名人推薦：質疑和挑戰常識與現狀，並與之斷裂，是社會學探索社會生活的獨特方式。社會學更試圖指出常識與現狀之外的其他可能，如本書所提出的：正視「名為企業間的關係、實為勞資關係」的現象、立法與集體行動。可貴的是，本書也是這個努力中的一環，即作者將學術專著轉化為通俗可讀的書籍，藉此與台灣社會溝通。這是立基在嚴謹的「專業社會學」之上，體現公共利益的「公眾社會學」。
——謝國雄，清華大學社會所教授兼所長

台灣的工運通常只進行素樸的組織工作，所謂素樸，並非指沒有政治想像，而是指沒有組織策略。台灣工運界沒有從...

第五章　　銷售工廠

儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。——史考特（H． Lee Scott），沃爾瑪執行長

經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要負全責啊！ 請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！——某連鎖便利商店創業說明會

「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，在訪談最後吐露了自一九六○年代一路經營下來的感慨。這個商場經驗豐富、曾在他的商圈內呼風喚雨、沒人敢貿然越線踏進一步的小霸王，為何如此慨嘆？到底是怎樣的經營經驗，讓曾企圖好好闖蕩一番事業的他，最後得出如此洩氣的結論？
第二章透過總體數據與趨勢變化，目睹食品零售業幾十年來的改變，但先前的數據與描述，並未深入便利商店的工作現場， 還是無法體會胡先生這幾十年來，從每日的操盤經營中體會到的時不我予。本章將從門市現場開始，深入觀察這些年來工作現場的改變與經營業者功能的弱化。

零售現場的生產過程

上一章提到， 便利商店的主要勞動力是時薪制的兼職人員，而非長期任職的正職人員，為什麼會這樣？ 是怎樣的現場實況導致這種人員組成？再則，一個零售業老闆的現場工作是什麼？進入加盟體系後又有什麼變化？

去技術化的工作流程

便利商店的現場勞動，是重複性相當高的簡易例行公事，非常乏味，裡頭工作的人絕沒「遊戲」的感覺，又因薪水甚低，導致員工流動率高，然而也因門市工作非常簡單，使這個行業能夠承受其他產業難以承受的高流動率。零售產業的運作方式就是貨物進出，沒有太高深的學問，也是導致從業人員口中「這份工作很無聊」的原因之一，但以下將逐步說明，在產業特色外，連鎖體系在勞動過程「去技術化」的刻意安排，影響更是明顯。
「去技術化」並非指生產現場沒有科技、沒有技術，而是指門市現場的科技太過強大，強大到不需要個人的內化經驗。例如傳統的手工匠，工作技藝需要靠長時間工作才能慢慢訓練，而且這種內化於肉身的經驗不容易傳遞；但在現代科技進入後，拆解了原先的工作流程，移除傳統技藝，削減工匠在生產過程中的重要性；同時將技藝的傳承，由師徒口耳相傳轉移為一本本的操作手冊，新進員工只要按表操課，就能讓生產線正常運作。整個零售現場的勞動安排， 正是徹底的去技術化型態。
我訪談時一定會問每位受訪者花了多久時間熟悉門市運作，答案相當一致：店長層次大概一個月、工讀生層級約一週，就會完全熟悉。人們得以快速熟悉所有工作，與POS系統的強大功能有關，經歷過POS系統變革前後的加盟主都表示，有了POS系統後，收銀流程大幅簡化，工讀生上軌道的時間大概會縮短三、四天；但更關鍵的是勞動過程的去技術化設計。首先是門市的工作流程。整個門市的運作被「有意」拆解成一塊塊的細部工作，工作者只要跟著指示，很快就能學會每個工作流程，例如門市會將前台、後台的工作切分開，前台的工作再切割成收銀、訂退貨；收銀的工作又會切割成不同部分。每個從業者只要花很短的時間， 就可以熟悉整個門市的局部工作，很快就能獨立運作。
不只實際的工作十分機械化，甚至連工作知識的教導都非常呆板而機械化。加盟主教我交接班的程序時，並不是告訴我一個基本原則，讓我用自己的方式記憶，而是要求我背誦每個按鍵的輸入順序，其中一個工讀生甚至花了將近十分鐘寫了交接班的程序表，讓我可以完全不用大腦直接「按表」操作。如此善意的協助， 暗示這位工讀生當時學習交接班時也受到同樣的訓練，足以證明這並非我獨有的經驗。此外，我也旁聽過總部經理如何訓練門市人員，作法相當類似：總部人員不會告訴你大原則給你時間自己摸索，把經驗內化到肉身，讓僱工用自己的方式理解工作流程；而是把每個工作流程切得很細，製作出細緻的書面操作流程，讓門市人員照作。這種作法能有效減少僱工入門的學習時間。這其實就是條生產線，與製造業工廠看到的沒有兩樣。

當然， 這不是說便利商店就沒有任何內化於現場工作者的經驗知識，每個工作本身仍有需要大量時間、經歷許多事件才能培養出的「眉角」（môaikak，技巧）。這邊舉幾個例子：門市有時很忙亂，員工必須學會控制自己的緊張與場面，讓整個門市結帳的程序有條不紊；若在上述混亂情境下，又有客人在門市內打破飲料，門市職員在現場必須安撫各方，要讓結帳的人不會生氣，又避免混亂進一步擴大；這種混亂時刻往往是職業竊賊出動的時候，這時更要特別防範偽鈔甚至偽造的中獎發票。要在短時間內針對上述混亂做出適切反應，需要長時間歷練才辦得到，所以零售業一直被視為「不重學歷、只重經歷」的產業。但這些基本上是把事情做得更好、更盡善盡美；如果只想把班表填滿、讓門市維持運作，只要利用組織既有的訓練方式， 就能快速創造足以應付的勞動力。
去技術化的負面效果：低成就感、高員工流動率

當便利商店在工作原本就不複雜、作業程序又被切到如此細密後，最直接的效應就是員工流動率的影響降到最低。由於工作太簡單了，幾天就能上手，就算員工很快就對工作生厭想離職，加盟主也沒必要為避免新員工青黃不接而提高薪資留人。這種作業流程的切割，讓門市負責人得以放心使用無技術、便宜的僱工，而毋須擔心門市不能保持正常運作。
門市工作去技術化的切割， 使總部有效壓低薪資支出，但也帶來嚴重的負面效應： 工作內容很無聊。大概在第三天， 我很熟悉前台所有東西後，就開始對值班感到厭倦，甚至覺得從門市獲得的資料已經飽和，沒必要繼續做下去了。同樣問題不只發生在我身上，每個專門負責前台運作的工讀生， 都提過類似的情景： 「作一陣子很快就膩了，因為在這個店裡面其實也變不出什麼把戲。」對張小妹這個做了將近半年的工讀生來說， 這個工作稍微有些趣味的地方只在於「看客人（的模樣）吧⋯⋯客人有很多種啊！什麼人都有，看很多種客人大概是唯一的娛樂吧！」當受雇者在門市裡的唯一娛樂就是看顧客的模樣， 就意味著這份工作已完全沒有樂趣，必須找相對有變化的東西苦中作樂。不「好玩」又沒升遷機會， 代表僱工沒有努力工作的動力，現場的實際狀況， 就是員工在負責人看不到的時候臉色越來越難看，原本該柔軟但有精神的行銷話術越來越帶怒氣，而對門市日常運作影響最大的則是員工的高流動率。

每間門市的員工流動率，隨著門市負責人的要求多寡而有不同，但通常有固定的循環週期。一般來說， 前三天是新應徵員工的第一個門檻，「歡迎光臨」看似簡單的一句話，其實不是每個人都能輕鬆喊出口，這得放下自尊才做得到，一百個新應徵的員工裡大概有八十個會在此階段退出。渡過前三天後，第一週到第二週是另一個門檻， 此時工作內容員工都已爛熟於胸， 開始感到無趣。第三個門檻是接近三到六個月時的「撞牆期」， 此時僱工會強烈認知到現在這份工作是對未來沒幫助、不會增加職場資歷的「麥工」（McJob），倘若此時門市負責人沒有適時提高時薪，員工就可能會離職， 至此大概只剩下五個人。一旦熬過六個月這個門檻，除非員工有重大變故（如即將入伍、或從學校畢業且找到正式工作），否則不會輕易離職。
面對高流動率的職場環境，門市負責人多半會感嘆這是少子化或年輕草莓族禁不起打擊的結果，而甚少提高工資誘使員工留下。上述並非加盟店的特色，而是整個零售產業的共同特性；例如先前提到的沃爾瑪內部報告，也說明了該公司有員工流動率的問題（但沃爾瑪不擔心高流動率的問題，反而擔心員工留任太久而增加人事支出）。

不只門市現場的工作才「按表操課」，連不站櫃臺只在後台處理帳務，透過監視器監視店內一舉一動的店長或加盟主， 也有相同感受。店長負擔的工作較多（ 如後台作等）、學習時間較長，大概需要一個月才能熟練，一旦達到這樣的境界， 也會對店內工作感到十分無聊。日夜守著店不能出去是原因之一，但更大的原因來自於本身的自由操作空間已完全被連鎖總部剝奪。

剝奪實質經營權
要掌握門市負責人的任務變化，必須從零售門市原本的經營型態說起。連鎖加盟體制對門市負責人是非常巨大的改變，他們原本在店裡的工作多數都被拔除，只剩下一些瑣碎的門市管理，就連門市控制權也不可得。

市場套利機會

加盟主喪失的第一個經營權，是直接在市場中交易的機會。在自營門市中，老闆平日最重要的任務是蒐集市場資訊、確定目前商品行情，再利用本身擁有的資訊跟各中盤比價、殺價。此外，受雇店長或老闆也會根據該門市的商圈型態與自身想法， 選擇適合自己商圈的貨品， 並自行安排門市內貨品的陳設。這些任務相當需要老闆自身的人脈，才能取得最即時的訊息（也才能拿到最低折扣）；另外，他也要非常熟悉周圍商圈的客群及變化， 才能知道什麼產品「會跑」（意即賣得好），值得大量囤貨壓低進價；而什麼產品跑不動、不能碰。且以最具代表性的胡先生的經歷來說明。

胡先生是位有四十年市場經驗的老闆，一路開設過菜市場（當商場的地主，向攤販收租金）、雜貨店、平價商店、VC便利商店、FC便利商店，親眼見證了臺灣零售買賣業的發展變化，是難得的活歷史。
胡先生在自營時代花最多時間的不是在店裡，而是到市場蒐集躉售物價和中大盤的動向；了解行情才能跟上游廠商談出最低價格，不然亂喊價只會被看破手腳；再者，他會利用特定季節某些產品較便宜時，規劃倉庫擠出囤貨空間，大量採購壓低進價； 事後上游廠商請款時，則利用現金付帳的手法，搭配門市內的高銷售量，向中盤再殺一次價。這種讓「業務會痛，但還是願意跟我做生意」就是他當老闆時最重要的技巧，這需要長時間養成，無法輕易替代。
這種情勢在VC體系時代基本上沒變，甚至還讓他有更好的籌碼去市場上談價格。由於沒規定一定要向總部叫貨（直到VC末期這個政策才改變，變成每個月要叫一定金額的貨），而且儘管總部不接受殺價，不能用現金要求打折，但總部的價格在市場上仍有不錯的競爭力，可以拿總部的報價要脅外頭的獨立中盤再往下降價，兩面拿翹放大利潤。當時他在所及的區域內開了三家分店，聲勢如日中天。

然而現在FC體制的便利商店，完全不允許加盟主自行處理上述事務。在FC體制內的加盟門市不能向外訂貨，只能跟連鎖總部訂貨；連鎖總部若有新品上市會自動配送，門市不能拒絕；各門市內的陳設、商品的擺放，完全由總部規劃。換言之，先前的經營技術完全都沒用了。具備精湛買賣技藝的胡先生告訴我，他知道改成FC體制後會「英雄無用武之地」，所以一直在觀察時局，等確定時代潮流已形成，不允許再用VC的方式繼續生存時，才轉為FC制度。

門市控制權

加盟主喪失的第二個經營權是門市內的管控權。在傳統自營商店裡（包括VC體制），老闆全面掌控整個店面，全權決定進什麼貨、產品放哪裡、什麼時候休息、趕走什麼客人。但在FC體制中，上述權力通通喪失，總部的力量全面入侵，門市內的每個物件、標誌、廣告，都要按照總部的規定執行，門市人員的每個行動、語言，都要按照總部的要求。在店內陳設方面，店內每個東西的位置都由總部規定，最明顯的就是每個機器的擺放、貨品的陳列與門市內外的海報和廣告的張貼位置。貨品擺放規定最嚴格的是收銀台，那些商品看似混亂，但每個位置都不能放錯、都有嚴格規定，這就是所謂的「檯帳（ 卡式）管理」或「檯帳標準化」。

曾有加盟主向總部反應想調整某幾個機器的相對位置，覺得這樣做事比較順手，可以節省一些工作時間，但上面的管理人員毫不考慮此實際需要就直接拒絕，門市內的陳設也只能維持原樣。再如，每個貨架前都有「標價插卡」，門市有促銷活動時則有個「促銷插卡」，這兩張卡的排列也有規定。總部可能規定要把原價格遮住或把原價格秀給顧客 要秀的方式也有很多，總部會進一步規定。某間店一年內就有三種不同排法（見圖一）。第一種插卡方式是並排，讓顧客輕鬆看到兩個價格的差別；第二種是把原始價格插卡放在促銷價格插卡下面，有興趣的顧客會翻開促銷價格插卡看到原始價格。第三種方式是把原始價格插卡藏在促銷價格插卡後方，不讓顧客直接看到。連使用哪種插卡方式這種枝微末節的事，都得由總部直接管理，管控嚴格可見一斑。

總部對門職人員現場的日常行為舉止，控制更是徹底。門市職員的歡迎詞、歡送詞、結帳時的面銷話術，全部由總部統一規定。我在便利商店工作時，有一部分的要求就是學著喊「歡迎光臨」。喊「歡迎光臨」的基本要件不光聲音溫柔、語氣無威脅性，還有在口音上未出現在訓練指南、卻在店長親身示範中顯現的不成文要求。以門市職員的應對來說， 全臺便利商店無論在臺北、臺中、臺南或高雄， 歡迎詞的「口音」完全一致，都以臺北市中心都會區的中文發音為準。再者，職員在結帳時往往會附帶一句銷售詞，如「現在× ×咖啡特價中唷，可以參考看看」、「×× 商品現正買一送一唷，請問需要嗎」，甚至每個時段喊的話術都不同（早上喊飯團、中午喊便當、下午喊咖啡、大夜喊熱食）。總部對話術的要求非常嚴格， 稽核人員抓到門職人員沒念這句話，加盟主就得罰款，這讓老闆在我工作時耳提面命許多次。這幾個小小的例子就足以說明總部的管控有多徹底。總部完全不讓各門市負責人有自己的決策空間，將所有決策權集中在總部手上； 一來可以消弭各地區門市的差異性，讓每間門市徹底一致， 二來這種全面控制也是總部向上游廠商索取各種附加費用的基礎。
加盟主不只喪失原有的經營權，還必須承擔某些身為連鎖組織成員的義務。首先， 加盟主簽約時，總部會要求他不可以另外有其他工作，包括不可在外兼差、不可在體系外開設其他零售門市，確保加盟主把經營這家門市當成唯一的工作；而且加盟主不可以住在門市裡。其次，加盟主每天都要製作大量報表交給總部，好讓總部知道門市內所有商品的數量與進出狀況，以及門市內的實際庫存。第三，加盟主每逢節日都有業績壓力，總部人員會訂定每間店的業績數字，加盟主必須盡力達成，若達不到，之後就很難取得複數店的資格。主管也對門市比較苛求，還要寫報告並在區課會議時站在台上罰站， 「聽取」主任與其他加盟主的意見，檢討如何改進。第四，門市每個月會盤點，確定這間門市這個月被偷走多少東西， 如果盤損太多，也會被叫上台「接受指教」，因為「總部把店交給你，你就要管好。盤損嚴重意味著有內賊，你怎麼可以養內賊自己不知道，讓店的狀況脫離自己的掌控？」一位加盟主這麼說。第五，加盟主大多有特定業績要求的規定，例如年節禮盒促銷業績若不如總部人事設定的數字，就要寫報告並上台接受指教： 「而且報告有限定字數，跟小學生寫作文一樣。」
門市經營也會遇到一些風險，如搶劫、收到假鈔、遇到專門詐騙便利商店的詐騙集團等， 這些風險都被視為加盟主的責任，任何損失都由加盟主自行吸收，總部不會對這些事負任何責任。最後，加盟主跟總部的契約裡還有「競業禁止條款」，也就是雙方合約結束後，加盟主在一定時間內（通常是兩年）不准開設便利商店，也不准加入別的連鎖體系當加盟主。這些職責絕大多數是明文寫在契約裡，少數是現場的互動中自然生成，但都是總部委託給加盟主的任務，加盟主不能迴避。
加盟主喪失原有的經營權，總部又附加許多原先沒有的要求，讓原先有自營經驗的加盟主相當不適應，加盟主在訪談時講到與總部的關係，常有自己只是「總部在各店的管理者而已」的感嘆。先前提到的活歷史胡先生事後感慨，他有若干朋友從VC轉FC後受不了總部的管控，最後悲憤過度而生重病，因此提前解約，至於他「早就預料到會這樣，也知道自己不適合這樣被管」，所以把該門市交給親戚經營，自己完全不插手該門市的狀況。由此可知門市變化之鉅、影響之深。但這種影響力的轉變，沒有零售經驗的加盟主反而視為好事。以李先生這位加入連鎖體系不到三個月的超商加盟主來說，加盟體系的訓練方式讓他快速上軌道，是進入零售業的方便門。幾乎每個沒有零售經驗的加盟主都會提及加盟體系的幫助，然而加盟時間拉長，就漸漸看穿加盟體系的限制，抱怨因而陡升。尚未正式研究便利商店前，我曾長期參與某間連鎖飲料店的創業，該店加盟主想法的轉變過程就是很典型的代表。
這兩位連鎖飲料店的加盟主剛加入連鎖體系時對總部讚不絕口，認為沒有總部的協助他們會很辛苦，這時是將總部的要求看成正面的「輔助」。隨著創業時間拉長（約半年），該店加盟主越了解飲料店的運作方式、越熟悉整個市場的訊息後，對總部的怨言就越來越多，等合約一到期就立刻與總部結束合作關係，成為獨立的自營飲料店。這兩位連鎖飲料店的加盟主與總部的人互動非常良好，其決定沒有情緒考量， 純粹是利害算計。他們經由掌握上下游的流通資訊，算出總部拿走了多少原本屬於他們的獲利，例如他們後來就知道，店裡某樣關鍵商品的市價是一百元，總部卻用兩百二十元賣他們；自己開業後利用大量進貨，還把平均價格壓到八十元，如此一來毛利就差了三倍。而且在轉成自營之後，這兩個老闆還能要求上游供應商配合生產他們需要的產品，不再是「人家給你什麼材料就只能賣什麼，不想賣還不行」。
當然， 飲料店的毛利遠高於食品零售業，但從這種變化就能看出連鎖體系在加盟主身上取得了多大的收益。許多超商加盟主並不明白零售產業原先如何運作， 也不知道總部奪取了原本屬於他們的獲利，因而不認為這樣的「合作」關係有何不妥，也不覺得自己被限制，甚至還主動擁護這套「輔導」的制度。

從製造業到零售業：生產領域的變與不變 讓我們問幾個看似抽象、不著邊際，卻異常重要而不得不處理的問題：零售業到底是什麼？到底該如何理解它？有些研究者將便利商店理解為新興的「消費文化現象」：在全球化的消費意識引導下，便利商店這個消費地域，創造一種以「方便」為基礎的在地消費文化。結論最後把便利商店稱為臺灣特有的「便利文化」的產地。然而這樣的論點，能否含括便利商店業發展歷史的血淚？能否涵蓋每 日辛苦工作，但到頭來一場空的辛酸？過去對便利商店與零售業的認識都太過表面，只著重櫃臺前五光十色的購物面向，而未顧及櫃臺後的辛酸血淚。
以下將用勞力密集產業的觀點重新解剖便利商店業，並將零售業置於長遠的歷史發展中，以彰顯便利商店業及食品零售業在歷史中的地位。在此，我們再回顧一下歷史。

第五章　　銷售工廠

儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。——史考特（H． Lee Scott），沃爾瑪執行長

經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要負全責啊！ 請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！——某連鎖便利商店創業說明會

「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，...

謝國雄序／ 「歡迎光臨！」
蔡志杰序／ 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？
辛酸頭家序／ 圓夢成功？圓夢成空！

楔 子 加盟制度：圓夢捷徑？
第一章　翻身之梯或地獄之門
第二章　回首往昔
第三章　「高層」的內幕
第四章　櫃臺後的故事
第五章　銷售工廠
第六章　借雞生蛋
第七章　國家在哪裡？
第八章 展望未來
後 記 受人點滴，當湧泉以報

謝國雄序／ 「歡迎光臨！」
蔡志杰序／ 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？
辛酸頭家序／ 圓夢成功？圓夢成空！

楔 子 加盟制度：圓夢捷徑？
第一章　翻身之梯或地獄之門
第二章　回首往昔
第三章　「高層」的內幕
第四章　櫃臺後的故事
第五章　銷售工廠
第六章　借雞生蛋
第七章　國家在哪裡？
第八章 展望未來
後 記 受人點滴，當湧泉以報