谷歌的教練

2001年的一天，山景城一家由兩個史丹佛小子經營的新創公司，決定聘請一位「專業」的執行長：艾力克．施密特。施密特一手打造了昇陽的軟體營運事業，後來又擔任網威的執行長與董事長，當時已是個大人物。但有矽谷創投教父之稱的杜爾竟給了施密特一個建議：他需要比爾．坎貝爾當他的教練。

施密特是一個自尊心很強的人，他也有資格心高氣傲。他不僅是網威執行長、昇陽技術長，還擁有普林斯頓大學理學學士、加州大學電腦科學博碩士學位。自己擁有如此多頭銜，而比爾只不過是賓州來的大老粗——一個前美式足球教練——能教他什麼？

事實證明，比爾能教的東西有很多。在接下來不到一年的時間裡，施密特的自我評估報告顯示他取得了長足進步。他寫道：「比爾．坎貝爾對我們所有人的指導都非常有幫助，事後看來，我們一開始就需要像他這樣的一個人。我應該更早鼓勵大家採取這種工作架構，要是從我一進谷歌就這樣做就好了。」

十五年來，比爾幾乎每週都和施密特見面。不僅僅是施密特，比爾還成了羅森柏格、佩吉等好幾位谷歌領導人的教練。他每週都會出席施密特主持的主管會議，也時常出現在公司位於加州山景城的園區裡。

在那十五年裡，比爾的建議影響深遠。重點並不在於他教我們做什麼事——他的影響遠勝於此。如果比爾對產品和戰略有任何意見，他通常會隱而不發。但他會確保團隊不斷的進行溝通，把緊張和分歧擺到檯面上並進行充分討論，以便在做出重大決定時，無論個人是否同意，大家都能支持最終的決策。我們可以說，毫無疑問的，比爾．坎貝爾是谷歌成功的關鍵人物之一，沒有他，谷歌就無法取得今天的成就。

對任何人來說，做到如此就足夠了，但比爾遠不止於此。在他與谷歌的高階管理團隊和蘋果的賈伯斯共事時，他還協助了許多人，他是Alphabet董事長漢尼斯、谷歌執行長皮查、臉書營運長桑德伯格的教練，也是前美國副總統高爾、標竿資本公司合夥人葛利（Bill Gurley）、前推特執行長科斯托洛（Dick Costolo）、安霍創投合夥人霍羅維茲等人的教練。

如何營造信任感？

為了撰寫這本書，我們訪問數十位比爾指導過的成功人士時，發現大家從比爾身上感受最深刻的就是信任。

擔任過谷歌高階主管的吉爾伯（Dean Gilbert），也是一位優秀的管理教練。他指出：「比爾可以在很短的時間內，營造出信任感，這是他的天賦。他有辦法與人建立融洽的關係，令你感到安心，感覺受到保護。營造信任感，是好教練的必要條件。」

柯斯拉（Vinod Khosla）是昇陽電腦的共同創辦人，他說自己和比爾：「有良好的互信關係，不論是否同意彼此提出的意見。」

這是另一個關於信任的重要面向：信任不代表你永遠同意對方說的話，反而是你會更勇於提出不同看法。有互信基礎的團隊依舊會有意見不合的時候，但當見解不同時，比較不會出現情緒上的敵意。

多數企業人士一見面就會直接談正事，畢竟大家都有工作要做，競爭激烈的科技業尤其如此。科技人士不以高EQ或社交技巧出名，在我們的世界裡，大家的心態通常是你必須先證明你有多聰明，我再決定要不要信任你，或至少知道你是有腦袋的。

但比爾的做法不一樣。他把世界看成一個人際網絡，他認為，美好的人生建立在良好的人際關係上。了解彼此優缺點，建立互信，就是達成目標的捷徑。」

比爾能夠在很短時間內讓我們覺得和他在一起時，可以安心做自己，不需要擔心自己的政治不正確。在谷歌的高績效團隊關鍵特質研究中，名列第一的正是心理安全感。這個發現與過去的團隊研究截然不同，過去的普遍看法是最佳團隊的成功關鍵，在於成員技能可以互補，或是彼此性格相近。但谷歌的團隊研究證實並非如此，最佳團隊擁有最強的心理安全感，而安全感源於成員之間的信任。

在企業高層世界，人人自認高人一等，每個錯誤都可能付出高昂代價。互信說來容易，做起來卻很困難。

比爾是怎麼做到的？有個原則其實很簡單，那就是比爾只指導願意接受指導的人。

只教可造之材

2002年1月的某一天，羅森柏格正開車前往谷歌總部面試的路上，心裡邊想著這份新工作非他莫屬了，谷歌的產品團隊正快速成長，將由他來領軍。羅森柏格自信滿滿。但一抵達谷歌，他卻被請到一間簡樸的會議室，裡面還有個老先生向他打招呼。

這是羅森柏格第一次見到比爾，不太清楚他是何方神聖，也不知道眼前這個老先生竟是他能否進入谷歌的最後把關者。羅森柏格心想，我可是個大人物，成功科技公司@Home的資深副總裁，這個職位非我莫屬！

比爾看著羅森柏格，感覺過了好幾分鐘，接著告訴羅森柏格，他已經和@Home幾位高層決策者談過了，包括公司創辦人傑蒙路克（Tom Jermoluk）、第一任執行長赫斯特三世（William Randolph Hearst III），以及當時也是谷歌董事的@Home投資人杜爾。比爾告訴羅森柏格，他們一致認為羅森柏格很聰明，工作也很努力。羅森柏格聽了，更加得意了。

「但那些評價都不重要，」比爾說，「我只問你一個問題：你受教嗎？」

正得意洋洋的羅森柏格，脫口而出一句讓自己後悔莫及的話：「那要看教練是誰。」

答錯了。「自以為聰明的人是沒辦法教的。」比爾丟下這句話後，便起身離開。面試結束了？

羅森柏格這才想起，聽說谷歌執行長施密特一直在接受一位教練的指導。一定就是這個人。羅森柏格立刻關閉自大模式，收起那些自以為聰明風趣的話，請求比爾留下來。

比爾停了一下，感覺像是又過了好幾分鐘。比爾重新坐下，平靜的說自己選擇要和誰合作時，看的是對方有沒有一顆謙卑的心。

領導不是當老大，領導的任務是服務。比爾認為，有好奇心、學習心，才適合擔任領導人，而非自以為聰明、驕傲自大的人。

比爾接著問：「你想從教練身上得到什麼？」

這一刻，羅森柏格感覺像是人生即將從此改變。他想起指導NFL達拉斯牛仔隊長達二十九年的教練蘭德里（Tom Landry）講過一段話。

「教練就是跟你說你不想聽的話，要你看你不想看的問題，最後讓你成就你想成就的人物。」羅森柏格顯然賭對了，不只得到新工作，也獲得他還不知道自己將受益終生的教練。

你可以充滿自信，但依舊為了更遠大的目標與團隊一起努力。曾在許多方面與比爾密切合作的前史丹佛校長、Alphabet董事長漢尼斯表示：「比爾對任何講話不實的人是零容忍。就像在美式足球場上，光是會講話是沒用的！」

谷歌的教練

2001年的一天，山景城一家由兩個史丹佛小子經營的新創公司，決定聘請一位「專業」的執行長：艾力克．施密特。施密特一手打造了昇陽的軟體營運事業，後來又擔任網威的執行長與董事長，當時已是個大人物。但有矽谷創投教父之稱的杜爾竟給了施密特一個建議：他需要比爾．坎貝爾當他的教練。

施密特是一個自尊心很強的人，他也有資格心高氣傲。他不僅是網威執行長、昇陽技術長，還擁有普林斯頓大學理學學士、加州大學電腦科學博碩士學位。自己擁有如此多頭銜，而比爾只不過是賓州來的大老粗——一個前美式足球教練——能教他什麼？...

【推薦序】

價值兆元的管理課

亞當．格蘭特（Adam Grant）

大約十年前，《財星》雜誌有篇報導，講述一個只在矽谷圈內人之間流傳的祕密。這個機密並不是什麼超級軟體，或是爆紅產品，而是關於一個人：比爾．坎貝爾（Bill Campbell）。

坎貝爾不是科技駭客，他的人生上半場是一名足球教練，年近四十才卸下教練職務，因緣際會踏入商界。中年換跑道時進入矽谷，最後竟神奇的成為影響世界的人物。賈伯斯把他當知己，週末時經常找他一起散步，討論自己「擔心或還沒想明白的事」。谷歌創辦人布林與佩吉也說過：沒有坎貝爾，他們不會成功。

看到這篇報導時，我只覺得比爾．坎貝爾這個名字很耳熟，但想不起來在哪裡聽過。直到後來才終於想起，我在課堂上曾數次向學生提起一個企業案例，而在當中扮演關鍵角色的人正在坎貝爾。那是發生在1980年代中期，蘋果碰上一個管理難題，聰明、勇敢、年輕的經理杜賓斯基（Donna Dubinsky）對賈伯斯的一項行銷計畫提出質疑，而坎貝爾正是杜賓斯基的大主管。

杜賓斯基一開始的提案顯然考慮不周，坎貝爾展現足球教練「嚴厲的愛」，逼她提出立論更扎實的主張，之後就義無反顧支持她了。

坎貝爾後來怎麼樣了？對於他在蘋果的發展和後來的歷練，我一無所知，因為接下來的數十年間，關於他的傳奇只屬業內機密，外界無法得知。

矽谷背後的男人

那篇《財星》的報導，倒是為這個謎團透露了一絲端倪：坎貝爾樂於讓身邊的人成為鎂光燈的焦點，自己則低調的隱身在幕後。在矽谷，大家都稱呼他為「教練」。當時我正在寫一本書，探討為什麼樂於助人的人更容易成功，我心想坎貝爾不就是絕佳例子嗎？但一個從來不公開露面的人，該如何描繪他？

我開始在網路上搜尋關於坎貝爾的資料，試著把每一個線索拼湊起來。我首先發現的是，儘管身材不如人，坎貝爾靠過人的心智彌補了這個缺點，他身高不到180，體重也才75公斤，卻能在高中時期當選美式足球隊MVP。

在哥倫比亞大學就讀時，坎貝爾被選為美式足球校隊隊長，後來更成為學校球隊的總教練。可惜連續六個賽季失利，他的致命弱點是什麼？他太關心球員了。他不會讓全力以赴的非主力球員只坐冷板凳，也不會讓明星球員因為球賽而忽略了課業。他做教練是為了讓他的球員獲得成功人生，而不只是為了贏得比贏。他認為，球員的幸福比贏得比賽更重要。

坎貝爾決定轉行進入商界時，球隊隊友提供了人脈。老友認為，比爾在運動這種零和對抗中展現的弱點，卻可能在公司環境下成為優點。結果一如所料，坎貝爾日後成為優秀的蘋果高階主管、財會軟體公司財捷（Intuit）執行長，以及幾乎所有矽谷重要人物的教練。

每當我訪問在矽谷以慷慨著稱的大人物時，他們都對我說同樣的話：坎貝爾形塑了他們的人生觀。這讓我對這位傳奇教練更加好奇了。一開始，我不想直接驚動坎貝爾本人，決定從接受過他指導的人士著手，結果沒過多久就接到一大堆電話，全是坎貝爾的門生打來的。他們把坎貝爾比做父親，說他身上有「很人性化的東西」，並把他和歐普拉相提並論。

在矽谷，「很人性化」這種特質並不常見。

每次訪問到最後，我通常又記下十幾個新名字。因為受訪者總是會熱心告訴我，坎貝爾還改變了哪些人的人生，其中一人就是本書的共同作者羅森柏格。我在2012年聯絡上羅森柏格，他自做主張把坎貝爾加入我們的對話。坎貝爾婉拒受訪，不願出現在我的書中。我因此沒能從他口中問明白，他是如何做到在為別人提供如此多幫助的同時，自己也能從中受益。

從那之後我就一直在想，在這個理應索取者才能得到獎勵的商場，坎貝爾是如何成為一個成功的給予者，他究竟是怎麼做到的？關於領導力與管理，我們又能從他身上學到些什麼？

這本書的誕生讓我終於解開多年來心中的疑惑：要成為優秀的管理者，必須先得是優秀的教練。畢竟，一個人的職位愈高，你的成功就愈取決於能否讓他人取得成功。從本質上來說，這正好是教練的責任。

過去十多年來，我有幸在華頓商學院教授核心團隊合作與領導力的課程。這堂課的基礎知識是建立在嚴謹的研究基礎上，閱讀了這本書之後，我很驚訝的發現，坎貝爾事實上提供了超前時代的管理洞見。更令我意外的是，對於該如何管理員工，以及該怎麼指導團隊，坎貝爾有一套獨到的見解。

坎貝爾走在時代之前，在這個相互連結與彼此合作愈來愈緊密的世界，我們的職涯發展與公司命運都取決於人際關係的品質。坎貝爾的經驗傳承正逢其時。我相信這些經驗是歷久彌新的：他指導別人的方法在任何時代都會奏效。

聘請教練進行刻意練習以提升技能、改善心智，已是當前趨勢。以前只有運動員和表演者有教練，但現在領導者都在接受主管教練，一般人也可以找教練學習各種技能。然而，現實情況是，每個教練只會看到事情的一小部分，在他看到的部分裡，你可以受益於他的回饋與指導。大多數時候，我們還是得靠自己摸索，靠自己去引導部屬、同事，甚至是引導自己的上司。

因此這本歸納矽谷總教練智慧精華的著作，可說格外重要。

教練可能比導師重要。導師提供箴言，教練則是捲起袖子親自出手相助。教練相信我們身上的潛能，更會進入戰場，幫助我們實現潛能；教練會舉起鏡子，讓我們看見自己的盲點；教練會讓我們自己負起責任，想辦法解決遇到的難題。教練承擔了讓我們變得更好的責任，卻不會把我們取得的成就，當作是他們的功勞。坎貝爾幫助過多位矽谷巨人與重要企業創造出空前成功，我想不出有誰比他更適合被當作模範教練來傳授領導與管理的教戰手冊了。

我自己也曾向最頂尖教練學習，包括商業界教練，還有體育界的教練。我曾是跳水運動員，接受過奧運教練的訓練，近年來也以組織心理學家的身分，與波士頓塞爾提克籃球隊的史蒂文斯（Brad Stevens）等優秀教練合作。坎貝爾不只是一位跟他們一樣的世界級教練，而且比爾還自成一派，因為他甚至可以針對自己不了解的領域為別人提供指導。他的一生沒寫過一行程式碼，但他卻成為矽谷那些赫赫有名的創業家與高階主管們最信任的「教練」。他的教練之道看似簡單，但就算你的工作內容是他不懂的技術，他也有辦法指引你方向。

2012年，也就是坎貝爾婉拒出現在我新書中的同一年，我受邀在谷歌的一場全球活動上演講，主題是從組織心理學家的角度，探討如何治理公司。我當時已經和谷歌頂尖的人員分析團隊合作數年，我深深覺得這家公司幾乎每一項大獲成功的產品，都是由團隊締造的佳績，而這個發現也是我那次演講特別強調的主題。

我認為應該把團隊當成組織的基石，而不是個人。我在谷歌的合作夥伴後來進一步推出了大型研究「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle），目的就是要找出谷歌內部最成功團隊的特質。

他們發現五大關鍵因素，其實可以直接從坎貝爾的領導力手冊中找到。傑出的谷歌團隊成員擁有心理安全感（他們知道如果冒險創新，主管會支持他們）。這些傑出團隊都有明確的目標、每個角色都很重要、每個成員都很可靠，而且大家都相信團隊的任務將創造顛覆性變革。

透過這本書你會看到，坎貝爾是創造以上條件的大師，以及他如何將安全感、明確性、重要性、可靠性和影響力深植他指導的每一個團隊。坎貝爾的故事最棒的地方在於，你愈深入了解他，每天就會看見變得更像他的機會。

坎貝爾不需要也不想要在書中被介紹的殊榮，更別說是成為一整本書的主角。但對一個一生都在奉獻自己真知灼見的人來說，公開他的祕密對我來說，是對他應有的敬意。

（本文作者著有暢銷書《給予》、《擁抱B選項》）

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第1章
傳奇教練比爾‧坎貝爾
你可能沒聽過他，但從蘋果到谷歌都聽他的！
第2章
管理的黃金法則
頭銜使你成為管理者，部屬使你成為領導者
第3章
信任是所有關係的基石
最強團隊，成員心理安全感也最強
第4章
優質團隊會戰勝一切
專心求勝，但要勝之有道
第5章
社群的力量
當人們彼此相識之後，一個地方就會變強大
結語 你要活出什麼樣的人生？

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專心求勝，但要勝之有道
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當人們彼此相識之後，一個地方就會變強大
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