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二手徵求有驚喜
序言
從 2021 年開始，我每年都會舉辦一場「進化的力量：劉潤年度演講」。
因為很多企業每年為下一年做年度規劃的時間是在11 ～ 12 月，所以我把年度演講的舉辦時間定在了每年 10 月的最後一個星期六。
在每年的這一天，我都會用至少 4 個小時來仔細地與大家分享我在過去一年看到的那些變化、見到的那些「達爾文雀」，希望能夠為企業家、創業者、管理者以及渴望成長的個人提供一些政策依據和思維啟發。
我堅信這是一件極有意義的事。因此，我必須確保交出的是足夠有價值的內容。否則，憑什麼說它能為企業提供決策依據，憑什麼說它能為個人提供思維啟發？
為了使年度演講足夠有價值，我給自己設定了每年120 天的出差時間，用來保證那些「零距離」的輸入。我經常說，商業顧問有兩項極其重要的工作，一項是思考，另一項是尋找，而尋找比思考要重要得多。坐在辦公室裡是論不出什麼道的，商業顧問一定要進入真實的商業世界，參訪真實的企業，與真實的企業家、創業者、管理者交流，回答那些真實存在的問題。
經常有人問我：「潤總，你天天在外面跑來跑去，不辛苦嗎？」說不辛苦，那是假的。但是，作為一名商業顧問，如果沒有站在暴雨裡感受過風險，沒有踏入江水裡感受過寒冷，沒有與一線管理者、創業者、企業家交流過，我憑什麼和大家討論商業世界的生生不息？
那麼，這 120 天的時間都用在什麼地方了呢？ 其中，有一部分時間屬於問道中國。
我會花一些時間，陪同問道中國的企業家學員去參訪那些我覺得特別值得學習的大型企業，與它們的創始人和高級主管交流。我們親眼去看，親耳去聽，親手去訪查。很多東西，你不到現場去，是看不到，也發現不了的。
2023 年 8 月，我就和 20 多位來自電商、教育、服裝、餐飲、遊戲等行業的企業家去了一趟合肥，參訪了三隻羊網路、科大訊飛、陽光新能源，瞭解了它們在這快速變化的商業世界裡到底都做對了什麼。
回來之後，我仔細研究分析了它們的戰略，解構了它們的組織，尋找令它們能適應這個時代的基因，破解它們商業進化的密碼，終於搞清楚了它們到底做對了些什麼。這些基因和密碼對企業家、創業者、管理者以及所有對商業和自身職業生涯感興趣的人來說，都有著巨大的啟示意義。
但是，光參訪成功的大型企業是遠遠不夠的。如果只看這些企業，我很容易就會得出「歲月靜好」「天下沒有難做的生意」的結論。我還得去看看那些基數更為龐大的中小企業。
所以，120 天的時間裡還有一部分屬於黑馬私董會。黑馬私董會的每個小組約有 20 名成員，我會和他們互相分享訊息，並討論各自的想法和看法，以提高我們的決策水準。在這個過程中，成員們討論的內容可能就和問道中國的成員們討論的截然不同了，可能是流程影響了組織的靈活性怎麼辦，組織在關鍵時刻招不到人怎麼辦，原材料的成本太高了怎麼辦，等等。
更重要的是，黑馬私董會提供了一個大家互相陪伴、一起成長的「場」。這個「場」會幫助我們訓練對商業的真實體感，提供實際感知世界的機會。
但是，僅僅有問道中國和黑馬私董會的輸入還是不夠，因為我一個人的理解仍然是片面的。一家之言，總是失之偏頗的。
我還得去向更有智慧的老師們請教。
可是，老師們都很忙，我很難有機會向老師們學習，和老師們面對面坐下來交流。怎麼辦？
所以，120 天裡有 8 天的時間屬於季度盛宴。
從 2023 年開始，每個季度我都會邀請幾位行業內權威知名的老師和我一起用兩天時間做主題分享。每位老師都會針對當下的形勢進行深度思考，然後將其最精華的部分進行分享。來到現場的朋友能接觸到頻率、密度更高的閉門分享，而我也能獲得大量高品質的輸入。
問道中國、黑馬私董會、季度盛宴，這 3 項活動算下來已經花去了 120 天的一大半。剩下的時間，我會交給那些相對不容易提前確定好的輸入活動。
這些輸入活動可能是演講、講座、研討會、訪問等。透過這些活動，我能夠瞭解到某些行業獨有的問題、某些企業迷茫的現狀、某些用戶對企業的反饋，等等。
我把自己當成一塊海綿，浸在這 120 天裡，瘋狂吸水， 瘋狂輸入。
120 天之外的時間又用在哪裡了呢？扣除出差路上的時間，以及陪伴家人、睡眠、幫助團隊成長這些必要的時間，剩下的時間大多用在了三個地方。
一是讀書。
我的讀書方式就像鬚鯨吃東西一樣。鬚鯨是怎麼吃東西的？大嘴一張，管它是浮遊生物、小魚小蝦還是海水，先吞進體內，然後將有用的東西消化吸收，沒用的東西噴出體外。
我透過閱讀進行學習的過程也是一樣。不管是什麼類型的知識，先大量輸入，然後把有用的知識掛在自己的認知之樹上。一開始，這棵認知之樹可能只是一棵小樹苗，但隨著持續地大量學習，它就會越來越茂密，最終長成參天大樹。
我會在得到 APP 上隨時隨地地聽書或者聽課，大量地聽，兩倍速地聽，走路去上班時聽，去機場的路上聽，早上洗漱、吃飯時聽……就算有時候走神了也沒關係，繼續往下聽。因為最重要的不是聽到每一個字，而是大量輸入，讓知識穿過你的身體。當各種各樣的知識穿過你身體的時候，你就會獲得一些意料之外的收穫。
你會發現，所有這些你和新知識的相遇，其實都是久別重逢。
二是讀報告。
我的電腦裡有一個文件夾，裡面放的是我每天都要讀的報告，有的來自麥肯錫，有的來自德勤，有的來自波士頓諮詢……我每天一邊讀，一邊繼續往裡加更多的報告，確保報告的數量維持在大約 1400 份。
為什麼要讀這麼多報告呢？
我舉個簡單的例子。請問，在今天的中國寵物市場，是養貓的人更多，還是養狗的人更多？
如果我生活在一個身邊大多數人養狗的環境裡，我可能會很輕易地得出一個結論：養狗的人更多。但是，報告告訴我，養貓的人更多，因為貓不需要遛、比狗吃得少等。
「感覺」這個詞是商業顧問的大忌，而報告就是用來打破這種大忌的。
三是進化島。
進化島是我們的唯一一個付費社群，也是一個持續經營了 5 年多的老業務。這個社群裡有上萬名「島民」，有的來自教培（教育培訓）行業，有的來自網際網路行業，有的是創業者，有的是職場人。他們每天都會在進化島上提問、交流、學習， 我每天也會盡可能多地回答他們的提問，與島民們交流。
這很重要，因為我能看到商業世界裡的人都在關心哪些問題，因為哪些問題而感到困惑，比如人工智慧會不會取代人類，多巴胺行銷 為什麼突然火了，個人 IP 該怎麼做等。而這些問題就是我在年度演講中將一一解答的問題。
問道中國、黑馬私董會、季度盛宴、讀書、讀報告、進化島，這些是我能想到的比較全面的輸入方式了。我一直堅定地相信，只有在走過這麼多的路、見過這麼多的人、讀過這麼多的書之後，我才能有足夠的底氣對大家說：歡迎你來到進化的力量‧劉潤年度演講！
我用整整 11 個月的時間瘋狂輸入，再用幾乎一整個10 月的時間閉關。在這一個月裡，我不上班，不開會，不見客戶，只幹一件事：把前 11 個月的輸入打磨成一份 4 個小時的輸出，讓我的年度演講有足夠的分量和密度，真的如我前面所說，能為企業提供決策依據，能為個人提供思維啟發。
最後，在 10 月的最後一個星期六，我用一場聚餐的時間，和大家一起聊聊過去一年商業世界都發生了什麼樣的變化、進行過怎樣的「物競」，並和大家一起看看未來一年裡都有哪些值得關注的線索，能怎樣幫助我們把握「天擇」。
不過，年度演講的時間是有限的，為了確保知識密度足夠，所有內容都需要經過壓縮，講一個商業案例只能用不到 3 分鐘的時間，因此，一些知識點可能來不及展開闡述，一些案例也很難具體解釋。我在年度演講現場講了五六萬字，而微信公眾號發布的演講全文受字數所限，縮編到了 4 萬字，但我閉關一個月的逐字稿加上之前零星寫作的素材總計約 10 萬字（不含標點符號）。所以，每年年度演講結束後，我都會將這些內容出版成書，希望將更多的知識和案例分享給大家，希望渴望成長、渴望進化你能透過閱讀這些書獲得更多幫助，汲取更多能量。
本書遵循 2023 年度演講的邏輯，分為八章：寒武紀大爆發、增長收斂、人口老化、情緒生長、AI湧現、服務崛起、出海加速、逆風飛揚。在本書中，我會一一解答你心中關於未來商業世界的疑惑，這些疑惑可能是：
‧ 消費出現了分化，我的消費水準會升級，還是會降級？
‧三大產業出現了融合，那我所在的行業會不會被融合？會不會就徹底消失了？
‧人工智慧到底是人類的重大機會還是滅頂之災？它到底會取代哪些人？我會不會被取代？
‧ 色彩裡有哪些學問？我能不能從年輕人的新愛好中賺到錢？
‧ 接下來的出海狀況會怎樣？我能不能從中找到屬於我自己的機會？
‧ 人口老化到底會帶來什麼問題？勞動人口少了，就業不是應該更容易嗎？
…………
時間的流逝讓現在成為過去，讓過去成為歷史。未來已來，讓我們一起理解變化，看透變化，撥開迷霧，更早看到未來！
最後，我要表達我的感謝。
我要感謝所有閱讀本書以及在現場或直播間觀看演講的你們。你們有太多可以做的事，但你們選擇了看這本書、聽我的演講。感謝你們的選擇，你們的關注是我事業持續的動力。
我要感謝在過去一年裡我參訪過的企業、請教過的老師，我要感謝與我交流過的每一位創業者。你們的思考、行動，以及勇於冒險、絕不認輸的精神， 給了我巨大的力量。
幫普通人省錢，有時恰恰最賺錢
如何才能在中速區間建立自己獨特的競爭力呢？
早在 40 多年前，競爭戰略之父麥克．波特（Michael Porter）就為身處中速區間，甚至競爭更為激烈的低速區間的創業者，總結過三條最基本的競爭戰略：總成本領先、差異化和聚焦。
我們先來說說第一個戰略——總成本領先。
我來舉一個例子，這個例子來自德國。德國比我們更早完成增長收斂，進入競爭激烈的中速區間，所以，這個例子值得我們借鑒。
德國有一對兄弟，哥哥叫卡爾．阿爾布雷希特（Karl Albrecht），弟弟叫西奧．阿爾布雷希特（Theo Albrecht），他們是德國超市奧樂齊的創始人。這兩兄弟非常低調，我們在網際網路上能找到的關於他們的照片很少，但是，他們最為人稱道的還不是低調，而是「摳門」。
哥哥摳門到要求員工每天晚上把奶油搬到地下室，因為冰箱太貴。弟弟在這方面也不輸哥哥，他摳門到發現員工訂購了 4 支圓珠筆就大發雷霆，讓員工同時用 4 支筆寫給他看。為什麼這麼摳門呢？因為他們相信一件事：零售業的競爭力來自低價，而低價一定是因為低成本。
可是，只靠搬奶油、省圓珠筆是節省不了多少成本的。怎麼才能使總成本降下來呢？
兄弟倆想：我們賣 100 個品牌的牙膏，每個品牌賣1000 支，這些牙膏品牌可能根本不會把我們放在眼裡。但如果我們只賣 1 個品牌的牙膏，並把它賣到 10 萬支呢？牙膏品牌估計什麼都願意答應我們。於是，兄弟倆做出了一個決定：減少商品種類。
那麼，商品種類究竟該減少到多少呢？
美國零售業平均 SKU（Stock Keeping Unit，最小存貨單位）有 14,000 個，沃爾瑪的 SKU 超過 20,000 個， 而奧樂齊的 SKU 只有 1000 ～ 2000 個。因為這種超級集中度， 奧樂齊單款 SKU 的年採購量超過了 6000 萬歐元。如果有人對你說「這款爆品我要了，一年採購 6000 萬歐元」，你會不會給他難以想像的低價？大概會。
但如果即使是這樣，品牌商也不給低價呢？那就自己生產。為了極致的「總成本領先」，奧樂齊不斷增加自有品牌。今天，奧樂齊自有品牌的占比已經達到 70% ～ 90%。顧客到奧樂齊買 10 件商品，可能有 7 ～ 9 件都是奧樂齊自己生產的產品。
一切為了「總成本領先」。奧樂齊因此被稱為「窮人的超市」。
真的需要那麼便宜嗎？這樣的「總成本領先」是不是有點太極端了？
這個世界需要有人把東西做貴，也需要有人把東西做便宜。
著名的經濟學家約瑟夫．熊彼特（Joseph Schumpeter） 曾經說過，商業的本質不是給女王提供更多的絲襪，而是使紡織女工買得起絲襪。因為只有這樣，才能讓每個普通人都能從經濟增長中獲益。
奧樂齊咬死「總成本領先」，咬死「優質低價」，在德國市場上與沃爾瑪展開了激烈的競爭。2006 年，沃爾瑪宣布退出德國市場。有意思的是，這對德國兄弟卻因為把東西賣得更便宜而成了德國首富。
幫普通人省錢，有時恰恰最賺錢。
今天，有些企業透過降低品質的方式把東西賣便宜，有些企業透過犧牲利潤的方式把東西賣便宜，這些都不能給企業帶來競爭力，相反，是在損害企業的競爭力。
只有既不降低品質也不犧牲利潤，還能把東西賣便宜，才能使企業獲得真正的競爭力。而要實現這一點，唯一的辦法就是總成本領先。
2026專利防護中