序言
美國商業週刊《BusinessWeek》的讀者告訴我們，他們的工作越來越忙碌，而且非常需要簡明可靠的商業新聞、資訊和建議。我們不但每個星期在週刊上提供這些訊息，讀者還可以在我們的網站BusinessWeek.com上找到每日最新資訊。我們知道，商界人士需要更深入的資料來幫助他們進行有效管理，而這正是我們和麥格羅．希爾國際出版公司（McGraw-Hill Professional）合作，出版「企業典範」叢書的原因。每本書都取材自商業週刊對傑出領袖的深入報導，讀者可藉此機會瞭解這些領袖如何站在第一線直接面對策略挑戰，主導大局。
本書的每一章節記錄了大中小型企業的最佳實務運作現況。為了讓本書更具實效，我們汰蕪存菁，留下能幫助讀者在複雜商業環境中創造最高績效的資訊。我們將這些資訊分成三個清楚易懂的區塊：「學習計劃」點出了個案研究的重點，「重要行動」提供面對變遷的環境應採取的行動，「事後諸葛」從策略面考量，告訴讀者掌握進程、邁向成功的方法。
本書以生動的手法，探討管理人如何以旺盛的精力和高超的智慧改造公司組織。第一位人物是柯達的執行長安東尼奧．裴瑞茲（Antonio Perez），他在軟片事業搖搖欲墜、公司前途未卜之際下了一個大賭注，再創柯達噴墨印表機的事業高峰。電子業巨人Best Buy的茱蒂．辛普森（Jody Thompson）和凱莉．雷斯勒（Cali Ressler）突破打卡觀念，建立彈性上班制度，免除不必要的會議，對內部組織進行大膽改革。微軟的阿勒得（J. Allard）勇於突破，常勉勵同仁不要受到Windows的羈絆，要把眼光放遠，追求科技界下一世代的偉大發明。摩根大通銀行的傑米．狄蒙（Jamie Dimon）在強調財務控管的同時亦鼓勵積極的資本投資，在策略創新上為我們上了寶貴的一課。諾伯特．雷托福（Norbert Reithofer）在寶馬實施的財富共享、聆聽員工意見和鼓勵冒險等新管理措施，都獲得很高的成效。在歐洲，雖然威登（Vuitton）的執行長採取降低成本的製程改革措施，但員工的創意仍然不受影響。SAP的赫寧．卡格曼（Henning Kagermann）為新的產品建立豐富的生態系統，讓公司的發展更上一層樓。羅傑．得羅美地（Roger Deromedi）淘汰無競爭力的品牌，推出真正具有創意的新產品，成功解決了克拉夫特（Kraft）的問題。行銷大師史堤夫．希脫特（Steve Stoute）只加入一點點普羅文化，就讓濱臨危險的品牌起死回生。
本書最後將回顧改革創新的一些核心價值。「Speed Demons」公司對幾家經營靈活的公司進行分析，包括維京集團（Virgin Group）和H&M。這些公司以快速的產品上市策略取得競爭優勢，他們的成功提供了很重要的啟示：在競爭激烈的全球市場上，企業應勇於嘗試，並且接受偶爾發生的錯誤。「Speed Demons」亦將探討以下幾個重點：五個最常見的改革創新錯誤、線上付款大剖析，以及惠普科技（HP）的文化大革命。
這些個案都取自美國商業週刊，而且為了提供讀者最新資訊，特別以撰寫本書期間報導的人物作為主角。雖然我們儘量依據事實更新資料，但書中部分人物和環境已有所改變。然而，我們相信這些故事經得起時間的考驗，不但依然具有啟發性，其寶貴經驗更有助於重要行動的成功。


第六章　路易威登的賺錢機器
實驗室傳奇
砰！砰！砰！在路易威登（LV）精緻典雅的巴黎總公司，地下室的門特意上了鎖，一具機械手臂將一只棕褐色的手提包舉至距離地面半公尺的位置，然後鬆開吊勾任其墜落。手提包裡裝了3.5公斤重的砝碼，在接下來的四天裡，這只包包要反覆進行舉起墜落的實驗。
這裡是路易威登的實驗室，也是各項豪華奢侈精品接受高科技試煉的地窖。手提包還要接受紫外線照射實驗，確保不會褪色。拉鍊被反覆拉開合上5,000次，確保不會故障。實驗室裡甚至有一隻機械手臂，腕部掛著一只漂亮的路易威登手鐲。這只手鐲正在接受強震試驗，確保不會掉落。
想到路易威登的時候，腦海裡會浮現什麼景象呢？當然不是整天折磨包包的機器手臂，而是華麗的廣告，就是由超級名模在點綴著松綠色彩的金黃沙漠背景下，用輕盈的骨架襯托路易威登行李箱的那種場景，或是好萊塢影星、時尚人士及盧狄．朱利安尼（Rudy Giuliani）（編按：1994-2001年紐約市長）等名人雅士，參加上個月在紐約市林肯中心旁邊帳篷裡舉行的路易威登150週年慶祝酒會，亦或是從第五大道到東京表參道（Omotesando）時尚街區的路易威登新門市殿堂。進入這些殿堂的人，都想購買一只1,000美元或更高價的村上隆系列包包。
路易威登善用慾望和自我來推銷產品。然而，對所有時尚和奢侈精品公司來說，製造話題仍然是賺錢的不二法門。只要翻閱一下《時尚》（Vogue）、《浮華世界》（Vanity Fair）或《Elle》，就會發現好幾頁由半裸模特兒擔綱的廣告。她們岔開雙腿，拎著路易威登、古馳、Prada和愛馬仕包包，營造著相同的話題。在流行時尚界，路易威登聲名遠播，但並非僅此一家。

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和其他高級品牌一様，路易威登亦努力營造LV品牌的魅力形象。公司以營業額的5% 投入時尚廣告，以年輕明星和超級明模為產品代言。

然而，必須剝開華麗的外表，才能一窺路易威登的成功秘訣。是什麼原因使路易威登變成全世界獲利最豐的奢侈精品公司呢？是對品質的堅持（機械手臂確保路易威登不會因為提供終生維修保固而賠錢），是對經銷網的嚴格管理（沒有一只LV包包曾降價求售，從來都沒有）。公司各部門完美的協調合作及效率，也是路易威登重要的成功因素之一。設計和製造部的生產力不斷提升，隨著路易威登的成長，公司的廣告行銷和全球擴張能力亦同步提升，獲利能力並未因此而受到影響。美國手提包製造商Coach的執行長里歐．法蘭克說道，「他們採取『業界第一』的經營理念。」Coach一心想超越路易威登的成就。
路易威登的營運非常順利，年銷售額高達38億美元，比第二名Prada和古馳（Gucci）集團的古馳事業處比起來，足足多了一倍。過去兩年來，當競爭對手因為全球不景氣而搖搖欲墜之際，路易威登卻能保持兩位數字的成長，創造業界最豐厚的利潤。2004年3月3日，路易威登的母公司Moet Hennessy Louis Vuitton（LVMH）集團宣佈，由於路易威登締造了45% 的獲利紀錄，整個集團2003年的獲利成長率高達30%，而該年度奢侈配件精品業的平均獲利率只有25%。亮眼的成績又再次肯定了路易威登高超的賺錢本領。「天空無限寬廣，」耶思．沙賽里說道。沙賽里曾經擔任紡織品部門的總經理，從1990年開始經營路易威登。他的魅力無窮，因為創造公司的高成長而受到業界肯定。

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路易威登以品質取勝，在精品業綻放光茫。所有產品都經過嚴格的試驗，確保公司不會因為提供終身維修保固而賠錢。

飛躍的時代
自從路易威登於1989年併入LVMH集團後，銷售額成長了五倍，利潤成長了六倍。集團總裁伯納得．阿諾特（Bernard Arnault）認為路易威登仍將繼續在精品業獨領風騷。「放眼望去，精品業中只有路易威登擁有最大的成長濳力，」阿諾特說道。雖然LVMH未單獨公佈路易威登的銷售額，但依分析師的估計，路易威登去年的全球銷售額至少成長了16%，2004年仍將持續這股成長力道。在路易威登高成長率的推波助瀾下，LVMH過去十二個月的巴黎股票交易價格成長了將近一倍，突破75美元（相當於60歐元）的水準。
去年，古馳無論在銷售額和廣告支出方面都讓人感到失望，設計師湯姆．福特（Tom Ford）的出走更古馳雪上加霜。古馳對福特非常依賴，完全由福特從搖滾明星那兒得到的靈感重塑古馳的風格。但LV就不同了，他已經展現了品牌的實力，不會完全依賴倍受尊重的首席設計師馬克．雅可布斯（Mark Jacobs）。
剛發跡時曾為拿破崙三世製作皮箱的路易威登，未來前途真的一片大好嗎？日本市場為路易斯登帶來大約55% 銷售額，但他終究必須擺脫對日本市場的依賴，必須在衝高美國銷售額的同時，提升LV品牌在中國和印度的知名度。除此之外，他還得繼續和技術日益進步的仿冒集團奮戰。最重要的是，即然路易威登把自己定位為時尚的仲裁者，就應該繼續讓顧客相信，路易威登是全球最具優勢的品牌。

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路易威登保持獨特光環的方法：絶不綁死價格，當歐元升值時，便提高美國和日本的售價。

沙賽里反駁任何有關路易威登成長濳力降低的說法。LVMH集團大約百分之八十的利潤都來自路易威登，他們得靠這筆收益來彌補其他品牌的虧損，像是DFS免稅零售連鎖店、服裝設計師克莉斯汀．拉克魯瓦（Christian Lacroix）和紀梵希（Givenchy）的設計品牌等等。對LVMH集團而言，路易威登的未來成長濳力確實是個生死存亡的問題。「如果沒有路易威登，LVMH將面臨大災難，」米蘭精品顧問公司InterCorporate的阿曼多．布朗希尼說道。不久前，摩根史坦利一名分析師因為認定路易威登的發展已經到了「成熟期」，而調降LVMH的股票評等。LVMH認為這項調降並不公平，故在法國法院提起訴訟並且獲得勝訴。但摩根史坦利對判決結果提起上訴，結果法院判決摩根史坦利應賠償LVMH至少3,900萬美元的損失。這次事件更突顯了LV品牌成長問題的敏感性。
在面對這個嚴重問題時，路易威登似乎展現出某種神奇的力量。顧客的忠誠度便是其中之一。愛上LV包包的顧客都覺得櫃子裡只有一只LV包包好像太寂寞了，「我只要存夠了錢就會大肆購買，」一名印尼公務員伊莉沙白．赫尼說道。她正走出巴黎蒙田大道（Avenue Montaigne）上的路易威登精品店，秀出她剛剛花了665美元買的亞麻押花Papillon子母桶包。赫尼今年35歲，她從20歲開始買LV包包。路易威登希望把這些顧客從棕褐色帶字母圖案的基本款，升級到更時尚的產品，像是1,000美元起跳的村上隆款，以及平均售價2,000美元的LV Suhali羊皮系列包等等。
路易威登的粉絲不只有女性而已。傑安．法蘭西斯．巴度諾是一名51歲的法國有錢人，他就特別迷戀路易威登的手提箱、皮夾，甚至眼鏡盒。「你買的是路易威登的夢幻感覺，」他說，「我們是特別的族群，他們的價錢越高，我們越想買。他們想蒙蔽我們，我們卻愛死這種被蒙蔽的感覺。」
自從阿諾特於1989年買下路易威登後，這家公司便逐步發展成為全球最大的奢華品牌。之前的老闆法國拉卡米耶（Racamier）家族主要把心力投注在每年創造75% 銷售額的日本市場，到了1990年代末期，配件精品市場變得火紅，Kate Spade時尚系列包、造型宛如法國麵包的Fendi包和其他各種包包的訂單多到應接不暇。路易威登的基本款棕褐色包包雖然仍以品質取勝，但相形之下卻顯得缺乏時尚感。

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路易斯登學會了一件事情：賦予品牌字母圖案新的生命和推出新穎的成衣產品，都有助於吸引年輕消費族群。

恩特．雅可布斯（Enter Jacobs）是個看起像在街頭混過的紐約時設計師，他的裝扮讓人聯想到邋遢時尚風。1998年，阿諾特聘請雅可布斯擔任路易威登的設計師。這對路易威登來說無疑是一項冒險，但雅可布斯平實新穎的美學完全對味。雖然他設計的新款成衣和鞋子佔路易威登總銷售額的比例不到15%，但卻成功吸引年輕族群到店內消費。去年春天，他和日本藝術家村上隆合作，設計了一系列多彩時尚包，把櫻花和眼睛等圖像融入傳統LV的字母圖案設計，並且在包包上加了閃亮的金屬裝飾。去年，光是村上隆的包包就讓路易威登賺進3億美元的營收。「路易威登是地位的象徵，一直都是，」雅可布斯說道，「但現在變得更加性感大膽。」就在雅可布斯的風格吸引年輕族群之際，路易威登仍然繼續以其優異的品質和終身保固來穩定即有顧客。
路易威登除了要感謝雅可布斯外，還要感謝其他主管，包括艾曼紐．馬修 （Emmanuel Mathieu）。馬修曾經擔任知名食品飲料公司丹農集團（Danone）的廠長，於2000年加入路易威登，為其生產事業效命。根據馬修的說法，路易威登的製造生產力每年以5% 的比例成長，從皮革切割設備的效率到工廠團隊合作模式都獲得改善，後者更以日本汽車廠率先實施的品管圈作為效法對象。五年前，從路易威登決定推出新產品到產品上市大約需要十二個月的時間，但現在只要大約六個月的時間就能搞定。「我們一直在想辦法提高生產力，」馬修說道。

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路易威登一直都是地位的象徵，部分原因在於他的形象並非建立在公司內部任何一個人的風格上。設計師馬克．雅可布斯受到公司重用，但他不是LV品牌的代名詞。

馬修和其他行政主管對路易威登轉型有著很大的貢獻，使這家公司從過度膨脹的家庭工廠，發展成二十一世紀大企業。路易威登的製造事業仍屬勞力密集，由一個24名員工組成的團隊每天生產120只手提包。然而，就像最近為雷曼兄弟公司撰寫LVMH文章的倫敦分析師安德魯．葛文所說的，「他們在量產和手工生產之間，已接近完美的平衡。」葛文曾經參觀過路易威登和競爭對手愛馬仕 （Hermes）的工廠，「這是兩個不同的世界，」葛文說道，「來到愛馬仕就像置身在十四世紀一樣，好幾排工人在縫製包包。」愛馬仕的包包價格比路易威登高，但他的經營利潤卻只有25% 左右。
想要瞭解路易威登的運作，不妨觀察新款肩包Boulogne Multicolor的產銷流程。這款肩包從今年三月起在全球路易威登精品店上市，每只包包價格約1,500美元。鑑於去年村上隆包包的成功，路易威登行銷部的主管們立刻想出了乘勝追擊的方法。根據從店經理那兒收集到的資訊，他們發現顧客一直在詢問村上隆肩包的事情。在行銷部門所屬的一座小工廠裡，技術人員拿了一只Boulogne基本款經典包包，以此為基礎加以改造。他們改用多彩亞麻面料，並且加了一些金屬扣和其他裝飾，最後給這只改良式包包取名為Boulogne Multicolor。「我們希望在保留傳統的同時，加入一些令人矚目的元素，」行銷長派斯柯．拉．普爾夫說道。新包包的原型直接從行銷部門交到最高管理階層的手中，高層主管沒有事先徵詢雅可布斯設計團隊的意見就批准了這項計劃。新包包的生產並不困難，只要利用現有的模板即可。
團隊合作的成效(p.69小標)
去年六月，Boulogne Multicolor的原型被送往路易威登的狄塞（Ducey）工廠，這座裝有玻璃帷幕、通風良好的工廠，座落在諾曼第海灘附近。在工廠裡，工人們把帆布和皮革送入一台精密機器，像切餅乾似地把材料切割成一個個包包形狀。另一群工人坐在縫紉機前，每個人做著自己的工作，像是縫製內襯等等。
和路易威登的其他工廠一樣，狄塞廠的員工也採取團隊合作的生產模式，每個小組由20到30名員工組成，一次生產一項產品。狄塞廠的廠長史帝芬．法隆曾經在米其林輪胎擔任經理，根據他的說法，公司不但鼓勵小組成員提出改善意見，還會對成員進行詳細的產品簡報，包括包包的零售價格和銷售成績等等。「我們希望員工學習多種技術，並且儘可能給他們多一些自主權，」小組長希里．諾古說道。

重要行動(p.69)
加快製造流程有助於提高利潤。路易威登使用更有效率的切割設備和效法日本車廠的團隊合作模式，大幅縮短了新產品的上市時程。

這種團隊合作的模式逐漸顯現成效。當Boulogne Multicolor原型在去年夏天送達狄塞廠後，要求進行試生產的工人們發現裝飾用的金屬扣會擠到拉鍊，增加組裝上的困難。工人們把情況告訴廠長，幾天之後，技術人員把金屬扣往後挪了幾公釐，解決了拉鍊擠壓的問題。
法國是全世界勞動成本最高的國家之一，但路易威登卻堅持大部分包包都要在法國製造。然而，工廠的高效率足以彌補路易威登在工資方面的成本劣勢。在路易威登所有十三座包包工廠中，十一座工廠在法國，兩座工廠在西班牙。為什麼不在工資低廉的國家設廠呢？「這個問題已經提過好多次了，」馬修說道，「我們對法國的品管較有心。」
然而，光靠生產力是無法維持成長的。因此，在去年，當其他精品公司都在削減廣告預算的時候，路易威登卻增加大約20% 的廣告支出，包括一支以珍妮弗．羅培茲擔綱演出的全球廣告。今年的全球廣告將在杜拜沙漠拍攝，演出的超級名模包括娜歐蜜．坎貝爾和凱特．摩斯。「我們一直都很拘謹，太拘謹了！」沙賽里在談論路易威登的廣告策略時說道。「現在我們要進入一個新的境界。」即使如此，有些分析師在觀察路易斯登的規模後，認為他的廣告支出可能只佔營收的5%，僅達到精品業平均廣告支出的一半。

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拓展中國、印度等海外新興市場不但可幫助路易斯登維持兩位數字的成長，還可提高品牌知名度。
其他公司莫不效法路易威登的成功之道。Coach改變了銷售策略，把一向重視實用的包包變成了時髦流行的配件，此舉將Coach獲利率衝高到29%。歷史攸久的愛馬仕除了致力拓展零售網外，最近更聘請設計師琴恩．保羅．高帝爾為愛馬仕塑造新的品牌形象。路易威登小心翼翼地在全球開設新的精品店，希望藉此擺脫競爭對手的追趕。過去，美國路易威登精品店的銷售額有75% 來自日本光觀客，但如今美國本地消費勢力高漲，對易威登精品店的營收貢獻度高達85%，這一轉變特別讓阿諾特感到高興，因為這有助於降低路易威登對日本市場的依賴。去年，路易威登的日本銷售額成長了12%。這個成績固然不錯，但卻低於全公司的銷售成長。「幾乎每一位日本成年女性至少擁有一件路易威登產品，」日本時尚雜誌WWD Japan總編輯三浦彰（Akira Miura）說道。
隨著路易威登經營規模的擴大，各種風險亦接踵而至。過去五年來，仿冒產品大量湧入市場，而中國則是仿冒品的主要來源國。有趣的是，中國人並不購買仿冒品，這些假貨主要出口到歐洲和美國或著賣給光觀客。在路易威登的壓力下，中國政府於今天七月關閉了廣州市的一間工廠。「我們以嚴肅的態度看待仿冒威脅，」負責智慧財產的董事貝托．史塔拉．包迪隆說道。
人才出走是路易威登需面對的另一個威脅。今年初，有消息傳言雅可布斯可能因為LVMH未給予服裝部門足夠的支援而萌生去意。然而，雅可布斯的合約到2008年才到期，而且阿諾特最近才稱讚過雅可布斯，說他的產品是LVMH產品組合中的明日之星。

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在開發中國家做生意不但要更勤快，還要建立良好的人脈。在印度展店之前，路易威登派遣一組人員到印度和年輕貴族見面，再透過他們的介紹認識印度商人和社會精英。

對路易威登而言，最大挑戰莫過於控制這部強大的賺錢機器。去年，公司成立了十八家新店，展店速度是十年前的兩倍。「對許多品牌而言，快速展店、建立新的經銷網和確立新的價格點都是難以抗拒的誘惑，」紐約品牌顧問公司Desgrippes Gobe集團的總裁馬可．戈伯說道。但路易威登卻不一様。「他們非常有紀律，」戈伯說道，阿諾特保證路易威登絶對不會失去紀律，也不會失去對品質的關注，因為「這些是路易威登和其他品牌的最大不同。」
LV的粉絲們似乎已經聽見了這項保護，這只要問一問阿莉拉．柯恩就知道了。柯恩今年24歲，在曼哈頓擔任法律助理的工作，她擁有一只路易威登郵差包和好幾樣配件，如今又看上了路易威登的高跟涼鞋。僅管如此，她還是在等待路易威登推出其他新產品。「路易威登永遠不過時，」柯恩說道。如果幸運的話，路易威登這部賺錢機器將會永遠不停地運轉。

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