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你紅，朋友就認識你；你潦倒，你就認識朋友。本書將朋友與敵人，從競爭、合作、領導、賽局等不...

CHAPTER 1　一切都是比較出來的

多年來，大衛．米勒班（David Miliband）一直是英國未來首相的熱門人選，然而情勢卻在一夕間翻盤，眼看即將接掌英國的政治明星，甚至無法忍受繼續待在母國……

大衛2000年代初期在政壇崛起，擔任過布朗首相（Gordon Brown）內閣的外交大臣等數個重要職位，循著正統政治之路一路往上爬。布朗2010年辭去工黨黨魁時，眾人看好大衛是接班人，大衛也的確隔天就宣布參選，十五名國會議員表態支持，呼聲極高。

然而就在兩天後，黨魁選舉出現震撼彈，大衛的弟弟艾德．米勒班（Ed Miliband）也宣布參選。

黨魁候選人必須贏得絕對多數的支持才能成為新領袖，工黨經過四輪投票後，終於出現取得過半支持的候選人。大衛在第一輪的投票，以37.78％的支持率，勝過弟弟艾德的34.33％。第二輪投票時，再度以38.89％的支持率，勝過弟弟的37.47％。接著第三輪又以42.72％打敗弟弟的42.26％。

大衛在前三輪投票都勝過弟弟，然而差距越來越小，到了最後的第四輪投票，情勢逆轉，艾德勝出，以50.65％的支持率，打敗大衛的49.35％。

艾德．米勒班以些微之差，成為新任工黨黨魁。大衛後來繼續在國會任職兩年，不過如他自己所言：「令人不舒服的無窮比較，讓人難以在職業生涯中繼續努力。」2013年4月，大衛離開自己的國家，定居紐約市，遠離弟弟。

我們可以理解為什麼以些微之差落敗，那麼令人難以釋懷。輸的人會忍不住想，要是當初再多那麼一點點，一切就不一樣了。然而，為什麼以些微之差輸給自己的弟弟，更是特別難以忍受？

答案要從「社會比較」下手。「社會比較」是指我們靠著和身旁的人做比較，得知自己的表現。人是社會性動物，天生就會對比自己與他人，兄弟姐妹、鄰居、朋友、辦公室同仁、中學好友、大學室友，統統都是我們比較的對象。

依據情境的不同，「社會比較」有時鼓勵我們以更有效的方式合作，有時刺激我們競爭，有時甚至讓我們和大衛．米勒班一樣，乾脆退出。為什麼會這樣？原因和「社會比較」幾個關鍵概念有關：

首先，我們逃脫不了「社會比較」。

別忘了，我們身處不穩定又動態的社會，「社會比較」讓我們知道自己當下身處何方，我們靠著和其他人做比較，了解自己目前的表現，也因此我們永遠在尋找「社會比較」資訊。這就是為什麼七億人每天登入臉書，除了分享資訊，上臉書其實也是在看跟朋友比較起來，自己每一件事是贏了還是輸了──誰先結婚？誰工作很順利？誰度過最美好的假期？

第二個關鍵概念是，「社會比較」有「向上」與「向下」兩種方向。

別人表現勝過我們，我們敬佩他們，這是向上比較。別人比我們差，我們則產生優越感，則是向下比較。我們究竟是向上還是向下比較，深深影響著我們的生活滿意度與動機。敬佩（向上比較）讓我們自覺不如人，但也激勵我們奮發向上。貶抑他人（向下比較）則令我們開心，但也可能造成自大。換句話說，「社會比較」可能刺激我們奮發向上，卻鬱鬱寡歡，也可能讓我們表現不佳，卻自我感覺良好。人生要成功的話，我們得抓到平衡，要有自信，但也得鼓勵自己拿出優秀表現。

第三個關鍵概念是，我們可能因為「社會比較」的緣故，太想要贏，也因此會想作弊、想挖敵人的牆角，甚至為了打敗對手而做出一些瘋狂的事。

諷刺的是，我們合作最密切的人，也是我們最常拿來和自己做比較的人。我們常拿自己和朋友比，但一比之後，朋友可能變敵人。後文會解釋該如何有效運用「社會比較」，在合作與競爭之間找到正確平衡。

◤生氣的猴子與令人憤慨的社會比較

「比較」是很危險的事，因為人天生忍不住會比較。埃默里大學的弗郎斯．德瓦爾（Frans de Waal）用僧帽猴做過一項巧妙研究，他訓練猴子用石頭當貨幣，和實驗人員交換食物。交換過程如下：實驗人員攤開空著的手，猴子將一塊石頭放在實驗人員手上，接著實驗人員給猴子一片黃瓜。

一塊石頭換一片黃瓜公平嗎？對這個實驗的猴子來說，公平，只要其他猴子也拿到一樣的東西就可以。只有一隻猴子的時候，用石頭換到黃瓜會吃得很開心，願意一換再換。然而，德瓦爾還實驗了另一種情境：讓兩隻籠子相鄰的猴子一起和實驗人員交換食物。籠子A的猴子和平日一樣，用石頭換到黃瓜，但籠子B的猴子卻換到香甜多汁的葡萄。猴子和人類一樣，覺得葡萄比黃瓜有價值──事實上，猴子覺得葡萄比黃瓜珍貴多了！

和平日一樣拿到黃瓜的猴子發現不公平之後，該怎麼說呢，牠們抓狂了。看到鄰居拿到好東西的猴子，不但不再為了黃瓜「付」石頭，還拒絕接受黃瓜，甚至把黃瓜丟回給實驗人員。在某次實驗，一隻猴子先是拿到黃瓜，接著又看到鄰居付了一樣的「價格」卻拿到葡萄，一下子把黃瓜丟在籠子地板上，還跑到籠子深處生悶氣。隔壁的猴子手伸進牠的籠子，一把抓住黃瓜，開心地同時吃起葡萄與黃瓜。這個實驗顯示，我們人類演化上的祖先在評估結果時，不是單獨評估，而是用「比較」的方式評估。

吃黃瓜的猴子在乎比較後的結果，人類也一樣。我們天生就會競爭的直覺在商業世界十分明顯，以美國航空為例，美航在2003年面臨破產，管理團隊為了拯救公司，請工會讓很大一步。歷經困難重重的談判後，美航說服工會，員工每年減薪18億美元，包括機師減薪6.6億，技師與地勤人員減薪6.2億，空服員減薪3.4億。

工會接受了公司提出的條件，選擇合作……直到聽說了新消息。

工會同意讓步沒幾天，美航遞交給證券交易委員會的10-K年報細節曝光。工會發現，美航為了留住四十五名高階主管，只要他們留到2005年，就能領到高額留才獎金。

想像一下，你是美航機師，工會領袖才剛說服你放棄6.6億薪水，然而一天後，你卻發現多名主管可以拿到留才獎金，而且有的人一拿就是160萬美元！

工會得到可以比較的資訊後，又改為競爭，不再合作，取消讓步，還開除談判負責人。美航工會和僧帽猴一樣，原本以為自己得到公平交易，直到發現別人拿到更好的東西。

美航的管理團隊不了解「社會比較」的力量。我們忙著留住資深經理，或是僱用搶手的青年才俊時，常忽略我們所做的事會造成「社會比較」。因此，雇用新員工、和客戶做生意、協商房屋價格，或是決定要幫哪個孩子買哪件衣服時，必須考慮「社會比較」強大到會影響人們的態度、行為與觀感。

◤找到正確平衡：如何利用比較心理

人天生就愛比較，我們靠著比較理解這個世界，深受比較影響。有時比較讓我們舒坦，有時讓我們不舒服。比較可以送人類上月球，但也能讓人拋棄事業，或是為了領先而作弊。如何能讓「社會比較」變成一樁美事，而不是壞事？我們可以思考以下兩個結果相反的例子。

約翰．甘迺迪1960年競選美國總統時，弟弟羅伯特．甘迺迪（Robert Kennedy）放下自己的政治野心，站在哥哥身旁，還成為競選總幹事，送約翰進白宮。

為什麼約翰和羅伯特這對兄弟檔能有效合作，英國的大衛．米勒班卻因為受不了和弟弟艾德做比較，最後黯然離開，遠走他鄉？

原因當然有很多，不過有一個關鍵差異：羅伯特幫助「哥哥」贏得總統大選，然而艾德這個做「弟弟」的卻挑戰哥哥，而且還贏了。為什麼這點很重要？因為後者挑戰了長幼有序的道理──人們預期哥哥會比弟弟先成功，要是弟弟倒過來先成功，將引發不滿心態。

此外，羅伯特因為哥哥勝選，聲望跟著提高，接下來甚至還準備進軍白宮。大衛卻因為被弟弟一對一直接打敗，地位大挫。

因此，如果要利用「社會比較」的好處，首先要評估「符不符合順序」。如果我們期待同儕會贏，同儕也真的贏了，雖然和對方一比，我們會不舒服，但不至於做出過度激烈的行為。然而，如果我們覺得自己會贏，結果卻是同儕贏了，情緒激動是一定的。

抓到正確平衡的第二個原則，則是提供再次競爭的機會，化不滿為動力。換句話說，我們是否有機會以具有建設性的方法化解懊惱？

奧運拿第二的運動員，或許這輩子再也沒機會摘金，不過對於大部分的人來說，不論是搶工作、搶升遷，或是希望進入社區委員會，總有第二次機會（甚至是第三次、第四次機會），因此，與其舔被對手打敗的舊傷口，不如振作起來，再試一遍。

第三個「社會比較」的關鍵則是要記住，就算身邊的人沒說出口，我們的成功可能讓別人沮喪。買了新車，或是裝潢家裡之後，我們常興奮地告訴別人自己買了什麼、裝修了什麼，但不要忘了「謙受益，滿招損」的道理。換句話說，我們在臉書上貼出新買的東西、新裝潢、到國外度假的照片時，最好三思而後行。其他人或許會恭喜我們，然而不要忘了，人類一般不會承認自己嫉妒，也因此我們很容易沒發現自己觸發了「社會比較」。

謙虛的方法是分享負面資訊。當然，去了斐濟度假之後，同事和朋友都會問好不好玩，此時不要只給他們看一百張漂亮的度假飯店與美食照片，也不要大談讓你永生難忘的與鯊魚近距離接觸的故事，試著告訴大家下雨很掃興、不能出門玩的那一天，或是航空公司是怎樣弄丟了你的行李。各位會意外發現自己提供了幸災樂禍的素材，讓聽眾心滿意足。

最後，如果想利用「社會比較」來增加自己的動力，不要忘記兩個關鍵原則：一、如果想讓自己開心一點，就做自己勝過別人的比較；二、如果想讓自己更努力，那就做自己不如人的比較。換句話說，想讓自己感覺好一點，就想想那些不幸的人；更好的方法，則是自願花時間幫助他們。如果想點燃競爭的火焰，那就想想比自己稍微好那麼一點的人。

談判也可以運用相同的原則，我們與科隆大學的湯瑪士．穆斯魏勒（Thomas Mussweiler）進行研究，想找出如何在談判桌上表現良好，同時心情愉快。答案是：談判前應該「向上」比較，激勵自己談成最好的條件。一旦成交後，則應該「向下」比較，例如比較先前談到的糟糕條件，好讓自己心滿意足。

最後，在這裡要和大家分享一則俄羅斯寓言。故事的開頭聽來耳熟，不過就和大部分的故事一樣，故事的結尾提供深刻寓意。

一個男人被一盞舊燈絆倒，他撿起燈，擦掉灰塵，仔細看是什麼東西害自己摔倒，結果一擦之後，跑出一個精靈。精靈說，你要許什麼願望都可以，不過不論你拿到什麼，鄰居都會得到雙倍。

男人原地踱步，絞盡腦汁一直想，想了很久很久之後，臉亮了起來，告訴精靈：「我知道我要什麼了！我要你戳瞎我一隻眼。」

本章提到，我們靠著做比較，了解自己在社會中的位置，不過還有一個元素也很關鍵：最重要的比較通常和「權力」有關。擁有最多權力的人是老大，其他人得跟隨。下一章將討論權力的大小如何影響競爭與合作，以及我們如何能靠著掌握權力的動態，進一步與人合作，拿出更強的競爭實力。



CHAPTER 2　當國王的滋味很美好……不失勢的話

惠普（HP）前執行長馬克．賀德（Mark Hurd）嘗過權力的美妙滋味，但又從雲端摔入谷底。基層出身的他，一開始先在NCR公司擔任初級銷售分析師，二十年間一路往上爬，2001年成為總經理兼營運長。幾年後，惠普挖角，賀德更上一層樓成為執行長，帶領惠普成為桌電與筆電銷售龍頭，公司營收上揚，股價翻倍。

賀德享受身為執行長帶來的奢華生活，紙醉金迷，2008會計年度領到2,540萬美元，平日和太太用公司噴射機當交通工具，公司還在他的要求下，以繳交噴射機使用稅的名義，又多給他一筆津貼。對賀德來說，當執行長的滋味十分美好……直到他遇見茱蒂．費雪（Jodie Fisher）。

賀德最初因為實境節目《戀愛達人》（Age of Love）認識茱蒂，立刻愛上她。身為執行長的賀德習慣想要什麼都能弄到手，看上茱蒂後他開始行動，先是欽點她主持惠普各種活動，藉故接近。女主角拒絕他示愛的舉動後，他依舊不屈不撓，堅持帶茱蒂參加與公事無關的高級晚宴，並由惠普買單。賀德甚至為了證明自己的身價，一一細數據說想和他在一起的女人，歌手雪瑞兒．可洛（Sheryl Crow）也在名單上。專門替名人打官司的律師格洛麗亞．阿爾里德（Gloria Allred）寫信給惠普，詳細告知賀德的所作所為，惠普發現自家執行長習慣用公款花天酒地，還用公司飛機載著女人跑遍全國各地。賀德由於未依照程序向公司申報相關支出，2010年下台，當執行長的滋味很美妙，直到摔下雲端。

賀德為什麼如此膽大妄為？為什麼他要拿美好前途冒險？

答案與兩個字有關：「權力」。偉大的英國哲學家伯特蘭．羅素（Bertrand Russell）曾說：「正如物理的基本概念是能量，社會科學的基本概念是權力。」換句話說，我們手中握有多少權力，將影響我們的思考與所作所為。

人人都知道權力是什麼。權力的正式定義是一個人能控制他人的程度。權力大的人，比別人更能取得稀缺資源，而且還能靠著提供或把持資源，或是施予懲罰，控制力量不如他們的人。

要了解權力是怎麼一回事的話，可以想一想聖經中神奇頭髮的故事。參孫力大無窮，可以徒手撕裂獅子，任何鏈繩都綁不住他，所向無敵，直到他力量的泉源──頭髮被剃掉，後半輩子淪為奴隸。當參孫很美好……直到失去力量。

在今日的現代社會，權力和參孫的頭髮很像，權力不會讓我們刀槍不入，但我們會「感覺」自己刀槍不入。權力會帶來強大的力量與自信，讓掌權者在心理層面上勝過競爭者，但也可能使他們盲目，看不見自己的行為造成什麼後果，自我中心、自私、不懂得與他人合作。賀德與法王路易十六就是這方面的例子。

權力有趣的地方在於，重點通常不是我們實際握有多少權力，而是我們「感覺」自己多有權力。我們怎麼想、怎麼做，要看我們心中的感覺。換句話說，體驗到的權力，和實際擁有多少權力一樣重要，甚至更為重要。我們所做的研究顯示，不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻，在許多情境下，我們都可以靠著增加自己「感受」到的權力，取得更大優勢。

了解權力如何影響著每一個人之後，就能運用權力的正面力量，避開權力帶來的陷阱。我們的確可能獲得權力，接著又一直掌權下去──接下來要教各位在別人來搶王冠時，還能永遠當王的方法。

◤你怎麼想才是重點

我們來實驗一下，請閉上眼睛，回想某次權力在握的經驗──那次你掌控別人想要的重要資源，或是由你負責獎勵另一個人。請好好回想那次的經驗，「感受」一下擁有權力是什麼感覺，花多長時間都沒關係，想好了再讀下去。

那段記憶讓你有什麼感覺？如果各位和其他成千上萬做過這個練習的人一樣，你心中的權力感應該會增強，至少在一段時間內覺得自己什麼事都辦得到。你感到更有自信、更願意冒幾分鐘前不願意冒的險。

我們在大約十五年前偶然發現這個技巧，我們的實驗「促發」人們心中的權力感，受試者只需要回想握有權力的時刻，行為就會更類似掌權者。既然權力的關鍵元素是「感受」到權力，許多方法都能製造權力。

柏克萊加州大學的戴娜．卡尼（Dana Carney）從相關發現找出另一個增加權力感的方法：很簡單，只需要站起來手叉腰。請維持這個姿勢一陣子，感受一下心中冒出什麼感覺。也可以坐在沙發上，背往後靠，雙手放在扶手上。這一類的姿勢稱為「伸展型姿勢」──身體展開、占據空間。好了嗎？現在試一試另一種姿勢。坐在椅子邊緣，彎腰駝背，雙手擺在大腿上。此時你的身體縮起來，被限制住，這個姿勢讓你有什麼感覺？哪一種姿勢讓你有權力感？

伸展型姿勢與權力密切相關。不論是什麼物種，占據支配地位的個體通常會伸展自己的姿勢，占據更多空間。北象鼻海豹求偶時會挺起身體趕跑競爭者，孔雀會開屏展示威力，黑猩猩也會閉氣鼓起胸膛展示力量。同樣的，我們都看過領導階層靠在他們過大的椅子上，或是抬頭挺胸站在董事會面前，讓大家明白誰是老大。

不過，就算不是真的老大，擺出這類姿勢也會讓自己「感到」握有更多權力。卡尼發現，光是請受試者做出伸展型姿勢（她取了一個貼切的名字，叫「權力姿勢」），例如往後坐、像女超人或超人般站得高高的，或是像老闆發號施令時往前靠在桌上，都會讓人感到自己更有力量。

最近期的研究顯示，就連音樂都能讓人感受到權力。我們在西北大學丹尼斯．徐（Dennis Hsu）主持的研究計畫發現，有低音重拍節奏的音樂，例如皇后樂團的〈We Will Rock You〉、2 Unlimited的〈Get Ready for This〉、50 Cent的〈In Da Club〉，都會讓受試者感到更有力量，行為也跟著改變。這或許能解釋，為什麼美式足球員科林・卡佩尼克（Colin Kaepernick）與網球選手小威廉絲等運動員走進體育場時都戴著耳機，以及為什麼邁阿密熱火隊在NBA季後賽落後達拉斯小牛時，小皇帝詹姆斯（LeBron James）靠著在更衣室播放武當幫重節拍的〈來吧〉（Bring the Pain，歌詞包括Basically, can’t fuck with me，你贏不了我的），讓邁阿密熱火當晚反敗為勝。

不論是回想自己權力在握的經驗、擺出老大姿勢、聽重節拍音樂，都能增強權力感，重點在於找出對自己有用的方法。個人而言，我們兩人都偏好回想的方法，這個方法的優點是每一個人都有那樣的經驗，每個人都能再次體驗那樣的感覺，製造出持久、真實的權力感受。此外，回想的力量也有最多科學證據支持，數百份研究都提到相關效果。不過，哪一種方法都可以，不論是回想、擺姿勢、聽音樂，看哪種方式最能讓各位心中充滿力量，就選哪種方法。

以上介紹了權力的定義，以及如何感受到更多權力。接下來，讓我們來看權力感如何深深影響我們與敵友的互動。

CHAPTER 1　一切都是比較出來的

多年來，大衛．米勒班（David Miliband）一直是英國未來首相的熱門人選，然而情勢卻在一夕間翻盤，眼看即將接掌英國的政治明星，甚至無法忍受繼續待在母國……

大衛2000年代初期在政壇崛起，擔任過布朗首相（Gordon Brown）內閣的外交大臣等數個重要職位，循著正統政治之路一路往上爬。布朗2010年辭去工黨黨魁時，眾人看好大衛是接班人，大衛也的確隔天就宣布參選，十五名國會議員表態支持，呼聲極高。

然而就在兩天後，黨魁選舉出現震撼彈，大衛的弟弟艾德．米勒班（Ed Miliband）也宣布參選。

黨魁候...

前言

1996年聖誕節前一週，晚間8點20分，祕魯首都利馬戒備森嚴的日本大使館庭院圍牆被炸開一個洞，煙霧尚未散去，十四名圖帕克．阿馬魯革命運動（MRTA）游擊隊員便一湧而上，幾分鐘內，官邸所有人淪為人質。

日本大使那天晚上招待六百名達官貴人，祕魯國會議員、最高法院大法官、警察總長，全是座上嘉賓。

祕魯日裔總統阿爾韋托．藤森（Alberto Fujimori）這下遇上空前危機。藤森1990年上台時，打擊圖帕克．阿馬魯革命運動大有斬獲，然而，1996年祕魯景氣衰退，物價上揚，許多人民開始不信任政府。大使館發生人質事件當晚，藤森的支持率驟降至38％，除了政治生涯陷入危機，更糟的是，母親與弟弟也在人質之列。

消息漸漸流出，游擊隊全副武裝，機關槍與反坦克武器一應俱全，他們在大使館所有房間裝上炸彈，屋頂也沒漏掉。大使館四周是高三．六五公尺的圍牆，窗上設有防彈玻璃和鐵條，建築物門板還能防手榴彈，游擊隊等於占據絕佳防守地點。

似乎所有的牌都在游擊隊手上。游擊隊開始提出要求，政府必須釋放四百五十名圖帕克．阿馬魯革命運動成員，進行市場改革，改善祕魯監獄生活條件。

談判似乎是解決這場危機唯一的辦法。軍事行動看起來勝算不大，而且藤森總統同時要面臨國內外要求和解的龐大壓力。包括首相橋本龍太郎在內的日本領袖公開要求藤森與游擊隊談判，讓他們平安釋放人質。

藤森面臨兩難，他可以與歹徒談判，商量出化解此次危機的辦法，也可以攻擊大使館，與對方競爭。雖然兩條路都有重大缺點，眾人爭執的重點放在二擇一：要像朋友般合作，還是有如敵人般競爭？

我們平日在家中與工作上的許多互動，都充滿競爭與合作的張力。想擁有美滿生活與事業，就得了解既競爭又合作的時機與方法。不論是董事會的談判桌，或是和孩子共進早餐的餐桌，我們最重要的人際關係，常讓我們碰上似乎有兩個相反解決辦法的挑戰。然而大部分的情況，我們其實不該問究竟該合作，還是該競爭，我們最重要的人際關係不是二擇一的選擇題，而是同時又競爭，又合作。

人生不是只有合作一條路，也不是只有競爭一條路。合作與競爭常同時發生，我們必須靈活遊走於兩者之間，明白如何處理兩方之間的張力，將能更深入理解人性。本書要探索這樣的張力，並且提供建議，讓大家知道何時該競爭，何時該合作──以及如何以更好的方式雙管齊下，讓自己在職場、在家中都能得到更圓滿的結果。

如何解決競爭與合作帶來的兩難局面？讓我們回到祕魯藤森總統的例子。他並未陷入要友好還是該對抗的兩難之中，而是讓兩種策略並行不悖。

藤森總統在危機期間，公開表明自己將採取合作策略。為了讓談判達成協議，他先是飛抵加拿大與日本首相會面，接著又到古巴會晤領導人菲德爾．卡斯楚（Fidel Castro），再來又抵達倫敦，公開表明自己的目標是找到願意庇護圖帕克．阿馬魯革命運動成員的國家。危機進入第四個月時，藤森依舊表示：「除非發生無法控制的緊急事件，我們不考慮動用武力。我們不認為會發生這種局面。」

藤森總統不僅公開表明自己的合作意圖，還積極參與談判，邀請加拿大大使、大主教、紅十字會官員等具備公信力的人士組成談判團隊，開放談判議題，討論釋放囚犯的選項，甚至提供游擊隊古巴與多明尼加共和國的庇護。藤森的談判十分成功，游擊隊釋放數百名人質，甚至允許記者造訪現場。

然而，合作只是藤森總統對外的公開計畫。危機發生後，他同時祕密召集軍隊與情報單位首長，暗中討論武力解決方案。危機發生的四個月期間，軍方偷偷將迷你收音機、麥克風與攝影機等裝備，藏在送給人質的書籍與遊戲中。此外，軍方還得知，游擊隊雖然白天與晚上大部分的時間都嚴密防守，但他們中午過後會在戶外踢足球──此一情報對於藤森政府後來採取的競爭策略來說十分關鍵。

藤森政府從人質危機一發生，就在大使館旁全天播放吵雜的音樂，舉行震耳欲聾的坦克演習。表面上看來，政府弄出那麼大動靜是為了擾亂游擊隊，靠展示武力使他們心生畏懼，不過事實上那些聲響是為了掩護一項祕密行動：藤森政府預備挖一條長一百七十公尺的地道通往大使館。同一時間，藤森總統在遠處的海軍基地複製出日本大使官邸，訓練特種部隊進行突襲。

經過四個多月的談判，談判人員取得重大進展，就連加拿大大使都斷言雙方即將握手言和，不過同一時間，藤森政府完成軍事部署，準備採取行動。

1997月4月23日，大使館內的游擊隊還是和平日一樣，正在踢足球打發時間，祕魯軍方引爆三處炸彈，三名游擊隊員喪命。突擊隊從炸開的洞口魚貫而入，通過大使館前門，走上樓梯，繞至建築物後方。事件落幕後，除一名人質與兩名士兵犧牲，十四名挾持大使館的游擊隊全員喪命。

藤森總統騙過圖帕克．阿馬魯革命運動游擊隊，假意合作，爭取到部署高風險競爭行動的時間，最終取得上風。藤森總統損失兩名士兵，不過並未對游擊隊的要求做任何讓步，而且除了一人外，館內尚未獲得釋放的七十二名人質全數獲救。

人類天生會合作，也會競爭。有時我們是真心誠意合作，希望奠定長久合作的基礎，有時則無視他人死活，卯足了勁全力競爭。就算是和同一人互動，我們也有時合作，有時競爭。在中東，地毯店的客人和老闆會為了殺價爭得面紅耳赤，但老闆一開始也一定請上門的客人喝茶，展現合作態度。世界各地做生意都一樣，少不了你來我往，送點禮物，唱唱卡拉OK，吃頓飯。本書要探討的關鍵觀念是，不論在職場，或是在家裡，我們永遠在與人競爭，也在與人合作，而且經常是雙管齊下，既競爭又合作。

究竟是競爭心強比較好，還是與人為善比較好，兩派說法吵得凶，不過本書主張這類爭論不符合現實情形。只看合作，忽視了人類愛競爭的天性。同樣的，只看人類自私自利的一面，則錯失團結合作的好處。如果要在最複雜的人類互動中勝出，不能將競爭與合作視為二擇一的問題。本書將協助大家以更聰明的方式決定何時該合作、何時又該競爭。找出人類是如何在競爭與合作中取得平衡後，將能掌握人性，走遍世界都拿出最好的工作表現，外加獲得幸福的人際關係。

◤找到正確平衡

人之所以既競爭又合作，其實有三點基本原因。第一、資源稀缺性。第二、人類是社會性動物。第三、人類社會是不穩定的動態系統（統計學者會稱為「隨機」）。接下來先解釋一下本書如何看待這三股力量：

1. 資源稀缺性

我們活在資源有限的世界。在過去，個人及後代能否存活，要看是否有能力取得資源。現代人的社會地位，以及我們感覺自己是否快樂，很多時候也要看手中握有多少資源。

資源稀缺性會引發競爭，而且競爭通常一觸即發，看民眾在節日時如何大搶購就能想像那種情形。在美國，感恩節隔日被稱為「黑色星期五」，原因是當天是民眾的年度大採購日，零售業者銷量激增，帳面是黑色，代表著大發利市。然而2008年11月第四個星期五，「黑色星期五」有了不同意涵。那一年從感恩節晚上一直到星期五清晨，一群郊區購物者為了搶特價商品，聚集在沃爾瑪超市紐約谷溪分店。店家打出廣告，當天將在早上五點開門，提供限時大特價，部分商品下殺至一．四折。

一群購物者守候在店外。也不過幾小時前，他們剛吃完感恩節大餐，慶祝美國的合作傳統，但是為了搶特價商品，他們一夜之間化身為不守秩序的暴民，清晨三點半時，店家不得不請警方到場控制混亂場面。到了預定的開門時間，群眾開始鼓噪：「擠進去！擠進去！」一名顧客貼出「閃電戰從這裡開始」的海報。店員為了維持秩序，排成人牆，但毫無用處。

兩千名顧客直接拆下超市的大門，衝進店內，撞開店員，爬過他們身上。幸運的員工爬上販賣機逃過一劫，然而幾個小時前才剛和異父姊姊過完感恩節的狄麥泰．達摩爾（Jdimytai Damour）沒那麼幸運，被眾人活活踩死。達摩爾的悲劇並非特例，每年的感恩節黑色星期五，社會都籠罩在陰影底下，例如《哈芬登郵報》（Huffington Post）2013年11月29日的頭條是〈節日精神：開槍、砍人、鬥毆〉。

黑色星期五的搶購讓人看到資源短缺時，合作精神可能一下子消失。然而，資源稀缺雖然帶來競爭，取得稀缺資源最好的辦法通常是合作。換句話說，若要保有稀有資源，我們得在瞬息萬變的社會靈活運用手腕，同時靠著競爭與合作勝出。

2. 社會性

人類天生是社會性動物，演化過程中大腦變大、變複雜，有辦法處理複雜的人類社交網絡。

人類的社會連結與認知功能緊密結合，如果缺乏社交，甚至無法心智健全。以最重的折磨──單獨監禁為例，古代的獄卒已經知道，缺乏社會連結遠比刑求痛苦。人類有辦法忍受高度的皮肉之苦，但只要與世隔絕三天，就會出現幻覺、暴怒，最後陷入萬念俱灰。就算只是短時間的社會孤立，也會造成極度渴望與人接觸，通常還導致無法重新適應社會互動。

社會連結對人類的生存與幸福感來說太重要，因此我們除了願意合作，以求建立人際關係，還會搶朋友，而且通常兩者一起進行。例如我們會講八卦，透過分享聳動細節與朋友建立連結，不過在此同時，被八卦的當事人可能成為敵人。另一個例子是舉辦節日派對時，主辦人會比誰出席了自家活動。就連社群網站也能觀察到搶朋友的競爭現象，例如大家比誰加的朋友多、誰的追蹤者有多少，誰得到最多「讚」、誰的文章被轉貼最多次。不過，社交排擠也帶來合作，例如中學生的小圈圈、大學兄弟會與鄉村俱樂部充分運用人性，靠著只讓特定人士加入與排擠他人，凝聚出團體忠誠感，以及持久的社會連結。

3. 不穩定的動態

我們生活在不穩定的動態世界，資源可能一下子消失，人際關係也可能一下子中斷，小事就能讓人們從願意合作，瞬間燃起競爭心，例如得知別人的薪水就是一例。

資源稀缺、社交渴望、不穩定的動態，三股力量交織在一起是什麼情形？看肯亞的格氏斑馬就知道。普林斯頓大學丹．盧本斯坦（Dan Rubenstein）的研究顯示，關鍵資源稀缺將高度影響斑馬的基本社會關係。盧本斯坦研究的例子是缺水。格氏斑馬如果住在極度乾燥的氣候，同伴關係一般短暫又不穩定，然而如果突然間水源豐沛，不再需要搶水，格氏斑馬就會變得合群，社會關係穩定。

不論是人類或動物，手足之間很明白前述三大基本元素如何同時帶來競爭與合作。兄弟姊妹通常是最同心協力的一群人，我們形容人與人之間的情誼，會說「四海之內皆兄弟」。然而另一方面，手足也是最競爭的一群人，例如我們也有「兄弟鬩牆」等成語。兄弟姊妹同時是我們的朋友，也是我們的敵人。

許多嬰兒在弟弟妹妹還沒出生時，就已經在和他們競爭。怎麼說？答案和母乳有關。餵母乳會抑制排卵，因此嬰兒如果讓媽媽餵母乳越長的時間，就能讓弟弟妹妹晚點來到世界，占據母親更多關注。手足之間不只搶食物與物質獎勵，還會搶父母的關愛等稀缺資源。

兄弟姊妹會互搶資源，然而共同的基因與同族意識，也帶來強大的合作。例如研究發現，地松鼠會表現出驚人利他行為。看見掠食者靠近其他地松鼠，牠們會尖叫引開敵人，靠著讓自己陷入危機來解救同胞，充分展現利他主義精神。不過有趣的是，地松鼠引開敵人的尖叫聲分貝要看親疏遠近，如果是兄弟姊妹有危險，牠們叫得最大聲。

兄弟姊妹因為一起長大，相知甚深，特別能理解彼此的感受，但也最有能力折磨彼此。

要找人類反反覆覆，一下子合作、一下子競爭，最明顯的例子，可以看政壇。二戰期間，各國的關係不斷變化，蘇聯與德國在1939年戰爭前夕組成合作聯盟，達成互不侵犯協議，甚至談好如何劃分兩國在北歐與東歐的勢力範圍，然而事隔不到兩年，合作協議便瓦解，德國在1941年入侵蘇聯。

美國與日本的例子正好相反，一下子化敵為友。美國在1945年二戰尾聲，轟炸日本六十七座城市，還在廣島與長崎投下核彈，造成浩劫，慘烈程度讓日本主事者決定投降。幾天後，麥克阿瑟將軍（Douglas MacArthur）便帶領同盟國占領日本。麥克阿瑟將軍接掌一切後，立刻轉向合作，禁止在日美軍騷擾日本人民，甚至不准美軍吃任何珍貴的日本食物，採取復甦日本經濟的占領方針。美國這一轉向，讓仇人變成堅定盟友。

本書將從新角度思考合作與競爭之間的張力，探討「資源稀缺性」、「社會性」與「不穩定的動態」三股力量如何深深影響著我們，每個人有時扮演友人的角色，有時又扮演對手。我們將從心理學、經濟學、社會學、政治學等社會科學研究著手，此外還探索動物研究，讓大家看到競爭與合作之間的張力是原始天性。此外，我們還從神經科學近日的發現著手，揭曉那樣的張力深植於人類大腦。

每一種關係都同時包含合作與競爭的可能性，我們不能一心只想合作，也不能一心只想競爭，得同時做好迎接兩者的準備。了解人與人之間同時是友也是敵之後，就能進一步掌握人性，還能知道如何在工作、在自己的團體，以及在家中更成功。

本書將揭曉敵友張力的基本面向，回答令人好奇萬分的問題，例如為什麼我們最親的人，也最有能力傷害我們？為什麼社會有時需要階級制度，有時階級卻是致命傷？為什麼對某些類型的團隊來說，人才少反而是好事？性別差異究竟源自何處？為什麼民眾度假時會讓完全不認識的陌生人睡在自己家中？為什麼教小孩說謊，可以讓他們在社會上更合群？

此外，本書還會解釋，避免被貼上種族主義者標籤的做法，如何幫助我們找出創業的正確時機；為什麼在經濟不景氣時進入工作市場，我們反而會感到幸運；為什麼我們想當一號候選人，卻想在選秀節目《美國偶像》（American Idol）最後一個上場；以及什麼時候該當第一個在談判桌上出手的人。

本書以學術研究與世界各地的例子為證，挑戰現代人對於敵友的諸多假設。

各章結尾的「找到正確平衡」一節將提供建議，協助各位在個人與工作關係中如魚得水。本書要教大家如何有技巧地「挺身而進」，才不會被推開，如何獲得權力後不會失去，以及如何化弱點為優勢。讀完本書後，各位將會知道如何增進測謊能力，以及如何快速贏得他人的信任。此外，本書還會介紹如何在不免出錯時有效道歉，以及面試新工作時，如何增加出線機率與談出高薪。

要在社會上成功，就得在合作與競爭間找到正確平衡。本書提供工具協助讀者戰勝瞬息萬變的社會。當我們抓到平衡後，在人生的每一個面向都能學到如何當更好的盟友，以及更令人敬畏的對手。

前言

1996年聖誕節前一週，晚間8點20分，祕魯首都利馬戒備森嚴的日本大使館庭院圍牆被炸開一個洞，煙霧尚未散去，十四名圖帕克．阿馬魯革命運動（MRTA）游擊隊員便一湧而上，幾分鐘內，官邸所有人淪為人質。

日本大使那天晚上招待六百名達官貴人，祕魯國會議員、最高法院大法官、警察總長，全是座上嘉賓。

祕魯日裔總統阿爾韋托．藤森（Alberto Fujimori）這下遇上空前危機。藤森1990年上台時，打擊圖帕克．阿馬魯革命運動大有斬獲，然而，1996年祕魯景氣衰退，物價上揚，許多人民開始不信任政府。大使館發生人質事件當晚，藤森的支持率...

各界好評
前言

CHAPTER 1　一切都是比較出來的

◤人天生就愛比較，我們靠著比較理解這個世界。比較可以讓人奮發向上，也會讓人放棄一切，或是為了領先而作弊。如何讓「社會比較」變成一樁美事，而不是壞事？

CHAPTER 2　當國王的滋味很美好……不失勢的話

◤權力有趣的地方在於，重點不是我們握有多少權力，而是我們「感覺」自己多有權力。不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻，在許多情境下，我們可以靠著增加自己「感受」到的權力，取得更大優勢。

CHAPTER 3　無所不在的階級制度，有時很好，有時卻很糟

◤階級制度解決了一邊是合作、一邊是競爭的兩難局面。這就是為什麼階級制度是最有力的社會組織。不論是企業的升遷「階梯」、中學的走廊或動物王國，階級制度無所不在。

CHAPTER 4　當女王的滋味很美好……不過國王比較好當

◤男性不來自火星，女性也不來自金星，許多性別差異，其實是經過偽裝的權力差異！了解女性挺身而進與掌握權力時會遇到的基本挑戰，才能知道我們可以用哪些方法避開女性的兩難。

CHAPTER 5　稱謂：拉近關係或霸凌的起點

◤取綽號能夠拉近人與人之間的距離。但要是敵人幫我們取難聽的綽號，抓住機會打擊我們，我們要如何化弱點為優勢，從被害者變成勝利者？

CHAPTER 6　如何贏得信任

◤最能給人信任感的人展現出兩種明顯特質：「溫暖」與「能幹」。這也正是為什麼每一屆的美國總統在搬進白宮後，一定會運用一個公關工具──他們會養狗。

CHAPTER 7　何時該有防人之心？又該怎麼防？

◤人天生信任他人，又對於自己察覺謊言的能力過分自信，因此我們很難發現欺騙行為。不過警訊常常就在眼前，只是我們視而不見。幸好科學告訴我們許多騙子會留下的線索。

CHAPTER 8　如何重拾信任

◤每個人都會犯錯，要在生活與工作中成功，我們需要修補人際關係的方法。修補關係的關鍵原則是什麼？為什麼簡簡單單的一句「我很抱歉」，許多人卻說不出口？

CHAPTER 9　將欲取之，必先「了解」之

◤從別人的觀點看世界的能力，可以協助我們從別人身上學到東西、想出新點子與解決爭端。善加利用這種「觀點取替」，你將成為別人更理想的朋友與更強大的對手。

CHAPTER 10 出手的時機

◤研究顯示，第一個上場或後來才上場這種看似不是太重要的事，也會影響我們在各種競賽的成績談判時究竟該不該第一個出價？我們將揭開有效遊走於所有競爭情境的具體方法。

CHAPTER 11 如何穿越終點線

◤結尾很重要。我們在收尾的時候，常常誤以為最難處理的部分都結束了，但其實還沒。若要在未來有效競爭與合作，我們必須小心處理這最後一步。

謝辭
參考資料

各界好評
前言

CHAPTER 1　一切都是比較出來的

◤人天生就愛比較，我們靠著比較理解這個世界。比較可以讓人奮發向上，也會讓人放棄一切，或是為了領先而作弊。如何讓「社會比較」變成一樁美事，而不是壞事？

CHAPTER 2　當國王的滋味很美好……不失勢的話

◤權力有趣的地方在於，重點不是我們握有多少權力，而是我們「感覺」自己多有權力。不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻，在許多情境下，我們可以靠著增加自己「感受」到的權力，取得更大優勢。

CHAPTER 3　無所不在的階級制度，有時很好，有時卻很...