEO，Intel最近也換了CEO，你覺得台積電集體領導的交棒，跟這兩個主要對手的交棒計畫，有什麼不一樣？

答：我想各有各的原因，我二○○九年時的計畫就是這樣，三年到五年（交執行長棒）。Intel我相信現在是面臨危機，我想換CEO是提早換。三星我覺得是按部就班，主要就是兒子（接班）嘛，我想兒子生出來的時候就已經確定了（笑）。

問：這次兩位Co-CEO上任，股價會是他們的KPI（關鍵績效指標）嗎？

答：股價一定是任何董事長跟CEO的KPI，當然也要考慮大環境，考慮同業的表現。

問：董事長領導台積電這麼久，大家認為好像有「張忠謀溢價」，你認為真有「Morris Premium」嗎？（編按：Morris為張忠謀英文名）

答：我不認為，Well，也許有Morris Premium，只是我認為都是講講，我不知道（笑）。

問：請問董事長還會出席下一次的法說會嗎？

答：我還沒決定，因為法說會只是對外溝通，不一定我出面，甚至不一定Co-CEO出面，也可以是財務長。

問：但大家都認為董事長是台積電的Icon（象徵），期待在法說會看到你。

答：謝謝你的建議，我會考慮（笑）。

（摘錄自《商業周刊》1361期）



【摘錄３】

０５－５　天下第一廠：台積電成為版導體霸主之作

全台灣第一座十二吋晶圓廠──台積六廠，是全球最大的半導體單一廠房，建成以後供應台積電至少十分之一的產能，年產值約為新台幣二百五十億元。這座堪稱「天下第一大廠」的科技城堡是如何建造起來的？背後有什麼故事？它又有何「能耐」？

「四十年前我剛到矽谷的時候，那裡還是一大片蘋果園，但現在已是寸土寸金，我相信台積六廠也會把台南科學園區四周甘蔗田，變成矽田，成為全世界另一個高科技奇蹟！」

一九九七年，張忠謀在台積電的第六廠、也是全台灣第一座十二吋晶圓廠的動土典禮上，留下了這段豪語。三年之後，台南科學園區附近甘蔗田依舊茂密，高壓電塔一座接一座兩旁延綿，經由南科超高壓變電所的二百一十萬千瓦的功率，不分日夜送往地平線上那座黑白紅相間的台積六廠。

樓層面積八萬八千八百平方公尺的台積六廠 ，是二○○○年時全球最大的半導體單一廠房，也擁有全球最大的一萬八千平方公尺的無塵室，至少供應十分之一的產能，在產能滿載的情況下，產值曾是當時台積電各廠之冠。

台積電領頭，擴大「戰爭規模」

每當黑夜降臨，地平線就被這座工廠所照亮，三班制工人輪流上線，四週蛙鳴依舊，新市和善化之間的三抱竹村，開始有了第一家二十四小時的便利商店，南方之夜狂想曲開始暖場。

國科會產業分析師馬維揚指出，與其說台積六廠帶動新一波十二吋建廠風潮，不如說台積電擴大了「戰爭規模」，各家觀望的氣氛也被台積電打破。一九九七年，當台積電正式宣布投入新台幣九百億元在南科建廠，進而建置十二吋晶圓生產線，半年之內，包括了聯電、茂矽、華邦、甚至旺宏，都紛紛宣布十二吋晶圓廠的計畫。其中，聯電和日立合建的十二吋晶圓廠，初期就要投入新台幣五百八十億元。

「沒辦法，不做等於宣告放棄，三年後看台積電慢慢把這個市場吃掉！」一名業界人士指出，聽到台積電決定要興建南科六廠相當驚訝，一方面當時全球只有兩座十二吋晶圓廠，而且都正在興建中，一座是英特爾的，另一座是西門子的Infineon。這種全球最先進的製程，台灣並非沒有能力開發，只是台灣一向跟在大廠後面，供應產能。

一九九八年，半導體的景氣正從谷底開始爬升，台積電卻讓競爭者喘一口氣的時間都沒有，台積電還在六廠配置第一條十二吋晶圓生產線，也是全台灣第一條點一三微米、銅製程的生產線。

泥濘的地表，馬上被一部部載來了鋼筋和水泥的卡車，劃下深陷的輪胎痕跡，台積六廠所需的高拉力鋼筋共三萬四千噸，等於可以建兩千五百戶國宅。　

第一批台積電人員約三十人，在資深建廠工程師林俊吉、處長劉人名率領下進駐，臨時搭建的兩層樓工寮就是「戰爭臨時指揮所」。眺望西邊，和台積六廠同一天動土的南科管理局的標準廠房和管理中心，也在加緊搶攻結構。曬得很黑的「阿吉」，是台積電第二十四號員工，可能也是台灣穿著最髒的億萬富翁。他從挖地基開始參與，地底、地面上下跑，穿著工程服直接前往南科籌備處，希望他們趕快把整個南科的排水系統做好。

沼澤地上生根，可承受八級強震

這裡原是一片沼澤地，三千年前就有文明在此棲息。不過三千年後卻是台南有名的淹水區，再加上地表二十五公尺下才有岩盤經過，地表沉積岩土質相當鬆軟。負責工程的互助營造公司董事長林清波表示，依照台積電對防震的要求，就算台灣發生八級大地震，六廠還是可以不受影響。以九二一大地震為例，當時新竹科學園區承受的最高地面加速度（ＰＧＡ）是○．一三九克，而六廠可以承受高達○．六克的ＰＧＡ，等於是四倍以上。

同時，要懸吊主體建築的龍骨，必需緊緊抓住大地。歷史五十年的互助營造，有蓋過十五座晶圓廠的經驗，但是這次，互助營造要先把地基挖到三層樓這麼深（普通廠房約一樓深）、再埋三千根直徑五十公分的鋼筋混凝土樁吃到岩盤。只不過，大雨一來，剛灌好泥漿的結構就全部沖毀。

「光是地基就淹了兩次！」林俊吉表示，建廠的技術不是問題，但問題是他們效率太高，連南科周邊排水工程系統還沒完成就開始在地基灌漿，而每次淹水後，除了要清理地基，打掉重來，又要停工一星期，損失都達數百萬元。這也是台積六廠要在南科「生根」的代價！

當時在台積電三廠工作、台南出生的工程師陳仲怡，從大學時就北上中原大學唸書，畢業後就在新竹科學園區、一待又是八年。當他得知張忠謀決定在南科設廠時，還特別趁回家時自己騎摩托車來這裡看看。她穿過了一大片甘蔗田時，心就涼了一半，看見滿是泥濘的預定地時，心中更開始懷疑，何時才真的能夠回家。

每天要做五十個伏地挺身、鼻樑直挺的台積六廠廠長趙應成，是國內最早接觸ＤＲＡＭ製造的工程師之一，他的專長在「系統整合」。所謂「系統整合」，就是在半導體設計和量產之間，做溝通和整合的工作。台積電的人都喊他「老趙」，當他打包好了聯電總經理許金榮送他的鍾馗立像、正準備出發南科之前，總經理曾繁城還特別召見他，送他四個字：承先啟後。

承先啟後，三分之一人才來自竹科

說「承先啟後」是因為台積六廠是台積電最後一座八吋廠，也是全台灣第一座十二吋晶圓生產線。而另一方面，六廠內部空間的設計，包括內部四條生產線，可以互相支援，隨時從八吋變成十二吋，十二吋變成八吋，這也是國外最先進大廠的設計方式。隨著地基的防震測試的完成，互助營造每天一千五百人次的工人，八個月內完成了地面上硬體架構，一九九年二月，台積六廠開始進行裝機的作業，第二批的三百人也開始進駐六廠，三分之一是北部召募再培訓六個月、三分之一在本地召募、三分之一是從竹科各廠調來，陳仲怡也在其中。

林俊吉告訴這三百人，這裡的星星很大、很亮，一天勞累之後，數星星睡覺是最好的消遣。

以往台南新市附近最貴的一桌菜是三千元，自從南科的台積六廠進駐後，變成了六千元，假日還座無虛席。南部的搬家公司也開始注意到高科技商機，投資數百萬買來「氣墊式」的貨櫃車，爭取運送半導體機器的生意，舉例來說，一部價值三億的十二吋曝光機組，從高雄港到南科，運費就高達六百萬元！

分寸之間，差別何止百萬。如果只是一座單純的八吋廠，建廠成本只要八到十億美元，也就是兩百五到三百億台幣左右。但是興建十二吋的晶圓廠，成本就變成了二十到三十億美元，也就是三倍的投資。

由於每一片十二吋晶圓可以切割的晶粒，比八吋晶圓多了二．二五倍，成本少了三○％。所以說投資十二吋晶圓廠，最主要是為了一場「成本的戰爭」。對於容易標準化而量大的ＣＰＵ晶片、晶粒面積大的繪圖晶片業者，如果沒有一座十二吋晶圓廠，就意謂著未來每一片記憶體的成本比別人貴三○％。

以規模和速度，向「天下第一」邁進

要做到最大，成本才會最小，這是台積六廠要做天下第一廠的原因。趙應城白天領導年輕的工程師裝機、試機，下班後陪大家打壘球、打羽球。二○○○年七月十五日，台積六廠先成功達到月產一萬五千片八吋晶圓的目標，並在三個月後挑戰每月產能三萬片。世界上從來沒有一座晶圓廠，在正式量產後半年內就可以達到這個數字。

從打椿的那一天起，台積六廠就以規模和速度向「天下第一」邁進。

當時，全球的晶圓需求，大約每年增加三○％。二○○○年九月五日，時任副總統呂秀蓮的科技之旅來到台積電，張忠謀對她表示，等到二○一○年時，全世界的ＩＣ有一半是來自專業的晶圓代工廠，而這一半來自代工廠的晶圓，又有一半是來自台積電！

「我們南科支持台積六廠全力運轉絕無問題！」現任南科管理局主任戴謙表示，每一片晶圓需要用到四噸的水，七○％可以回收，南科附近有三個水庫，包括新市、善化和箱涵，即使美濃水庫不建，也綽綽有餘。至於電力，南科有著像美國西部公路上一樣的高壓電塔連綿，背後有漳頂、烏山頭等三個迴路的電力，蓄勢待發。

關於南科對台灣第一座十二吋晶圓廠的支持，劉啟光表示，管理局已在他們權限內做得相當完美。不過，為了保險起見，台積六廠還是會有自己的備用發電廠，讓南科的地平線始終明亮。

有了廠，還要有人，才能打仗。未來，台積六廠總共需要五千個人力，但是南台灣有足夠的人才嗎？

讓南部復活，每天要召募三名新人

竹科附近有交大、清大，車程一小時左右還有中央和中原，提供了許多人才。針對這點，成功大學大工學院院長王駿發說，成大工學院有八千人，從環工到水利有十二個科系，人才供給面完整，人數等於整個交大。至於素質，王振明回答得更妙：「目前清大校長劉炯朗、交大校長張俊彥都是成大畢業，你說素質如何？」

台積電副董事長曾繁城也是成大畢業。台積電已在成大工學院設立講座及獎學金，拉近學術和實務的關係。離南科一小時車程處，還有中山大學和義守大學。更重要的是，原本南部很多理工人才開始回流，讓南部城市重新復活。南科人才就業博覽會上，台積電大排長龍，爭相擠進六廠大門，六廠人力資源處長劉啟光透露，連作業員職位的關說層級，有的都在立法委員之上。

當時，台積六廠約有一千七百名員工，二○○一年要增加到二千四百人，等於在一年中的二百四十個工作天裡，平均每天都要召募三名新人。關於台積電的人員召募，早期地方上曾有「台積電不用南科地方人」的抨擊，事實上，目前台積六廠的員工約有半數是來自台南縣市。同時，現在也有越來越多南部民眾開始知道台積電股票不好拿，除了要輪班，有時還得工作到深夜，這對許多習慣白天工作的南部民眾來說簡直不可思議。

台積六廠二百坪的餐廳裡，每天供應四餐，另外，還有奇美博物館經營的藝術咖啡廳供員工小憩；在台積六廠無塵室的入口處，交班時人潮洶湧，工程師和作業員在此互相寒喧後，上線的上線、回家的回家。但是在三樓的300mm點一三微米工廠旁卻是另一副景象，有人在牆邊低頭啜著咖啡、有人在門外輕聲交談，緊張氣氛讓走過的人也加快腳步。

300mm點一三微米生產線，是台積電當時最先進的技術，也讓台積六廠成為台灣第一座量產十二吋、點一三微米晶圓的工廠。

什麼樣的工程師可以領導台灣大廠和世界同步、開發出最先進的半導體製程技術？負責這條生產線的工程師是蔡能賢博士，清大物理系畢業的他，是美國麻省理工學院材料工程博士，原來是世界先進的副總經理，台灣開發出第一批六吋晶圓時，他就在現場；而八吋晶圓誕生時，他更自己開發出一套量產的模式。現在，全球的半導體大廠和設備商都在屏息以待，看著他如何用最先進的快速大尺度曝光、全掃描式光罩機器，以銅製程開發出十二吋晶圓的量產模式！

包括全球最大的半導體設備廠美商應用材料，都派出最頂尖的工程師小組進駐台積六廠，隨時和蔡能賢的點一三微米小組討論十二吋晶圓設備的製作和改進。對全世界的半導體設備商來說，十二吋設備機器正是下一波的主流，如果沒有跟上，也將被市場淘汰。一名設備商業者就表示：台積六廠十二吋量產的關鍵技術，已取得了半導體產業的主導地位。

「他是那種可以一個人用網球拍對牆壁打反手球，半個小時都不變換姿勢的人！」一名和蔡能賢熟悉的工程師指出，他對那種複雜精密、但是要有耐心 的工作很擅長。蔡能賢在四十歲時才開始學網球，但兩年後就打到新竹園區杯雙打亞軍，蔡能賢說，他最欣賞的球員是張德培，為了救任何一絲一毫的機會球，奮不顧身。

全球最大的半導體廠英特爾，在二○○○年年底正式量產十二吋晶圓，而台積六廠的時間表，則是二○○一年的第二季，月產五千片，當時緊追在後的是日立與聯電合資的十二吋晶圓廠，開出月產七千片的產能。面對這樣的激烈競爭，蔡能賢說，做好每一個細節是決勝關鍵。

「未來，台積電一年還要蓋一座晶圓廠！」曾繁城指出，隨供需起舞反而跌得更重，先蓋好廠房，景氣不好就先不裝機器。台積電從六廠開始，要走得更大步。

台積電在蓋第六廠時，就地挖到了不少三千年前的古物，這裡曾是台灣最早有文明的棲息地。站在這塊土地上，這座台灣最先進的一家工廠，傲視全球的產能和效率將為半導體的演化史再添新頁，也和ＩＣ產品優勝劣敗息息相關，不分晝夜，台積六廠正在挑戰歷史。

（摘錄自《商業周刊》669期）

【摘錄１】

０１－１　他，將台灣推向世界的屋頂：張忠謀的三十年和台積電的下個十年

二○一七年十月二日，台積電宣布董事長張忠謀將在二○一八年六月正式退休。回顧張忠謀宣布退休前的一個月，他已將台積電下個十年的三根樑柱布局妥當，這是教父級人物策略性思考後的縝密安排，更是延續台灣半導體業在全球影響力的深謀遠慮。

《商業周刊》深入分析，三十年來他如何帶領台積電，從一個在工研院中窩居一角的小生產線，變成市值五兆元的世界級公司？展望下個十年，沒有張忠謀的台積電，該如何面對三星與英特爾的纏鬥、虎視眈眈的中國，讓...

睥睨群雄 台灣唯一

商周集團創辦人 金惟純

初見張忠謀先生，是ㄧ九八六年，在一場閉門的財經論壇中，與會者包括部長及知名企業家，但最睥睨群雄、被眾星拱月的，就是張忠謀。當時我剛從海外返台，對台灣比較生疏，就悄悄問旁邊：那位是何許人？得知他是工研院長後，我又問：工研院長比部長大嗎？得到的答案是：不是工研院大，是張忠謀大！

後來在某宴會中遇到張先生，他很親切的和我寒暄，然後突然冒出一句：你在商業周刊的專欄我都有看， 九十九%同意你的觀點。然後我們各自周旋賓客之間，過了約五分鐘，張先生特意走向我，說：我想了一下，應該改為百分之百同意！

這件事不久之後，我接到邀約，赴台積電董事會發表演講，親身感受他置身世界級重量人士之間的狀態，其中包括麻省理工商學院長、好幾位世界五百強CEO，當然，睥睨群雄、眾星拱月的，仍是張忠謀！

這些近身接觸，讓我看到一位事業以台灣為基地的人物，竟然可以活出這樣的氣勢、高度和境界，令人嘆為觀止！舉目濤濤，唯張忠謀先生一人爾！

睥睨群雄 台灣唯一

商周集團創辦人 金惟純

初見張忠謀先生，是ㄧ九八六年，在一場閉門的財經論壇中，與會者包括部長及知名企業家，但最睥睨群雄、被眾星拱月的，就是張忠謀。當時我剛從海外返台，對台灣比較生疏，就悄悄問旁邊：那位是何許人？得知他是工研院長後，我又問：工研院長比部長大嗎？得到的答案是：不是工研院大，是張忠謀大！

後來在某宴會中遇到張先生，他很親切的和我寒暄，然後突然冒出一句：你在商業周刊的專欄我都有看， 九十九%同意你的觀點。然後我們各自周旋賓客之間，過了約五分鐘，張先生特意走向我，說：我想了...

【前言】

以終為始三十年

張忠謀先生對台灣的重要性和影響力，是身為台灣最大雜誌媒體的《商業周刊》，最關注的人物之一。在他宣布交出經營棒子的重要時刻，我們專注整理這三十年理解、觀察與近身採訪張先生的報導與相關紀錄，一方面回顧台灣半導體產業起步發展的關鍵年代，一方面更是向這位「台灣半導體教父」致敬。

書名為《器識》，我們認為這是最足以代表張忠謀先生的人生格局。張忠謀在選擇接班人時曾多次表示，擔任世界級企業的領導人必須要有「器識」，這包括了格局、胸襟和見識，也包括企業家運籌帷幄的願景和策略能力。張忠謀心目中的領導人器識該當如此，而他，也做了最好的演繹。

本書分成五大篇章，第一篇從人物切入，以〈將台灣推向世界屋頂的人〉來形容這份成就。我們看到他所領導的台積電，一路打敗英特爾、三星，站上半導體製造的世界顛峰，也讓自己成為國際頂尖的領導人之一。〈你不知道的張忠謀〉一章中，整理多篇軼事和記者的觀察，不論於公於私，治學或治理，不難看出張忠謀先生嚴謹、深思、自律、究真的人格特質，表裡如一。

張忠謀先生平日低調不愛受訪，但他所有為台積電做出的策略行動，必然是科技界關注的焦點。本書第二篇回顧張忠謀這三十年來的重要戰功，從魄力興建台灣第一座十二吋晶圓廠，帶動台灣晶圓製造產業大躍升；到高明協調飛利浦，讓這家當時的最大外資股東完美釋股，而不致衝擊台積電股價；再到二〇〇九年決定回任執行長，拍板三大改造策略，讓台積電在金融海嘯之後，得以在市場快速攻城掠地。最後，他以一支研發精兵自三星手中狠狠搶下蘋果手機訂單，再度證明他的智慧與謀略。

第三篇集合了張忠謀先生接受《商業周刊》專訪或出席論壇的發言觀點。後者包括二〇〇七年與二〇一五年，分別與奇異（ＧＥ）集團前執行長傑克．威爾許（Jack Welch），以及美國聯準會前主席柏南奇（Ben Shalom Bernanke）的兩次對談。專訪中則與我們談了有關誠信的價值、獨立思考的重要性以及企業領導人的課題等，都是張忠謀一向重視的議題。

第四篇也是獨家內容，從一九九八年九月起到九九年一月，張忠謀先生應邀在交通大學管理學院開設「經營管理專題」課程，課堂中「張教授」從台積電經營實戰、半導體產業發展，講到世界經濟局勢，中間穿插了個人對時事的點評，也透露許多個人心境的轉折。《商業周刊》全程跟進上課，以我們的理解和心得，整理出精髓。這十二篇「隨堂筆記」，描繪出張忠謀對企業領導和公司治理的理念，對照他領導台積電三十年的作為，會發現他「吾道一以貫之」的堅定信念，以及把理念具體落實的深耕不懈，也是一份難得的經營者心得筆記。

最後一部分，我們回顧張忠謀最早從二〇〇二年起，第一次具體談到台積電未來的交棒計畫；二〇〇五年第一次把執行長大位交出去，到二〇〇九年重掌兵符。之後，二〇一二年起正式啟動完全交棒三部曲的過程。每一次接班的重大決策，他都接受了《商業周刊》的獨家專訪。張忠謀先生曾不諱言有「摸著石頭過河」的忐忑心情，如今已圓滿完成接班任務，然而綜觀這幾次專訪紀錄，更能體會要把這麼大的一家企業交棒出去，是多麼大的責任，而他對接班問題的思慮和觀點，值得所有面臨接班挑戰的企業，深思參考。

透過和台積電誕生於同一年的《商業周刊》，三十年來的同步記錄和報導，讀者將會發現，張忠謀先生非常早就以「讓台積電成為世界級企業」為目標，以終為始的不斷朝目標邁進，並且真的實現了。「以終為始」，說起來容易，但其間不知經過多少考驗，或許也只有領導者才能真正體會其中的箇中況味。藉此書，向張忠謀先生致敬，也期待藉由本書的啟發，學習台積電的願景和志氣――成就一家具有制高點的世界級企業。

【前言】

以終為始三十年

張忠謀先生對台灣的重要性和影響力，是身為台灣最大雜誌媒體的《商業周刊》，最關注的人物之一。在他宣布交出經營棒子的重要時刻，我們專注整理這三十年理解、觀察與近身採訪張先生的報導與相關紀錄，一方面回顧台灣半導體產業起步發展的關鍵年代，一方面更是向這位「台灣半導體教父」致敬。

書名為《器識》，我們認為這是最足以代表張忠謀先生的人生格局。張忠謀在選擇接班人時曾多次表示，擔任世界級企業的領導人必須要有「器識」，這包括了格局、胸襟和見識，也包括企業家運籌帷幄的願景和策略能力。張忠謀...

睥睨群雄 台灣唯一／《商業周刊》創辦人金惟純
【前言】以終為始三十年
台積電30年攀上世界第一—張忠謀及台積電大事紀年表

Part I【人物】將台灣推向世界屋頂的人
台灣半導體教父—領導台積電攀峰 再運籌下個十年
理性與感性—你不知道的張忠謀

Part II【戰功】三十年長征里程碑
大口咬下蘋果—One Team軍團逆襲三星
回任改造六百天—三大擴張策略讓台積電再進化
飛利浦完美釋股—台積電公司治理關鍵一役
天下第一廠—晶圓代工霸業奠基

Part III【格局】器與識的世紀對話
獨立專業經理人—教父觀點▼張忠謀親筆闡述公司治理之道
貧富不均如何解？—世紀對話1▼張忠謀向QE之神柏南奇提問
領導者的兩難—世紀對話2▼張忠謀與傑克．威爾許高峰對談
最壞發生時 也要輸得起—經典專訪1▼如何面對不確定的時代
別像留著別人屁股印的坐墊—經典專訪2▼獨立思考的重要性
好的道德，就是好的生意—經典專訪3▼談台積電的誠信價值

Part IV【授業】張教授12堂星期三的課
第1講 願景、文化與策略—企業最重要的三大根基
第2講 觀察、學習、思考與嘗試—經理人應該培養的終生習慣
第3講 拉掉不必要的層級—金字塔組織與流體型組織
第4講 得到權力前 要先當責—權責關係與領導人的角色
第5講 經營企業最大樂趣在開發新市場—談Sales和Marketing、集權與分權
第6講 培養收訊與發訊者能力—從董事會和ＣＥＯ的良好溝通談起
第7講 讓員工全心投入的激勵因子—比較「股票分紅制」與「股票選擇權」的激勵效果
第8講 考核是為了「塑造」員工—績效制度與人才培育
第9講 不同產品有不同學習曲線—談研發投入、成本與市場競爭
第10講 掌握核心優勢才能出奇制勝—在既有市場和新市場的競爭策略
第11講 建立公司五大競爭障礙—成本、技術、法律、服務與品牌
第12講：我的使命感就是要經營世界級企業 —堅持走一條難走的路

Part V【傳承】四千天完全交棒學
老兵不死，只是凋零—前奏▼參考英特爾模式分階段放手
謀定而後動—變奏▼第一次卸任執行長
摸著石頭過河—首部曲▼三位共同營運長形成接班梯隊
「器識」決勝—二部曲▼共同執行長進入接棒區
給台灣下一輪經濟的備忘錄—終章▼雙首長新組合上路
未來十年 三大挑戰—尾聲▼中國市場、三奈米製程、摩爾定律

睥睨群雄 台灣唯一／《商業周刊》創辦人金惟純
【前言】以終為始三十年
台積電30年攀上世界第一—張忠謀及台積電大事紀年表

Part I【人物】將台灣推向世界屋頂的人
台灣半導體教父—領導台積電攀峰 再運籌下個十年
理性與感性—你不知道的張忠謀

Part II【戰功】三十年長征里程碑
大口咬下蘋果—One Team軍團逆襲三星
回任改造六百天—三大擴張策略讓台積電再進化
飛利浦完美釋股—台積電公司治理關鍵一役
天下第一廠—晶圓代工霸業奠基

Part III【格局】器與識的世紀對話
獨立專業經理人—教父觀點▼張忠謀親筆...