名人推薦：‧兩岸知名企管講師 商周專欄作家 謝文憲

‧CAREER雜誌總編輯 臧聲遠



【推薦序】 願意說重話的主管，正是你的貴人

主管的責任：「管理、教育、支持」三事而已。然而這種胡蘿蔔與棍子交替運用的角色，有人終其一生努力學習，有人望之卻步。

在管理的行為中，主管大多扮演黑臉或不討好的工作，部屬喜歡你也好，不喜歡你也罷，恩威並施，鼓勵與責罵交互運用，成為主管每日工作項目中，喜歡或是不喜歡都要做的事。然而難就難在該如何責罵，部屬會欣然接受，主管自己也能扮演好的管理者角色，這就是件終其一生需要努力...

◎不敢責罵，是主管自私的表現

無論是哪一家公司，必然有不會罵部屬的主管，他們絕大部分都會被身邊的人們認為「為人真體貼」，而這所謂的體貼也成了他們的隱身衣。因為那並不是真正的體貼，而是一種懦弱，也是天真的表現。

翻查字典後發現，「體貼」的意思是「為他人著想，感情豐富」。很明顯地，並不是對旁人百依百順，更不是縱容放任。體貼真正的涵意應該是「為對方著想」。

「如此責罵，會不會對他造成傷害啊，這樣實在太可憐了。」在我剛剛當上管理職的時候，就有遭受過這種誤解。其實，放任部屬的缺點不加以糾正，不讓他有改過遷善的機會，那才是真正悲慘的事。

「當對方犯錯的時候，不會放水，而是明白的指點與糾正」，這才是真正的體貼。倘若不這麼做，部屬將永遠無法發現自己的不足，一直再犯同樣的錯誤。這種假體貼，是無法幫助對方成長的。

「我的職責不是對員工放任，而是要提高他們的能力。」這是蘋果電腦創辦人史蒂夫‧賈伯斯所說的，他也締造出世界頂尖的卓越企業。

真正的體貼有時是很嚴格的。如果工作上有問題，就該毫不留情的斥責，這才是做為主管真正的體貼。無法責罵部屬的主管，其實是一種自私，以自我為中心的表現，因為他體貼的是自己，希望藉此為自己博得「體貼」的讚譽，而不是真心體貼部屬，希望他們可以變得更好。

所以，對於一個完全不責罵他人的主管，給予「他真是個體貼的人」這樣的評價，絕對是錯誤的。「他是個自私自利的傢伙，根本不懂得什麼叫體貼」，這麼說才是正確的。

◎會讚美，懂得責罵，才算是好主管

我曾聽過有些領導人認為，罵人就是責難，是傷害部屬的一種行為—這絕對是百分百的誤解。

「罵」這個字在日文的原意是：「仔細確認狀況後告訴對方，並大聲地激勵對方，使其奮起」。所以責罵是確認應有的理想結果和實際現狀之間的差距，然後告訴對方、激勵對方，令對方改善。

一般來說，主管給部屬的回饋有兩種。其一是肯定對方，給對方自信和勇氣的正向回饋，也就是所謂的「讚美」；另一個是否定對方，要求對方反省和改善的負面回饋，也就是「責罵」。乍看之下這兩者似乎是背道而馳完全相反的事，不過無論是前者或是後者，其鎖定的目標都是一致的——希望促使部屬成長。

所以，好的主管會藉由責罵指出部屬沒能做好的部分，使其往正確的方向與態度接近。換言之，就是給予部屬的「改善提案」，是一種讓部屬獲得成長的教導說明。如果我們是以這種概念來思考的話，責罵就不是什麼傷害部屬的行為了。

話說如此，那又為什麼會覺得責罵是一種傷害呢？原因就在於對方覺得難過與痛苦。然而那樣的疼痛和傷口消毒或者是受傷時的塗藥所感受的不舒服是一樣的。如果因為擔心對方不能忍受疼痛，而不給予治療，那麼傷口又怎能痊癒呢？要治好毛病首先就必須能夠克服疼痛，這對部屬而言絕對有極大的益處。

「責罵，是一種為部屬著想的作為」，打從心底理解認定這一點，是學會責罵的第一步。

◎防衛心很重的部屬，該怎麼責備？

遭到主管痛罵，猶能言聽計從接受主管指責的老實派部屬是少數，較常見的是採取某些行動來自我防衛的「計謀派部屬」，他們在職場上占的比率是較多的。

計謀派部屬採取的行動，大致上可分為三大分類：

第一大類是將過失合理化。他們會找一大堆藉口，比方說，「我的事情實在太多太忙了，所以才會忙中有錯」，「現在市場大環境很惡劣，並非我不努力啊」等等，找一些藉口把自己責任轉嫁出去，想方設法根本不想承認自己的錯誤。

第二大類是用攻擊取代防守。「惱羞成怒」是這一類型部屬的特徵，他們受不了主管的責罵，也不擅長於推卸，於是就用發怒或和主管對著幹的態度來應付責罵。

第三大類就是運用苦情計或者逃避。這類的部屬，既推不掉自己的過錯，也沒膽子和主管對抗，於是他們會開始哭泣博取主管的同情，又或者藉故逃離現場避免受到責罵。

這些會採取防衛行動的部屬，有很多都是基於被責罵的經驗很少，又或者過去被責罵時曾經嘗試過防衛行動，並且成功躲避主管責難的人。

我不知道你過去如何應付防衛派的部屬，但今後絕對不可以再容許這種行為發生，因為一旦採取了防衛行動，主管的責罵只會被當成耳邊風，部屬也失去將受責轉化為成長的契機，這對他們而言是很可惜的。

無論主管再怎麼罵，再怎麼要求也完全不會成長，沒有什麼比這個更不幸的結果了。

壞處還不止這些，沒有上司會容忍採取防衛行動的部屬，當下或許這位主管沒發作，但下一個當他頂頭主管的人，也或許會因為難以忍受，而把他調走，甚至是剝奪他的晉升機會。況且，遭到責罵、卻不能老實地把主管建言聽進去的人，在團隊中也很可能被孤立。到了最後，變成了一個無法成長、被主管厭惡並在團隊中被孤立的傢伙。被主管責罵時，採取防衛行動不但沒有半點好處，壞處卻多到數不清。

做為主管的你，一定要設法矯正部屬這個嚴重問題。

◎面對反抗心態的部屬，私下嚴加斥責

責罵部屬時，一但遇上有人根本把你當作空氣般的視而不見，或油嘴滑舌地語帶輕蔑，甚至態度惡劣的頂嘴，你應該怎麼辦才好呢？

當發生這種狀況，而且是在其他的同事面前時，你一定要顯現出強硬的態度，絕對不可以有絲毫軟弱鬆動地接受這樣的行為。

「你這是什麼態度！」你可以這樣地喝斥對方，接著跟他說：「你跟我過來」，把他帶到會議室或自己的辦公室裡，對他私下嚴加斥責。

相反地，假如你縱容部屬在其他人面前出言不遜地忤逆你，或者根本無視你的責罵，你就再也無法好好地統領整個團隊了。「主管竟然允許那樣的態度」、「就算被他責罵，只要當成耳邊風不予理會就好了，反正他也不敢怎麼樣」。當組織內形成這樣的風氣之時，主管已經無法再有施展的空間，也會被大家所瞧不起，更嚴重些的話，對方忤逆主管的過程，說不定還會被當成英勇事蹟似的到處受到頌揚，於是整體團隊工作會面臨嚴重的挑戰，這樣的弊害是無以復加的。

如果部屬藉著在眾人面前反抗主管，就可以讓自己逃避責罵，一旦成功之後，下次他必然食髓知味地故技重施，到頭來，主管對他的指責將都罔然無效，他的錯誤與不足也就沒有改善的機會了。再者，因為其他同事也會有樣學樣，如此一來，你的責罵作為非但無效，還會造成極大的負作用。

所以，千萬不要因為部屬的對抗就讓責罵成了半吊子，你要勇敢地貫徹到最後，畢竟你的起心動念是為了部屬好，是為了幫助他了解自己的不足與問題點。「要是膽敢惱羞成怒，只會被罵得更嚴厲、更淒慘」──這是你要灌輸與告誡部屬的觀念。即使是會對你的責罵出言反抗的部屬，你也應該要認同他，給他積極

的評價並聽他說話。

一般說來，會反抗主管的部屬其實是渴望別人對他的評價，很多時候的作為都是基於「想要突顯自己的存在」、「希望得到他人認可」的想法。

因此，在你斥責過這樣的行為舉止之後，也該利用別的機會問他：「你應該

可以做得更好，為什麼要用那樣的態度呢？」，好好傾聽他的說法與心聲。

◎用「你」當主詞，誤解就此產生

責罵的用意絕不是要否定對方，而只是認為他的工作方式和結果應該可以更好，透過責罵的棒喝來警醒部屬錯誤之處，幫助他很快地修正、改進，培養他在未來成為一個出色的職場工作者。

所以責罵不是要懲罰對方，更不會是要對部屬造成傷害，「厭惡錯誤，而不是憎恨部屬」是責罵最重要的核心概念。

那麼，該如何責罵，才能讓部屬不會誤以為你是在否定他這個人呢？

其實非常簡單，只要你能在責罵的用語中，避免使用「你」做為指稱主詞。

比方，「『你』怎麼會犯下這種錯誤呢！」這樣的責罵法給人的感覺重點是在「你」，而讓對方有種對人不對事的感受。但如果把主詞去除掉，改成說「怎麼會發生這種錯誤呢？」就顯得責問是針對「問題」，而非個人，被罵的對方就會覺得比較客觀，也就會把焦點放在錯誤上頭。

「『你』又遲到了嗎」，「『你』是做了什麼，怎麼惹惱了客戶呢」，像這樣說法的會是——

以「你」為主詞＝否定對方＝是「憎恨部屬」的責罵方法

若我們換個口氣來說，把上面所舉的錯誤改成「遲到的原因是什麼」，「這件客訴為什麼會發生」，很明顯地責罵的概念就得到轉化——

將「你」改為「錯誤」＝否定失敗＝「厭惡錯誤」的責罵方法

從上面的比較，你應該可以很清楚地看出，兩者的責罵用詞雖然只有些微的不同，只是把「你」去除掉，然而部屬的感受卻會有巨大的差別，「差之毫米，失之千里」這話說得一點都沒有錯。

所以，請時時注意這一點，當你要開口責罵時，一定要避免使用「你」做為主詞，否則責罵的原本好意，都會因為一個「你」字，到頭來卻功虧一簣。

◎保持耐心，先搞清楚事實

我公司曾經發生過這樣的狀況。

有個員工一年到頭總是會遲到個幾次，某一天，他又來不及出席例行性的早會了。

當時我心裡這麼盤算：「這傢伙又遲到了，等他到了公司看我怎麼好好地給他一頓排頭吃！」

「你到底在搞什麼鬼啊，一天到晚老是遲到，我真不知道你是怎麼回事！」他前腳才剛剛踏進辦公室，我立即不假思索地對他大聲怒罵。

「對不起，我來晚了，真的很抱歉，實在是因為路上發生了重大事故，電車延誤了好一大段時間。」他面露委屈地說著。

「這下子糟了，似乎我顯得過於急躁與不分青紅皂白。」我心裡暗忖。但話已經脫口，想收回也來不及了。

「就算是這樣，你也該先發個訊息通知公司，不是會比較妥當嗎？」

我的語調馬上柔和了不少，並且立刻轉換責罵的切入點做為對他的警告與提醒。然而我心裡還是覺得自己有些糗，也對他感到有些歉意。

在你責罵部屬之前，有一件重要的事情非先做到不可，那就是「釐清事情的真相」！

因為當你不明究理地誤會，或者沒查明事情的真實狀況就過早下結論斷語，被斥責的人通常很難接受，於是主管與部屬原本的信賴關係就會因此出現裂痕。

如果不以事實為根據，那麼這樣的責罵根本沒有意義，甚至只會出現反效果，因此最重要的就是要先聽聽對方的說明解釋。

「請告訴我，究竟這是怎麼回事」，「到底是什麼原因讓事情變得這樣」，你必須要先聽對方怎麼說，如此好確認狀況原因，甚至是有什麼不得已的苦衷。

在這個時候，如何保持耐性地讓部屬有機會把整個原委都說清楚，是很最重要的事。要是他話才剛說到一半，你就破口大罵：「別在這裡胡說八道講一堆藉口」，除了讓對方受傷之外，完全沒有其他任何作用。「跟你這樣的傢伙講再多也只是白費工夫，完全沒用」，如果你這麼說的話，那麼我想你一定可以達成心願—得到一個心灰意冷，完全失去工作幹勁的部屬。

先耐住性子，安靜地傾聽，讓部屬把話說明白，然後你再以客觀的角度，掌握正確的事實，在這之後才開始責罵對方也不遲。

◎責罵的最佳時機是？犯錯的當下

你一定聽過「打鐵趁熱」這句諺語，顧名思義是說，「倘若你想運用鋼鐵鍛造成各種不同形狀的工具，那麼就得趁著鐵被加熱軟化之際趕緊敲打塑造」。其衍伸的意思就是告訴我們：「要把事情做好，就得掌握最佳時機去實踐，否則等事過境遷之後，是很難順利成功的。」

這句話實在非常適合套用在責罵這件事情上。

那什麼是責罵的最佳時機呢？就是「當場、即時」。

趁著失誤剛發生不久，部屬的記憶還很鮮明的時候，主管的斥責會讓部屬感受特別深刻，也就不容易忘記主管對他的要求。況且，只要是伴隨著情感，人們對那個行動的記憶就會被更加強化，被稱讚或是責罵，都會牢牢記得。

正如同我在前面所言，責罵是為了修正部屬的行為，是為了讓他可以成長，變得更好。因此，如何加深記憶、印象，讓要求可以烙印在他的腦海之中，無時無刻地念茲在茲，才能夠長時間化為圭臬地引導他往對的方向前進，才能達到責罵的核心要義：「為了部屬好與成長」。

「這麼看來，你以前也一定犯過像這樣的錯誤囉。」

「我老早就很想說你了，你就是有這種壞毛病。」

有些主管不懂得責罵的好時機，不當場及時給予部屬責罵，總是要等到事過境遷才開始秋後算帳罵人，結果完全模糊責罵的焦點，況且也因為他所指責的事情時間久遠，所產生的效果也大打折扣。

像這樣大翻舊帳，很難專注於部屬當下應該改進的事項，如此作法又怎麼能讓部屬明白自己的錯誤，又怎麼能督促他改過遷善呢？

「原來長久以來，主管都是這樣看我！」被翻舊帳後，部屬非常可能產生這樣不滿的情緒：「為什麼都要拿那麼久的事情出來罵人呢？」其結果是讓他整個思緒都集中在你老愛翻舊帳，你只是對他有刻板壞印象，而不是要他真的改正過失，這變成了他當下的實際感受。

為了不讓部屬腦海中浮現過多雜念，能夠專心一致在改正自己當下的錯誤，你應該把部屬過去的過錯都給忘記，當場並即時地對於當下的過錯給予責罵，這是非常重要的事。

◎列出沒做好的理由，具體給建議

這是我公司某個月初的會議上發生的狀況，當日會議的討論主題，是關於預計在上個月底就該完成的顧客滿意度調查工作進度報告。

「真的很抱歉，意見調查還沒有完成。」負責此案的部屬忐忑不安地回答我。

「還沒有完成？你到底在幹什麼？這樣不就麻煩大了！」我連珠炮似地質問他。

「真的很對不起，對不起……」部屬的道歉聲不止。

「下次要注意！」我說。

身為主管，經常需要確認團隊的工作執行進度，要是遇上部屬的進度落後無法符合要求，這個時候你的責罵方式將會左右部屬的成長。如果你像以前的我那樣，都只是在表面上加以訓斥責罵，接著對方道歉就結束了，這種做法無論你重複幾千幾百遍，都沒辦法培育部屬，讓他有所增長。你的輕易縱容與原諒，只會減弱部屬訂立計劃，然後拼了命去完成的積極意願。

責罵部屬的用意，是為了幫助他成長，千萬不要忘記這一點。主管的管理工作不應該僅是「做好了」和「沒有做好」的這種非黑即白的二擇一。

因為單看結果的表面來斥責，部屬不可能發現自己的問題點，又豈能著手改善呢？如果部屬的工作方式無法改善，那麼無論責罵幾次，他都不會變成一個確實遵守期限的人。

「你都是怎麼訂計劃來規範自己的工作進度呢？」

「完成多少百分比了？沒做好的部分還需要多久？」

「是否遇上了什麼阻礙讓你工作卡住了？」

主管必須像這樣和部屬確認，把沒做好的理由給弄清楚，並且給予具體的指導，當他再次遇上類似問題時，就可以順利解決，這一點相當重要，也才是完整與正確的責罵方法。

◎不敢責罵，是主管自私的表現

無論是哪一家公司，必然有不會罵部屬的主管，他們絕大部分都會被身邊的人們認為「為人真體貼」，而這所謂的體貼也成了他們的隱身衣。因為那並不是真正的體貼，而是一種懦弱，也是天真的表現。

翻查字典後發現，「體貼」的意思是「為他人著想，感情豐富」。很明顯地，並不是對旁人百依百順，更不是縱容放任。體貼真正的涵意應該是「為對方著想」。

「如此責罵，會不會對他造成傷害啊，這樣實在太可憐了。」在我剛剛當上管理職的時候，就有遭受過這種誤解。其實，放任部屬的缺點不加以糾正，不...

【前言】跨國頂尖人才，想的和你不一樣

　　每一年，前來聽我演講的聽眾大約有五千人，有來自企業委託、針對籌備幹部的授課；有的是公司內部研習，對象是將要撐起企業的二、三十歲年輕人。另外，我也常應邀為準備求職的大學生舉行座談會。

　 在這當中，比較特別的經驗是在公立高中的演講。前幾天，東京都內的高中生說服了校長舉辦這場演講，於是我便在學生、老師、家長以及校長的面前，分享這三十年來的工作經驗。

　　我演講的方式，不是照著擬好的演講稿照本宣科的念一遍，而是觀察台下聽眾的反應，隨興地選擇談話主題。內容以我從工作中得到的經驗為主，以及從共事的同事和合作對象身上所學，還有一些建議，希望不久後即將踏入職場的學生們能早點知道「如何做好面對未來職場的準備」。目前我的聽眾們都很捧場，在演講時都聽得興味盎然。

演講結束後，會有聽眾興奮地來和我分享：「現在終於知道，在全球化企業上班是怎麼回事了。」也有人因此出現危機意識，告訴我：「我深刻地感受到，自己沒有足夠的競爭力迎戰這個世界。」此外，也有聽眾因此找到了人生的新目標：「我想活躍在世界的舞臺上。」對於自己的分享能為大家帶來正面影響，我感到很榮幸。

◎「改變世界」的工作技巧，是什麼？

　　為什麼不同年齡層、不同職業的人們，會對我的話感興趣？我想，這和我與眾不同的職場經歷有關。

　　大學畢業後三十年以來，我都是在「外商公司」任職。我在大學專攻系統工程，畢業後隨即進入當年全球爭相抄襲的電腦界龍頭──IBM。我在IBM擔任十三年的技術人員，一邊在研究所工作，一邊學習電腦的結構美學，對於如何利用電腦改變世界、改變人們的生活產生了興趣。

　　之後，我分別待過三家公司：Cadence Design Systems, Inc.日本分公司（專做半導體設計和系統開發）、EMC日本分公司（資訊科技服務）以及甲骨文日本分公司，並在二○○四～○九年擔任蘋果日本分公司的社長。

　　我本來是技術人員出身，但是在EMC則任職副社長，負責帶領行銷顧問部門；在甲骨文則是擔任專務，負責統率業務、開發、行銷等部門，總計一千六百人的龐大團隊。我盡力扮演好領導的角色，讓帶領的團隊夠活力十足；也扮演好經營者的角色，打造一個能讓員工快樂工作的好環境。

　　離開IBM之後的十五年職涯中，我一直在美國主管的手下工作──包括EMC的CEO麥可・魯特格斯（Michael Ruettgers）、甲骨文的CEO勞倫斯・埃里森（Lawrence Ellison）和蘋果的史蒂夫・賈伯斯，也包含繼賈伯斯之後擔任CEO的提姆・庫克等商界龍頭老大。和他們共同商討對策並目睹新事業、新產品誕生，是非常珍貴且意義非凡的體驗。同時，我持續觀察國際企業的規則和工作方法，也為自己帶來了一些收穫和成就。

　 邁入五十歲後，我退出了商界，在東京經營私人研習教室「山元墊」，將這些在國際間工作累積的經驗和智慧，傳授給年輕人。我講課的內容分成一○八個項目，而在本書中，我則將這些項目編為「四十堂課」，希望能將我在外商工作的經驗分享給各位讀者。

◎日本家電龍頭的地位，為何被動搖了？

　　本書希望和各位分享，在充滿競爭力的環境下，現代人應該具備的工作態度和生存技巧，也就是說，在這個充滿變數又高競爭力的職場，要如何才能生存下去的「新工作準則」。

　　新工作準則不限於需要經常往返國內外出差的上班族，固定在國內企業任職的人也適用。在網際網路的世代，「全球化」已經成了往前邁進的指標，逃避國際化，等於閉關自守，最後只會停滯不前、導致失敗。

　　未來的世界不單純只是「全球化」，現在整個世界正面臨轉換時期，商業的遊戲規則日新月異，大家都樂見「創新」，未來將會變化多端、難以預測。為了要適應這種情況，每個人都要具備「應對變化」以及「創造變化」的能力。

　　許多價值觀的變革浪潮正席捲全球，然而大多數的日本企業卻沒來得及趕上。例如，日本過去在家電業界位居龍頭，現在卻被眾多外國企業圍剿而陷入困境，讓日本企業失去了自信，無法充分發揮自己原有的長處。

　　日本產品的高品質位居世界第一，或許日本人會認為這是理所當然的，但是站在全球的角度來看，沒有多少國家能像日本人一樣，能穩定地生產高品質的產品，這點相當不容易。

◎就連賈伯斯，也只是「堅持原則」而已

　　我在IBM、甲骨文和蘋果等跨國企業工作過，同時也親身體驗了大企業的盛衰。我在這段經歷中看見的是：這些知名企業之所以能屢屢克服千鈞一髮的難關，不是什麼特別的策略或秘訣，僅是「堅守原則」而已。

　　對大眾而言，蘋果賈伯斯和甲骨文賴瑞是傳奇的精神領袖，然而我和他們共事時，卻不覺得他們有什麼特別之處，他們只是堅守最基本的工作態度：在這個世界上，不存在成功的捷徑。

　　只不過，這個簡單的原則和以往亞洲人心中的「工作準則」有些不同，舊世代的工作方式，會漸漸地不再適用於變化多端的未來。在這本書中，我想告訴各位：先理解「在世界上班」的基本「工作準則」，再激發自己擁有的潛能，才能在這個日新月異、充滿變革的全球環境裡，找到一套生存的方法。

書中提到的「全新的工作準則」，並非全都來自於成功的經驗，老實說，我在失敗中學到更多。在蘋果日本分公司擔任社長時，因業績一直無法起死回生，失望之際，我曾想過無數次自己被革職的可能……然而，失敗的經驗，卻帶領我往成功的路上前進。

◎「為什麼會賣不好？」賈伯斯質問我

　　因為在外商公司工作，必須簽訂保密義務條款的關係，這是我首次公開在日本蘋果分公司苦戰的驚險過程。

　　二○○四年七月，我進入美國蘋果總公司擔任業務副總。當時，蘋果商品在日本的販售情形很不理想。走到家電量販店，蘋果產品被堆在賣場最角落的地方，積滿了灰塵──對照今日超有人氣的蘋果，各位應該很難想像曾有這種景況吧！

　　其實在一九九○年代後半，半透明電腦「iMac」上市時，「蘋果」在日本也曾威風一時，但是，後來在歐美大賣的「iPod mini」，價格較「iPod」便宜，卻只有日本銷售慘澹，原因之一，就是透過網路消費音樂的「iTunes」沒有日文版！想從iTunes購買音樂的人，如果沒有美國的銀行帳戶是買不到的。

如此慘況，讓負責銷售的人員也失去動力。我永遠記得第一次踏進日本蘋果辦公室的感覺：辦公室士氣低迷、空氣流通不佳，一片死寂。從前公司甲骨文跟著我到蘋果的秘書，在到任兩星期後，終於忍受不了這樣的氛圍，沮喪又氣憤地哭了：「待在這種公司一點意義也沒有，我們還是辭職吧！」

　　起步的前三個月，為了客觀地了解蘋果在日本的現況，我徹底詢問相關人員。除了走訪全國的販售公司和合作企業之外，我也默默觀察員工的工作情況。意外的發現，業務部門並沒有設定「銷售目標」的習慣，目標數字的計算也非常隨便。

　　不僅販售量隨意預測，總公司和國內販售店也缺乏雙方互信。第四個月開始，我積極地進行公司改組，將真正喜歡蘋果的社會新鮮人升為經理，取代原本習慣「認輸」的中階主管。

　　只是這個做法不但沒有奏效，加上多達四十種來自中國的山寨版iPod充斥市面，更讓蘋果腹背受敵。日本國內引進iTunes事宜，也因版權問題處處碰壁，無法順利進行，導致聖誕節的競賣沒能將銷售量提升至預期數字。

長久以來，只要我一到新公司，絕對能將新公司的業績拉起來，然而蘋果卻低靡了半年之久，業績完全不見改善──這顆「蘋果」，竟意外成了我人生中最大的難關。

　　當時正好是CEO賈伯斯帶領蘋果品牌獨領風騷的時候，當他一聽到日本蘋果萎靡不振的情況，立刻命令我到美國一趟。一見面就是一連串的質問：「為什麼會賣不好？」、「日本分公司到底怎麼了？」……若是平常的我，一定會不服氣地反駁，但是唯獨在這個時候，我一句話都沒說。因為銷售數字沒增加是事實，站在業務的立場，找再多藉口也沒用。最後，他們選擇給我最後一次機會。這次我決心背水一戰，嘗試所有變革的可能。

◎蘋果電腦在日本市場起死回生的內幕

　　站在懸崖邊的我，沒時間畏懼失敗，只能大膽地開始行動。我和總公司的人事部負責人開了好幾次會，鉅細靡遺地討論薪水的平衡問題，以利有幹勁的員工有更多的發揮空間。

因此，我打造了一個新的薪水體系，讓資歷淺的員工也能拿到符合工作表現的薪水，並清楚地設定業務目標值；同時引進「員工評等制度」，讓達成目標、交出優秀成績的員工能得到相當的回饋。我這麼做的目的，其實是防止優秀人才外流，但我也深刻感受到，這些新做法讓員工們越來越有熱忱。

　讓「喜愛蘋果產品的員工站在販售前線」，這點非常重要，我將計時人員全都換成剛畢業的新進正式員工，並運用所有的算式，讓販售預測數字更加精準。每天清晨五點就打開電話，每週都出席世界銷售電話會議，加深和總公司之間的聯繫。

　　二○○五年八月，iTunes決定發行日文版，我期望已久的賈伯斯訪日行程也成真，這讓日本蘋果的整體銷售情況變得更好。日本iTunes Store在上線四天內，就締造了百萬首歌曲的下載紀錄。到了第二個月，在日本市場很吃香的「iPod nano」上市，銷售額比上週多了三倍，隔週多了一倍、再隔週又多一倍……這樣的熱銷狀況持續了四星期之久，數字成倍數向上跳的升勢。這大大地鼓舞了員工，讓他們在工作時變得更勤奮、更快樂。

　　同年的聖誕節競賣，銷售量更是高得讓人吃驚，在可攜式音樂播放器的分類，甚至壓倒SONY，拿下銷售冠軍。在年底，我突然接到庫克的來電，他說：「Steve’s glad about Japan’s recovery.」聽到這句話的瞬間，我不由自主地流下眼淚。

　　之後，我又花了一整年，解決商品供需、低市場占有率地區的品牌推動等課題，而iPod如日中天的人氣，後來間接造福了iPhone熱賣的景況，我想就不用多說了──這就是蘋果在日本市場起死回生的內幕。

◎三十年的外商經驗，養成全球化的思考方式

　　在本書中，我會詳細分享在這段經驗中，自己所學到的「全新思考方式」；同時以商業基礎為本，適應變化多端的國際化時代，實踐在職場、商場上「全新的理所當然」，獲得豐碩的成果。想投機取巧、不堅守商業基本原則，當然會處處碰壁；我也確實感受到，當人在面臨危機時，就會忽略平時認為理所當然的常識，無法好好的處理。

　 我是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管，同時也是在外商奮鬥了三十年的專業商務人士，正因為這樣的背景和經歷，才能了解「隨機應變」和「創新」的應用規則和原理。

　　成為改變世界的領導者需要什麼條件？舊價值觀徹底改變，如今我們需要什麼樣的生存技能？對商務人士來說，未來真正重要的是什麼？為了即將走向國際的各位，我將在本書分享為了適應「全球化」的思考方式。

「未來世界」的大門就在眼前，讓我幫各位轉開把，接下來只要有心，就能把門推開。門的另一端，一定會是個令人期待、遼闊的新世界！

【前言】跨國頂尖人才，想的和你不一樣

　　每一年，前來聽我演講的聽眾大約有五千人，有來自企業委託、針對籌備幹部的授課；有的是公司內部研習，對象是將要撐起企業的二、三十歲年輕人。另外，我也常應邀為準備求職的大學生舉行座談會。

　 在這當中，比較特別的經驗是在公立高中的演講。前幾天，東京都內的高中生說服了校長舉辦這場演講，於是我便在學生、老師、家長以及校長的面前，分享這三十年來的工作經驗。

　　我演講的方式，不是照著擬好的演講稿照本宣科的念一遍，而是觀察台下聽眾的反應，隨興地選擇談話主題。內容以我從...

‧前言 該說的話就要嚴格的說，這是上司的工作

【序章】了解「斥責」的本質
──把非得要說的事情用強硬的口吻說出來，就是上司的工作

責備才是真正的對部下好
你是不是誤解了「責備」的意義？
利用責罵讓部屬有機會「察覺」
「責罵」與「讚美」是互為表裡
「讚美」與「責罵」
不罵人的弊害
帶著感情嚴格責備
藉由責罵為部下架上槓桿
把自己的事情先擺一邊
衝突正可以使組織活絡
學會責罵的能力吧
上司有丟掉私心培植部下的義務

【第一章】有技巧的話，被罵的人反而會產生勇氣
──用強硬口吻說話，也需要技術

扮演好上司的角色
「責罵」與「怒罵」有什麼不一樣？
責備之前先正確的認識事情的真相
當場就要即時責備
責備部下的時候請你變身鹹蛋超人
「責備的對象一次只有一個」這是原則
發現部下與過去相較之下的成長
表現出應有的姿態
當一個「理解力不好」的上司吧
從過程動手
為了讓他看見該怎麼做而罵
如果不個別指導部下不會改變
向下挖出問題點

【第二章】顧慮下屬心情的斥責法
──找藉口、反抗、逃避的下屬，該怎麼斥責？

被責罵的人的心理
讓對方預先知道會被責罵
被責罵時採取防衛行動的部下要如何應對？
會反抗的部下更該嚴厲責備
不要用YOU MESSAGE責備
利用標籤效果相信他是「能幹」的部下而責備
不要跟其他人比較
在人前責罵的好處
只是責備部下也不會改變
平常就應該要表達
報告失敗時不要責備
部屬的成長是緩慢的

【第三章】如何成為讓下屬有所求的上司？
──為了公司和下屬的成長，才要斥責他們

沒有「沒用的」部下
注視部下、理解部下
跟部下的接觸要有分寸
跟部下保持一定的距離
學習培養部下的能力
對部下抱著期待
用三個「看」來培育部下
部下不是選出來的，是栽培出來的
不要搞精神訓話吧
責備不能有所遺漏
理所當然的事情就要徹底做到
讓部下徹底遵守規則的訣竅

【終章】有效的斥責方式
──成為就算斥責下屬、也會被敬重的上司

會按照指示行動的部下只有三成
相信部下的可能性，反覆「責罵」
用加分主義來責罵
責罵的時候要看見將來
保持害怕的心情
有時候要罵得用力點
正確理解部下的現狀
所有的部下都要罵
談談自己的失敗經驗吧
自己負起責任再去責備吧
責備比自己年長的部下
責備年輕人的方式
積極的照應部下

‧前言 該說的話就要嚴格的說，這是上司的工作

【序章】了解「斥責」的本質
──把非得要說的事情用強硬的口吻說出來，就是上司的工作

責備才是真正的對部下好
你是不是誤解了「責備」的意義？
利用責罵讓部屬有機會「察覺」
「責罵」與「讚美」是互為表裡
「讚美」與「責罵」
不罵人的弊害
帶著感情嚴格責備
藉由責罵為部下架上槓桿
把自己的事情先擺一邊
衝突正可以使組織活絡
學會責罵的能力吧
上司有丟掉私心培植部下的義務

【第一章】有技巧的話，被罵的人反而會產生勇氣
──用強硬口吻說話，也需要技術

扮...