三星董事長 李健熙 專訪展望——層峰眼中的現在與未來
李健熙 董事長
「如果說廿世紀是經濟競爭的時代，那麼廿一世紀即將是頭腦競爭的時代 。」三星董事長李健熙，在二○○二年五月十五日接受《韓國經濟新聞》獨家採訪時表示，「三星要極力延攬不分任何國籍，各個領域的優秀人才。」
自一九九五年以後，首次在國內外新聞媒體前曝光，接受《韓國經濟新聞》獨家專訪的李健熙表示，「未來國家或企業之間的國際競爭，最終都將取決於人力資源的素質。」
「國家競爭力取決於保有多少個全球第一的事業，」李健熙在訪談中強調 ，「我們的國家如果也出現十多個國際性大企業的話，情況一定和現在大不相 同。」
他並指出：「今天三星雖然擁有十多個全球第一的產品，還是無法預期產 業結構會變得如何。」所以，「我們經常苦惱五～十年後要靠什麼過活，也要求所有的ＣＥＯ要為迎接未來及早做好準備。」
對於最近包括子公司在內的三星電子之屢創佳績，李健熙則如此說明，「國人全都經歷過ＩＭＦ金融危機的痛苦，三星也是透過紮實的結構調整，才能奠定收益基礎，」因此，「是經過百般的努力才有今天的成果。」
我們對於三星電子之為何強盛，提出了許多觀點。李董事長認為的又是什麼呢？
首先感謝《韓國經濟新聞》對於三星電子的分析與關心。雖然，這段期間 受到許多稱讚，但三星要想成為真正一流的企業，還有許多不足的地方。非要 談到優點不可的話，三星電子有零組件事業、數位、家電、通訊事業的均衡發展，這是世界少有的，是這些事業部合作無間，完善地運作公司系統。另外，三星還擁有可因應外部變化、快速判斷、採取行動、解讀潮流與變化的經營者，這是另一項優勢。但是，我覺得最重要的，莫過於同仁自動自發地為公司奉獻心力，以及他們自由的思考方式。或許這是其他企業很難模仿的一點。
有人說：「工程師的李健熙當董事長，才有今天的三星電子」，您對這番話有何感想？
三星能有今天，我想是因為有技術能力作為後盾。雖然今天我們和數得上名的世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期，別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上，當時我們韓國的經營者總認為技術者只是個技術匠，並不怎麼放在眼裡。我只好站出來，就像對待客戶一樣， 誠懇地向日本或美國的技術者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇，喜歡追根究柢，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。另一方面，我們經營者應該要重視技術，而技術人員也不能只知道技術，還要了解經營，才能根植技術經營的概念。這樣歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發、改善製程，似乎也有了可以追趕一流水準的技術能力。
李董事長每當經濟即將面臨困難時，都能適時以經濟話題，向整個社會拉起警報：在一九九三年提出「要改變才能存活」、「擴大社會基礎建設」；一九九八年提出「結構調整」，二○○一年提出「小強國」，二○○二年則提出「預備未來」，因此，有「最擔心國家經濟的經營者」的稱號，對此，您有什麼看法？
雖然國防也很重要，但現在國家的力量取決於經濟力。廿一世紀是超競爭 （mega competition）的時代，成敗將取決於保有多少個全球第一的事業。因此，為了讓我們的國家早日打進先進國家之列，就得有比現在更多具備世界競 爭水準的企業才行。這也是說，為了出現更多全球第一的事業，我們要思考整 個社會需要具備什麼條件，該怎麼樣推動等等。雖然把三星做好也很重要，但 最好是我們所有的企業都是第一等企業。企業做得好，出口增加、就業機會擴大，國家經濟活絡化，國人才能全部受惠。
就像諾基亞養活芬蘭一樣，我們的國家如果也出現十多個國際性大企業的話，情況一定和現在大不相同。因此，我強調「重視質的新經營」、「為求生存的構造調整」、「以小強國為指標 」、「應對未來的準備經營」等，正是要拜託我們的同仁具有這樣的責任和使命感。
您曾經在法蘭克福宣示「 除了自己的老婆以外，全都要更新 」，那您對三星今天的面貌感到滿意嗎？
之前ＩＭＦ金融危機讓國人與企業吃足了苦頭，三星也不例外。所有的人為了養家活口努力不懈，三星也是腳踏實地調整結構，業績才逐漸好轉，收益基礎 也才慢慢穩定。當時我的心理是：廿一世紀即將到來，在世紀末的變化當中， 要推動具有危機意識的新經營；原地踏步，則只會讓三星淪落到二流、三流的 企業，所以我一直用很嚴肅的態度，來強調變化。而今天，可能只是顯現了這 段時間所努力的成果。不過，就像發射人造衛星的時候，要經過一階段、兩階 段地脫落引擎之後才能通過大氣層，三星要真正成為國際一流企業的話，我想 還要再以先前改革經營時的心態，再進行一次另一階段的變革。
迎接數位聚合時代，您心中最主要的想法是什麼？
廿一世紀不斷在變，幾乎和廿世紀以前的變化無法比較，其中之一，就是從類比轉換成數位。數位時代和類比時代不同，從政治、經濟、社會各方面來 說，所有的一切都從根本開始發生急劇的變化。特別是就企業而言，技術和產 業將合而為一，產生出截然不同的另一個技術和產業。如此一來，光是仰賴目 前的技術或產業，是無法保障未來的。雖然，目前三星擁有半導體、TFT-LCD、 ＣＤＭＡ等十多項世界第一的產品，但仍無法預測事業結構將會有何變化。因此，我們從幾年前就不斷地在思考著：五到十年後要靠什麼過活，從二○○一年開始也和集團的ＣＥＯ談到要為迎接未來及早做好準備。廿一世紀最重要的是「知」的競爭，如果說廿世紀是經濟競爭的時代，那麼廿一世紀即將是頭腦競爭的時代。為了因應未來，最需要的就是人和技術，因此三星要極力延攬不分任何國籍，各個領域的優秀人才，從研究開發到行銷等各個領域，這樣我們才能開發出真正 尖端的技術。
有人指出，三星過於依賴半導體。關於這點，三星集團和三星電子要如何掌握未來呢？
從半導體佔了國家經濟極大的比重看來，似乎一提到三星，最先想到的就 是半導體。事實上，以三星電子銷售規模的比重來看，半導體佔三○％、情報通訊三○％、數位媒體三○％、生活家電一○％，近來通訊領域的成長明顯，所以半導體的比重也降低了一些。雖然，經濟環境時時刻刻地在變化，向前看並不容易，但三星的未來面貌，不管是在事業結構或經營結構上，都會與現今大不相同。在全球市場上打不下第一名或第二名的企業，我們就要關門大吉，另外，我們也會隨著新的技術和環境，創立一些新的公司或企業。此外，我們會與全球傑出企 業攜手合作，發展成一個全球企業，進而在顧客和國際社會心目中建立一個受 人尊敬的企業形象。
在挑選ＣＥＯ時，最該注意的是什麼？
當上ＣＥＯ，通常要歷經無數的成功與挫折。仔細想想，要培育一個總經理級的ＣＥＯ人才，需要花上數百億韓圜以上，以及三○年左右的時間。因為ＣＥＯ這麼重要，所以我想基本上經營者至少要有「知‧行‧用‧訓‧評」五項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把 工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後 的成果。另外，不知道是不是我自己比較貪心，我總覺得以上這些不過是一個 ＣＥＯ要具備的基本條件，在這些基本條件之上，還要具備洞悉世界潮流以及時代趨勢的眼光。
一般人覺得，三星比其他企業網羅了更多優秀的專業經營人才，對他們賦予的決策權與自主權也更多，所以能獲得有效的成果。這是您的經營理念嗎？
「疑人勿用，用人勿疑」，如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他，一旦決定用這個人，就要信任他、全權交給他。我可以很有自信地說 ，三星ＣＥＯ的能力或資質，比任何先進企業的ＣＥＯ都還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。我想，一個董事長份內要做的事，不就是從背後給予他們 支持，讓他們擁有責任與權限，來實現經營理念的嗎？
您對於未來領導三星的核心人才，又是怎樣的培植計劃呢？
我想企業的競爭力或價值，取決於擁有多少優秀的人才。要做到這一點，就得把核心人才應該具備的資格和條件，明白地告訴同仁，然後對於足以擔當核心人才的人物，賦予重責，給以足夠的獎勵激發。如此創造出一個讓他們可 以自我努力的氣氛與環境，是很重要的。
三星的核心人才，應該具備以下四個條件。第一，最高水準的技術或know-how，是具備專業知識、能創造卓越的經營成果，擁有專業能力的人。第二，自我犧牲的精神與同僚之情，擁有包容力、樂於助人以及清廉道德感的人。第三，有正確的判斷力與決策能力，可以發揮領導能力、達成目標的人。最後一個，是可以接受三星文化與價值觀的人。
在國外企業當中，哪個企業最值得效法？
以前三星主要是學習日本企業的技術，也效法他們的經營方式，但是在現今瞬息萬變的經營環境以及全球化的發展趨勢下，以任何一個企業為標竿，似乎沒有任何意義。因此，與其說效法哪個企業，不如說是從許多企業中，找出他們所具備的優點，來加強三星的不足或未盡完善之處。
在您領導三星這段期間碰到最困難的是什麼？最難以下決策的時刻又是什麼時候？
在一九九三年推動新經營的時候，我深深地感覺到「整修舊的房子比蓋間新屋要難上千倍」。當時，我雖然在洛杉磯、法蘭克福、東京這些世界經濟主軸的 城市裡通宵熬夜，再三跟同仁強調危機意識和變化的必要性，但要讓每個人真正體會到必須要變革，並不是一件容易的事。還有，在ＩＭＦ時期，如果照原樣繼續經營，公司會倒閉也說不定，因此在情況危急之際，為了生存，不得不調整結構，但是想到被裁退的職員的痛苦，到今天我還是很難過。所以，當時我和 管理階層交待，務必要把集團的困境，向職員做最清楚的說明，不到最後關頭 ，萬非得已，絕不動用人力結構調整的最後手段。
有人認為，同時實行逐年聘約的年薪制與成果分配制度，產生員工間的不愉快、士氣低落等副作用，對此，您有什麼樣的看法呢？
經過ＩＭＦ的金融危機，社會型態改變很多。以前「有福同享、有難同當」是理所當然的，現在多做事的人、會做事的人應該得到更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反彈，不過很快就為大家所接受，現在我覺得對同仁反而產生了刺激作用，大家都認為那我也努力工作，多拿些薪水看看好了。另外，在公司已經實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司裡，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些的。但是從二○○一年開始，氣氛完全不一樣，大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度似乎對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，而且我想繼續下去的話，也能提高企業或個人的競爭力。
結構調整成為常態之後，可能降低同仁對公司的向心力，對於這一點，您有什麼因應對策？
經營者，應該將企業當作自己的身體來看。因此，每次做結構調整的時候 ，就像要從自己的身體上把肉挖掉一樣，是非常痛苦的。不過儘管如此，為了因應時時刻刻都在變化的外部環境、提高競爭力，不得不繼續調整組織。在這樣的過程中，有一部分的經營者會擔心職員的向心力是不是會減弱，不過，我 自己則覺得，今天所謂「向心力」的概念，似乎已經有些改變。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身職場的保障，是很平常的。但現在，這樣 的公司無法發展，同仁個人也不願意做這樣的事。同仁每個人各盡全力得到自 己所該得的，公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣 雙贏的關係不是很好嗎？如果公司能竭盡最大可能來提升同仁的生活品質與工 作能力，同仁為了公司的發展努力貢獻，自然而然就會產生向心力。
對您的健康問題，似乎有很多人擔心？
也許是因為過去曾經因為健康問題，讓周遭的人擔心過，所以直到今天，還是有很多人會問到我健康的問題。不過，也是託各位關心之福，今天我的健 康狀況其實很好。以最近即使開了幾次長時間的會，也沒有任何不適來說，應 該是比以前好多了。不過，想到維持健康應該是在自己健康時候做的事情，所 以我很規律地做做慢跑或散步。有空的時候，也盡量和孫子一塊玩，可能是這 樣心情愉快的關係，所以身體健康好像也在日益改善之中吧。 尹鍾龍副董事長副董事長尹鍾龍在二○○二年一月初接受《韓國經濟新聞》採訪時說道，「過去幾年間所達到的結構調整和經營革新，都是因為ＩＭＦ時期的危機意識才能成功。比起任何其他因素，多挑選、多培養優秀的人才，才是我們最大的助力。」
另外，「過去二、三年間，為了根本改革結構整體的體質，加強足以因應未來的事業結構等而努力的結構調整，如果能繼續再進行三、四年的話，將可 以使我們躋身於領先企業之列。」對於今天的三星，他自己的評價是：「在全 球綜合電子企業的行列中，正在由第二梯隊（Second Tier）前進到第一梯隊（ Top Tier）的中間階段。」
關於三星電子創造大幅營收，他表示「創造金牛事業，不光是商品力的問 題，還要看誰最先抓住機會，怎樣創造附加價值。」照他的說法，三星現在「 正在把主力事業和奈米、人類工學、電子生物晶片技術等未來主力事業的研發 連接，更進一步培養未來事業的種子。」
在二○○一年經濟不景氣的情形下，三星電子還能創下近三兆韓圜的收益。是如何做到的呢？
在ＩＭＦ經改期間，外國的分析家質疑我們為什麼要採用八爪章魚式的經營，他們建議除了半導體以外，家電、數位媒體、通訊等都要全面整頓。記得那時我的回答是「閣下只是往前看一兩年的投資者，而我是必須往前看五到十年的 經營者」。二○○一年，雖然半導體經營困難，但是我們在家電和數位媒體部賺了一兆韓圜左右，在通訊部門又賺了一兆韓圜左右。半導體不賺錢，就由其他部 門來賺，這是我們發揮了事業組合的威力。事業部門之間相互供應產品，也有形成內部市場的效果。在二○○一年下半年景氣極為低迷的情況下，許多人都驚訝怎麼還會有企業拿得出這樣的成績。
您在經營上最花心力的是什麼？
是如何預先做好準備以迎接未來。已經是世界第一的ＤＲＡＭ等事業要使其更強，另外，我們也計劃要創造三、四個新的全球第一的產品。同時，具備危機意識，繼續改善體質，創造持續革新的體系，也將是主要的重點。
新的世界第一，是哪些產品呢？
也許是數位電視、新一代掌上型電腦，印表機等電腦週邊設備吧。
二○○二年初，在拉斯維加斯所召開的世界最大家電展示會「CES2002」上，三星展示了掌上型電腦吧？
在美國，屬於ＰＤＡ機的「Smart Phone」相當受歡迎，「Nexio」則是比較更 具備電腦機能的掌上型電腦。我認為，我們應該確實把握住Wireless（無線）、家庭網路、行動網路的數位聚合的先機。很難找到一個企業像三星電子這樣適合數位聚合。沒有公司同時涉入通訊、家電、無線通訊、行動電話等等。二○○二年，我們計劃將積極展開行銷，以享受數位聚合的成果。
您提到「數位聚合」，不過這方面的市場好像還沒有真正打開。在許多產品當中，您覺得未來將最有收益性的是哪些呢？
數位電視已經開始銷售，結合ＤＶＤ播放器和ＶＴＲ機能的DVD Combo也順利地問世了。雖然還未上市，我們還將推出掌上型無線電腦。另外，居家內的電視、音響、電腦等全部連結的家庭網路時代絕對會到來。現在，雖然電話線、纜線各自傳達聲音、影像，但日本正在設計將電話和數據資料可以一起傳入家庭伺服器，一貫到底的家庭網路。在國內，三星配合在道谷洞建造的一棟大樓，正在設計人在外面，也可以用無線電話來控制冷氣或電磁爐開關的設備。行動網 路是將ＰＤＡ及無線電話等多種行動機器網路化。現在是把通訊、有線電視、衛星電視、電腦等合而為一的時代。
那麼，在ＤＲＡＭ和行動電話之後，接著可以創造大幅利潤的金牛事業將會是什麼呢？
與其說創造一個金牛事業，不如說是根據策略來決定哪一個才是金牛事業。ＤＲＡＭ或是行動電話，不是對任何企業都能產生很高的收益。要如何搶先機會、如何製造附加價值，才是關鍵。舉個例子來說，有些來往廠商和競爭同業比 價之後，要求產品價格降低二○～三○％，我會要求停止和這樣的廠商交易。如果海外的分公司回來告訴我，要比競爭同業降價三○％才能生存的話，這個分公司也就沒有存在的必要了。在市場上，新力產品維持著比三洋產品高出三○％的價格差別。這就是我們應該走的策略。供應通訊公司行動電話的時候，即使是掛共同品牌，也一定要掛上我們的商標。
請再介紹一些您其他的策略。
在半導體方面，我們一直是先決定幾個搶佔市場的策略，然後掌握市場。例如，產品研發和製程開發，我們的策略就是一定要領先日本業者三到六個月 ，領先國內競爭業者六個月，過去三、四年間，我們一直執行這樣的策略。二○○一年，我們領先日本的差距拉大到一年，日本業者已經完全投降。
強化體質的結構調整計劃，將會繼續進行嗎？
結構調整並不只有精簡人力。經營一段時間之後，會產生一些非急需的資產，或是收益不佳的事業。債務過多、呆帳的發生也是無可避免的。為了不讓 這類事件累積，所以要常常調整結構。三星電子在不景氣的時候，還能有良好 的業績表現，維持少量的庫存及應收帳款，都要歸功於結構調整。你可能會問，庫存或應收帳款減低，到底有什麼幫助，但是從實際面來看，影響真的很大。今天半導體或通訊業者之經營困難，不就是因為庫存過多而降低價格所導致的嗎？
他們不是因為對市場趨勢的評估錯誤，才導致那些問題的嗎？
我們不能光是根據景氣來調整庫存。從訂貨、銷售、生產，到物流為止，所需的生產線如果能最小化，即使庫存不多，在景氣好轉的時候，也能快速出貨。如果需要較長時間的話，庫存就要比較多，花費成本也會很高。從銷售到物流為止需要兩個月，和需要一個月，這之間就有百分之幾十的差異。是很驚人的差異。
三星電子的競爭對手是哪些企業呢？
就是三星電子自己。像新力、戴爾、ＩＢＭ等大部分的企業，和我們是競爭對手同時也維持協力合作的關係。硬要說哪個企業是我們真正的競爭對手，是令人很困惑的。何況，像三星電子這樣以數位聚合組成的企業很少。我們同時具有通訊、家電、無線通訊、行動電話等，是任何一個公司都無法比較的。因為是聚合時代，該包含無線通訊的通訊，音響、錄影機等家電產品一應俱全，才有可能變成網路系統。而全世界同時具備這些必要產品的，應該只有三星吧。新力和東芝沒有通訊，美國的朗訊（Lucent）有通訊機器卻沒行動電話。摩托羅拉沒有家電ＡＶ或ＰＣ，飛利浦雖有行動電話事業，但通訊部門卻很弱。雖然今天大家已經看出三星在數位聚合上做的事情最多，不過，為了要推廣這個概念，過去我們大概辛苦了四、五年的時間。
三星是以什麼樣的方式和哪些企業合作呢？
新力、戴爾、ＩＢＭ、菲利浦雖然全都是競爭的企業，但我們之間也一直維持著友好又合作的關係。和新力有經營團隊的交流會，一年兩次輪流在兩國 舉行，出井伸之董事長和安藤威總經理都會出席，在三星方面我和經理團也 都會參加。和東芝或ＮＥＣ，以及夏普也都有層峰交流會。我們和微軟在 Window C上的合作很好，和ＡＯＬ也有策略性的合作。因為使用英特爾的晶片組合（chip set），所以和他們的關係也不錯。戴爾、康柏、ＩＢＭ、昇陽電腦使用我們的記憶體，少則四○～五○％，多則甚至六○～七○％。同時，他們也是向我們購買ＬＣＤ顯示器、ＨＤＴＶ、光碟機的大買主。新力的ＰＳ也是用Rambus DRAM。所以說，目前還沒有具備和我們相同業務類型的競爭業者吧。
對於設備投資，您有什麼樣的看法呢？
半導體、ＬＣＤ、行動電話等應該還是主要對象。半導體我們已經投資非常多，從今天全世界的產能剩餘很大來看，我覺得我們也不必投資得過頭，因此就做了些減縮。我們的投資不只是按計劃進行，各個季度還要看各個季度的情況，該減少的就減少，總之，要根據社會的變化，隨時調整。」
十二吋晶圓真正投入量產，預計是在什麼時候呢？
測試生產線已經開始嘗試部分量產。隨時都可以投入量產，只不過市場情況不好，所以才往後延。一定要先做，也不見的就好。因為晶圓大的話，原料轉產品的比率也可能會減低，所以我們要比較十二吋和八吋的經濟性，再判斷何時進行。
二○○一年你們開發出四○吋ＬＣＤ，ＬＣＤ和ＰＤＰ間有做業務分配嗎？
四○吋以上大型的應該是做成ＰＤＰ，四○吋以下則是ＬＣＤ，這樣似乎比較合理。我本來也根本沒想到ＬＣＤ能做到四○吋，但是不斷努力技術開發之後也做出來了。ＰＤＰ的起步比ＬＣＤ晚很多。雖然也不知道繼續技術研發下去，會有什麼結果，不過我認為大型是屬於ＰＤＰ這邊，小型是屬於ＬＣＤ這邊。
數位聚合產品現在是形成市場的階段。有沒有什麼產品是像ＤＲＡＭ或行動電話一樣，雖然原本收益不多，之後卻能被選為金牛事業的呢？
這麼舉個例子來說吧，新聞媒體裡，是不是有什麼事業是可以賺很多錢的 呢？如果有，大家一定會搶破頭。因此，這要是誰最先把握住了什麼機會。我想，這不單只是產品力的問題。耐吉的產品，在釜山的ＦＯＢ價格是十美元，但他們可以用一○○美元、二○○美元賣給消費者，國內企業即使是同樣過程，也賣不到二○美元以上。如何增加附加價值是很重要的。行動電話和記憶體，並不是因為事業性多強而賺錢的。二○○一年競爭對手紛紛出現赤字，三星電子卻在ＤＲＡＭ方面創造利潤，不是因為ＤＲＡＭ本身的市場多好或利潤多高，而是因為誰能做得更好的差別。在行動電話方面，易利信因為嚴重的赤字甚至想退出這個產業，而我們卻能創造一兆韓圜以上的利潤。關鍵在於策略。
外國各大電子業者大部分紛紛投資生化事業，說是未來最有希望的事業。三星電子對於生化事業沒有興趣嗎？
屬於醫學或是純生化系統的生化，不是電子公司要做的事。我們想要做的 是和電子有關的生化晶片等生化事業。雖然目前事業還未展開，我們正在商討是否組成因應未來的研究小組。
聽說三星將進軍半導體設備業？
以半導體來說，設備真的扮演了重要的角色。目前我們的主要設備還是從國外進口，而以同樣的價格購買同樣的機器，是無法產生競爭力的。韓國的中小企業因為水準還不夠，沒有餘力投資開發核心設備。所以目前我們的計劃是自行開發本身核心設備的技術，降低我們本身對外來設備的倚存度，把技術移轉給設備業者或委外。做半導體事業已經很忙了，我們不會直接做設備業。我們沒有想過本業以外的事。
您認為三星電子強盛的最主要原因是什麼？
競爭力的根本因素，很難用一句話說明，不過如果一定要說的話，我想是「危機意識和持續推動經營革新」、「就算不景氣也能果斷投資R&D，以確保核心根本技術」、「確保並培養優秀的人才」。一九九三年董事長宣佈新經營的理念 時，說他感受到連背脊都在冒冷汗的危機。當時我們還不能很明白他的意思， 可是等經過ＩＭＦ經改之後，整體組織對危機是什麼都深有同感。我想，過去幾年之間所完成的結構調整和經營革新的成果，都是有這樣的危機意識作為基礎才有可能。另外，比起任何其他因素，多挑選、多培養優秀的人才，才是我們最 大的助力。從過去開始，三星就很重視人才，多方挑選優秀的人，也積極努力 進行培訓、教育等人才管理。我們所面臨的是一個人才可以養活成千上萬人的 時代，因此特別積極挑選天才級、頂尖級的人力，三星電子博士級以上的人才 早已超過一，五○○名了。同時，也醞釀可以讓他們在組織內生根成長的企業文化，希望未來能繼續多網羅一些優秀人才，讓整個組織多些新希望，也多些緊張感等，這對於組織管理的動力也很有幫助。
從全世界的角度來看的時候，您覺得三星電子的競爭力到哪個水準呢？
我們雖然確實比過去改善很多，但仍有許多不足的地方。全面看來，我們在全球綜合電子企業的行列中，正在由第二梯隊前進到第一梯隊的中間階段。過去二、三年間，為了根本改革結構整體的體質，加強足以因應未來的事業結構等而努力的結構調整，如果能繼續再進行三、四年的話，將可以使我們躋身於領先企業之列。雖然有ＤＲＡＭ、行動電話、顯示器、ＬＣＤ等世界第一的事業部，但其他領域需要奮鬥的地方還很多。另外，在行銷方面也還有許多不足。以前，製造出好產品也不能獲得合理價格的情形很多，這都是因為行銷的力量太弱。因此我們正在努力加強行銷領域的革新。
五到十年後要養活三星電子的事業種類是些什麼呢？
隨著聚合、網路的時代來臨，以單一產品滿足顧客多樣化需求有其極限，另外也有從硬體轉換到服務、解決方案等附加價值的趨勢。在擴大記憶體、ＬＣＤ、行動電話、數位電視等第一名的事業，加強家庭網路、行動網路、辦公網路、核心零組件四大策略事業的同時，三星電子要在這延長線上，發掘前瞻十年的種子事業。在難以預測未來，急速變化的時代，很難確切地指出哪個是 十年後三星電子的主力事業，不過，要說我們應該在哪些領域發掘並培養十年 後招牌事業的種子事業，那應該是在目前的半導體、通訊、數位、家電的技術 基礎上，可以和奈米、人類工學、電子生物晶片技術等未來主力技術進行開發 與接軌，發揮整合力量的領域。
李潤雨 半導體部門總經理
半導體部門的李潤雨總經理，是輔佐李健熙董事長、復興三星半導體的頭號功臣。
二○○二年五月他在接受《韓國經濟新聞》訪問時提到，「未來三星電子的半導體事業，將會減低記憶體的依存度，配合系統ＬＳＩ（非記憶體半導體）和TFT-LCD等三個領域，均衡發展成兼顧營業額與利潤的事業結構。」
他也特別說明，系統ＬＳＩ的領域，一方面利潤率高達二○％～六○％，屬於高收益事業，另一方面還可以活用既有的ＤＲＡＭ生產線，因此可以鞏固整個半導體事業的安全性。
在TFT-LCD領域方面，計劃持續進行第五代生產線等投資，一方面維持全球市場龍頭的地位，一方面也擴大與日本和台灣等後起業者之間的差距。李潤雨 表示：「三星電子不只在生產能力上，在企業營運、組織管理和行銷等方面， 也都達到了世界級水準。」
三星電子可以躋身國際企業，您認為最重要的原因是什麼？
我想，二○○一年ＩＴ業界極為低迷的景氣，給予三星電子一個大展長才的機會。即使二○○○年我們創造了空前的業績，說那只是拜ＤＲＡＭ情形好轉的大有人在。但是，到二○○一年，在日本十大電子企業赤字高達二兆日圓的惡劣情形下，三星電子依然能創造大幅淨利。原因當然很複雜，不過總歸一句是因為我們的根基很穩固。單就ＤＲＡＭ的情形來說，主要客戶都是ＩＢＭ、ＨＰ、康柏、戴爾等國際最高水準的企業。成本和品質不是一流的話，根本無法和這些企業做生意。我們可以說，三星各個關係企業，不只是具有很強的競爭力，在企業營運、組織體系等全方位上都已經達到世界水準。
李健熙董事長的領導特質是什麼？您什麼時候真正感受到的呢？
三星電子可以竄升為世界性的企業，至少要歸功於三點：事業的選擇與集中、李健熙董事長的策略決定、徹底的第一策略。其中，李董事長的領導能力 ，可說是將三星電子帶上世界舞台最重要的角色。以一九八三年ＤＲＡＭ二線建設六吋晶圓的選擇問題來說，當時大部分的半導體業者都還在使用五吋晶圓，六吋晶圓只有日本業者還在測試生產階段。連一次都還沒驗證，豈不是要承擔很大的風險。但李董事長基於我們不能永遠在背後追趕的判斷，選擇了六吋晶圓。結果產能提高一‧四倍，也開啟了我們超越後發者障礙的一大契機。一九八八年開發4MB DRAM的時候也一樣，當時關於ＤＲＡＭ的生產製程，各個先進企業的意見紛歧，有往下挖掘的trench（溝槽）方式，以及往上堆疊累積的stack（堆疊）方式。在無法驗證哪個方式比較好的情況下，我們最後決定選擇以stack方式運作，主要也是李董事長的指示。這也成為三星記憶體躍升全球第一的關鍵機會。原本1MB DRAM位居世界第一的東芝，因為選擇了trench方式，結果從4MB DRAM開始落後。一九九五年半導體景氣飆漲之後，半導體部門的重點就是競爭力和差異化。由於李健熙董事長指示一定要找出我們有別於他人，可以承受住不景氣的差異點，從此將主力放在產品附加價值的開發。結果，三星達成了Rambus DRAM、DDR DRAM等高收益產品為主的商品編制。二○○一半導體最惡劣的景氣中，大部分的半導體公司均飽受赤字之苦，只有三星唯一以藍字坐收。
您是在如何準備數位聚合呢？
三星電子的內部，是將半導體部門當作數位聚合的核心角色（我們內部把半導體部門稱為Device Solution Network事業部 ）。雖然套裝機器之間的統 合也很重要，但根本還是在於核心零組件的相互融合。因此，我們一方面重視 確保核心技術，一方面也努力培養足以支援不同應用技術之間細微差異的人才。因此，半導體部門和其他事業部門之間的合作，是最為有機化的。由於半導 體和ＬＣＤ產品是套裝機器的基本元件，因此和其他事業部門之間的合作，固 然是經營中必要的一部分，但是在全面展開數位媒體、情報通信、生活家電的總體策略上，半導體也在提供穩固的基礎。半導體部門從一早開始，就和其他事業歷經產品研發、生產、推銷的全方位合作，因而我們達成了這種系統化的合作。
和世界第一的企業相比，三星的半導體部門表現如何？你們怎樣才能保持領 先地位，或是擴大與別人的差距呢？
我們內部的目標是，要均衡發展記憶體、系統ＬＳＩ、TFT-LCD三個領域。我們希望已趨成熟的記憶體和TFT-LCD事業，重點在於擴大和對手間的差距，系統ＬＳＩ部門則希望能掌握目前不足的系統技術，加強培植到能與記憶體半導體並駕齊驅的地步。以ＬＤＩ（ＬＣＤ驅動晶片）這些已經接近世界第一的產品為代表，我們誕生其他排名世界第一的產品，應該指日可待。雖然記憶體半導體部門，維持了近十年的第一名，但在包括非記憶體半導體的整個領域中，目前位居第四。在記憶體半導體和TFT-LCD領域，我們是以技術力的差異和高附加價值的產品為策略重點，來維持第一的寶座，未來在系統ＬＳＩ領域，則是打算透過可以整合三星電子內部力量的領域，擴增第一名的產品。特別是數位聚合的時代，核心技術和Device的供應能力都絕對重要。系統單晶片可以回答這一切。系統技術要更強，十年後我們才能成為超越英特爾的企業。ＭＥＭＳ（Micro-Electronic Mechanical System；微機電系統）、奈米、生化等新的事業領域，則還在研究開發與投資當中。」
您覺得一個ＣＥＯ應該具備什麼資質以及品德呢？
所有產業必然都會歷經過剩與競爭的階段，才會創造出新的市場。這時，品牌價值低落，內部核心力量不完善的組織，只好淘汰。因此，守住原本市場固然重要，能創造新市場的能力更加重要。例如，我們怎樣將亞洲再創造成一個新的整合市場，就是很重要的關鍵。三星電子的ＣＥＯ，應該要積極地主導變化、對於大規模策略性的投資具有決斷能力，並且要有培養人才的先見之明。
陳大濟數位媒體事業部總經理
三星數位媒體事業部總經理陳大濟一方面強調，「我們要更加強ＬＣＤ顯 示器、ＯＥＬ、ＰＤＰ等顯示器領域中全球第一的競爭力，」一方面也提出他的新目標，「在個人電腦領域，也必須以筆記型電腦為重心，打進世界前五名。」
陳大濟總經理被認為是三星的招牌明星，具有代表性的專業經理人。他經過記憶體和非記憶體半導體事業的歷練，目前負責三星未來策略事業中的數位家電。
「未來三星電子將從製造中心，全新改造成具有全球品牌價值、以消費者為中心的行銷企業。」陳大濟表示，「為達成這個目標，要盡全力確保創意、企劃力、內容，以及服務的力量。」
從客觀的立場來說，您對目前三星電子的面貌有什麼看法？另外，之後該努力的企業目標又是什麼呢？
從前到現在，三星電子一直扮演「快速的跟隨者」（fast follower）角色 。雖然ＤＲＡＭ不是三星所發明，卻能以價格和品質的競爭力為基礎，登上世界第一。彩色電視和顯示器也一樣。只是這樣還稱不上是真正的一流企業。在數位 時代，企業應該不是以製造為中心，而是以行銷和品牌為中心。我們將以三星各個事業領域所具備的技術基礎來達成數位聚合，然後研發出多元的產品群。 在顯示器的領域裡，我有信心能以ＬＣＤ、ＯＥＬ和ＰＤＰ等產品領導產業。
談到三星電子的優勢，其中一個最常提到的，是李健熙董事長的領導能力和前瞻視野，關於這一點，您可以提供一些實例嗎？
三星電子之有別於其他企業，主要在於重視才產（human capital）、最高經營階層的決策能力、未來取向的企業文化。三星電子之所以能成長為世界性 的企業，要回溯到一九九三年李健熙董事發表新經營宣言的時候。新經營可以說是一場意識革命。在那之前，三星無法跳脫後發企業的局限，內部總是瀰漫著三 流意識、原地不動、失敗主義等氣氛。新經營喊出一流化、要求改變等意識， 斷然成為覺醒的契機。由這個層面來看，現在的三星和當時的三星，「意識」上有著完全不同的轉換。現在我們到哪裡談到的都是第一、領先，不管去哪裡 都能信心滿滿地走出去。這些都可以說是提出新經營之後所形成的成果。在新 經營宣言之後，三星的經營文化中就貫徹了李健熙董事長的理念。我認為這要 歸功於董事長一方面提供你最大、最自由的經營權限，但是遇到關鍵時刻又總 能輔助你找出關鍵問題的前瞻性和判斷力。一九九七年初三星開始結構調整的時候，可以說是極具代表性的例子。當時雖然有部分人提出了危機論，但事實上誰 也沒預料到會惡化到那年年底ＩＭＦ危機的程度。三星是在一九九七年年初建立結構調整任務小組，花了幾個月時間具體規劃出節省成本、撤出經營不善的事業、擴大國外採購等計劃。那年中秋節的時候，我們做了前後年度的報告，正要開始實行的時候，就爆發了ＩＭＦ金融危機。正因為如此，比起韓國其他公司，三星不但能遠較有效率、沒有後遺症地度過了ＩＭＦ金融危機，其影響甚至及於最近我們所表現出來的成績。而當時我們之所以能推動結構調整，不能不歸功於董事長的遠見、剴切的指示，以及推動的意志。ＩＭＦ危機雖然也造成了不少犧牲，但反而成為三星向前邁進的機會。
雖然三星電子已經發展到能與新力並肩的程度，但仍提到有許多不足之處。能不能請您談談三星的弱點，以及其解決方案？
現在就製成品（set）部分而言，三星在產品開發力、製造能力及經營速度 層面上，都已經達到頂尖的水準。但是，隨著數位化發展，產業和競爭的典範 隨之改變，再加上中國大陸的力爭上游等等，今天要獲得成功所必須具備的因素也就更多元。未來我們所需要的是，以技術和行銷能力為基礎，確保獲得顧 客最高認同的市場定位。一方面我們要具備如何正確判斷顧客需求，然後據以 找出新事業模式的創意、企劃與事業化能力，一方面也要具備和別人協力合作的能力，彌補製成品業者（set maker）在內容與服務力量上之不足。和先進企業相比，我們在這些部分不足之處還很多。新經營理念的宣示以後，我們投資最大，努力最大的部分，是在品牌行銷與技術能力的領域。最近，雖然我們的品牌認知度提升了，ＤＶＤ、個人電腦等產品的特別定位也看得到成果，但是還沒法完全消除與新力、ＨＰ等美日先進企業的產品價格差距。為了改善這點，因此我們正在推動一個「ＷＯＷ（哇！）專案」，期望能夠發想出一些足以震驚市場、劃時代的特別產品。我們計劃根據產品單位，每年開發最少一個革新產品，確保這個產品的技術能力，並進而改善市場地位。此外，我們除了會更加強幾年前所推動的運動行銷投資之外，還會借由擴大對市場的感受力（sensing）、改善行銷過程等內部努力，來改善品牌形象，最後，我們還會繼續加強原來在技術力方面的強項，諸如網羅優秀人才、果斷地引進技術，或是和擁有特別技術的業者進行協力合作等等。另外，為了確保人才競爭力，要持續補充優秀人才，建立組織革新的經營機制，改善經營過程、推動工作內容的系統化，從根本上改善做事方法。還有，為了因應新的數位經營環境，我們還建立了ＤＣＴ（digital convergence team；數位聚合小組）這樣的單位，專門發掘新事業，並將之建立為可長可久的事業。
三星電子各個關係企業、各個事業部都有各自的目標。推動業務的時候，想必各個事業部之間也可能有業務重疊的內部矛盾存在。關於這個部分，請問都是如何解決的呢？
三星電子和其他ＩＴ企業最大的差異，就在於擁有多元的事業部。半導體和通訊、生活家電、ＰＣ等多元化的事業組合，可以隨著景氣的波動循環，讓風 險降到最低。過去我們雖然也強調各自專注發展某一兩個業種，但現在的趨勢 則是全體部門的複合化。事業部之間的界限也正在消失當中。從各個事業單位 來看，的確有些部分會產生重疊，因而有些小矛盾的情況。不過這都是在新興 事業領域中才會出現的現象，而從新興事業必須盡快確保必要的力量來看，這 種重疊所造成的良性競爭，我想反而是有好處的。當然，即使再小的矛盾，在 事業正式成長之前還是應該要調整，以免處理不好，甚至可能產生資源分散的 現象，因此，我們不論從事業部的層次、總公司的層次，以及整個三星集團的 層次，都在隨時做這方面的調整。以數位電視這個最需要關係企業之間實質協 助的情況而言，我們每個月召開「ＤＴＶ一流化促進委員會」，由各關係企業參 與。數位媒體事業部為了ＰＤＡ事業，也在事業部之間組成了ＰＩＣ協力小組。未來，我們還計劃為了家庭劇院事業組成推動小組。
各部門五年、十年後會變成什麼樣子？您對於五年後事業部之間的比重， 有什麼樣的設想？為了如此的變化，目前具體推動的事項又是什麼？
數位媒體部計劃將更加擴大顯示器領域的優勢地位。顯示器事業在二○○一年ＣＤＴ（ＰＣ用Braun tube；陰極射線管）顯示器市場佔有率為二十二％，ＬＣＤ顯示器市場佔有率為十九％等，維持世界第一，只不過在品牌定位上還不能確保絕對優勢。最近長虹、康佳、ＴＣＬ惠州移動通信等中國業者也開始加入顯示器事業，可以想見ＣＤＴ顯示器的市場競爭將更為激烈。因此，我們將透過大型ＬＣＤ顯示器，和ＡＶ結合的聚合產品等的開發，持續產品力的差異化。就長期角度而言，我們則將透過與關係企業的合作，搶先開發一些新素材的顯示器推出市場，諸如ＦＥＤ（二○○四年）、ＯＥＬ（二○○五年）等等。我們認為，藉由這些努力，應該可以維持二○％的市場佔有率，鞏固排名第一的地位。在電腦領域裡，我們的國際基礎太弱，是最大的問題。特別隨著產業的聚合化趨勢，電腦技術和市場基礎的重要性日益增大，因此我們必須要在全球個人電腦市場中重新定位。三星因為具備很強的產品力，因此可望在產品上突顯差異化，以競爭及流動性相對較高的筆記型電腦為中心來進軍世界市場。三星在去年推出的超薄型筆記電腦「Sense Q」上，已呈現了自己所具有的超薄技術、熱處理技術、電池電力技術等。我們可以自己製造TFT-LCD、ＨＤＤ、ＯＤＤ、無線模組、電池等許多核心零組件。我們的ＩＰ（智慧財產）力量，可以由在美國擁有三九○項專利等看出端倪。考慮到將來個人電腦和ＡＶ聚合的趨勢時，我們在未來機能與市場的開拓上，將會比其他專門生產個人電腦的業者更佔優勢。我們改善目前最弱的海外流通和服務的基礎建設，以差異化的產品積極進行海外行銷的時候，相信我們可以在五年之內名列全球前五大筆記型電腦製造者。
邁入數位時代的同時，數位媒體和情報通訊之間有相當接近的部分，因此不論就事業部還是關係企業之間的角色而言，您認為應該如何調整自己的角色？
長期來說，我們計劃將以最近發表的行動ＰＣ「Nexio」為主軸，加強娛樂 、資訊等機能，創造一個Ｍ三（Mobile Multi Media）ＰＣ的市場領域。顯示器 事業不是三星電子或是三星ＳＤＩ單獨就可以達到頂峰的。目前ＣＲＴ和ＰＤＰ面板由三星ＳＤＩ負責，TFT-LCD面板及製成品則是三星電子處理，我們認為可以各取所需，彼此都能創造令人滿意的實績。至於未來，不論是因為環境改變，還是因為基於集團層次的競爭力考慮，如果需要有一些變動的話，我們也可以隨時調整配合。
您認為ＣＥＯ應該具備怎樣的資質與品德？
我覺得三星的ＣＥＯ應該是一個Clarifier，也就是可以確實執行視野與目標之實現的經營者；應該是一個Energizer，也就是可以帶動組織活力的經營者； 同時也是一個Organizer，也就是能夠把工作、組織與流程有機結合起來的經營者。」韓龍外生活家電事業部總經理生活家電事業部總經理韓龍外表示，「這段期間被半導體和情報通訊部門 光芒所掩蓋的生活家電事業部，到二○○五年為止，將躍升為營業額六○億美金的世界一流品牌。」
為此，他們已投資一兆韓圜在研究開發與設備上，擴大莫斯科、中國、歐洲 等地現場的生產機器及Ｒ＆Ｄ中心，並將加強海外及協力業者的合作策略。韓總經理表示，「透過各個事業部的競爭與合作，三星電子有達成世界第一流目標的 傳統與know-how，」他再附加一句說明：「這是藉由鞏固最新技術與孕育人才 ，不斷培養競爭力所得到的成果。」
造成三星電子本質變化的契機，許多人認為是李健熙董事長的新經營宣言。您認為現在對當年新經營所提出的目標達到了哪些？另外，三星成為全球一流 企業，還有沒有不足的地方？
三星有一個優勢是：一旦確定新的挑戰目標，在前進過程中全力以赴的企業文化，比任何企業都更豐富。包含李健熙董事長在內的最高經營團隊的領導力，是這個優勢的基礎。李董事長不是從急功近利的角度來思考，而是站在長遠的觀點，提出該如何引導三星電子走向未來。所以最近三星電子的躍進，正是一九九三年李董事長提出新經營宣言的結果。董事長會經常提醒要預先確保最新技術、加強人才培植等等競爭力要項，他還不時會澆冷水，要我們不要因為公司營運良好而自滿等等，在關鍵時刻抓出一些關鍵的重點提醒大家。他的先見之明，則是深知我們現在欠缺什麼，能在事前以最快速度提出因應對策。至於 他的領導力，是能把握同仁的心理狀態，可以給他們帶來視野，讓他們找到自己要做的事情，認真去做的力量。在一九九三年以前，李董事長就能預見廿世紀哪種企業能存活，提出「不改變不能存活，除了自己的老婆以外，全都要更新」的新經營理念。當時大家也許還不太清楚會有什麼成效，但從現在的角度來看，這個宣言正是迎接廿一世紀的企業態度，也是我們能比日本企業更加成長的 原動力。一九八○年代後半，他預先指出「將來沒有數位技術，就無法在電子業存活」，在中央研究所建立數位研究組。這樣預先準備的結果，是一九九八年十一月我們能領先全世界，投入數位電視量產。如果當時沒有李董事長的預先準備，我們在數位方面也將無法趕上日本。
和世界第一的企業相比較的話，生活家電事業部的表現如何？往後的事業策略，也請說明一下。
在白色家電的領域，我們和世界頂尖的企業相比，的確還是落後的。在事業特性上，我們應該更加反映出地域性、文化性，特別是應該早日跳脫韓國國 內事業的局限，邁向全球化。在技術、人力培植、行銷、品牌等方面全力以赴，進軍成為世界第一的商品。生活家電事業，在三星電子整體營業額與利潤中 佔有十％的比重。與其賺大錢，生活家電應該更是提高三星形象的事業領域。因 為生活家電商品的最終消費者是一般大眾，所以根據地域國家的不同，造型和機能也要有所變化。如果我們在世界各個市場都能提供給消費者優秀的產品， 那麼我們的事業將有助於提高三星整體的形象。
很多人認為，三星電子成功的要件之一，是由於各個事業部和關係企業一方面具備世界第一的產品力，一方面相互之間又能合作無間，因而擁有競爭對手無法追趕的技術力與成本競爭力。
三星電子的各個事業部，相互藉由競爭與合作來策劃彼此的發展。雖然，在這個過程中各個事業部之間也會產生一些矛盾，但我想這都是外人的觀點，就我們內部而言，大家都認為這是良性的競爭。在資本主義社會中，沒有競爭就沒有發展，從這樣的角度來看，這也是很值得的事。有時候，我們以某個事業部或關係企業為中心所推動的技術、人力、資源，也有可能產生浪費的情況。但是一看到這樣的情況，我們就會藉由三星電子總經理團隊會議，或者組成特別任務編組（Task force）來擬出完善對策。
身為三星電子的ＣＥＯ，常常接觸外國企業，您認為韓國企業共通的弱點是什麼？另外，長處又是什麼呢？
三星的ＣＥＯ，應該在人性、道德、禮儀、教養的根基上，具有對未來的視野，以及足以因應社會變化的前瞻力。另外，三星的ＣＥＯ應該了解文化，可以善盡與消費者共同生存下去的企業責任。如果一定要我指出韓國企業人的缺點，我會認為可能是在職業種類、經驗、理解度、哲學、歷史意識、文化意念等多元 層面上有些不足。即使是技術人員，也應該對文化、音樂、哲學有所了解才對。李基泰情報通訊事業部總經理二○○二年五月接受《韓國經濟新聞》訪問時，情報通訊事業部總經理李基泰提到，「藉由世界第一（World First）策略，帶領終端機領域在品質、價格、品牌價值等方面，全方位達成世界第一名。」
情報通訊事業，不只是針對行動、辦公、家庭網路等數位聚合時代的主力事業部而已，而且要能夠結合系統、解決方案、內容於一體，提供整體對策（ total solution）。另外，通訊設備等系統和光通訊領域，也有很大的市場潛力，是絕對不能輕忽的。
「歷經金融危機的同時，三星電子蛻變成更強的企業。」李總經理指出，「能夠誘導全體事業部之間的激烈內部競爭，確立論功行賞的體系，是三星電 子的一大優點。」
三星電子為什麼能維持高度競爭力，有許多觀點。您的看法？
三星電子的優勢，可以列舉出幾點：確保優秀人才與技術、重點發展具備競爭力的事業、經營效率化等。如此長期把重視「質」的理念結合到經營體質之中，才創造出今天的三星電子。我們說人才，是指具備創意、對未來有前瞻能力的人。李健熙董事長是其中的佼佼者。李董事長的領導能力，我想最先該提到的，是他提前一步的創造性思考。他不斷地激起危機意識，藉以改變人員與組織。他有因應未來的先見之明，有時候甚至可以提出非常具體的方法。就像他所說的，一個天才可以養活十萬人口一樣，重視人才可以說是他經營哲學的一部份。重視人才也關係到成果的獎賞。這點是締造今天三星重要的因素之一。藉由利益分配制（ＰＳ）等打破常規的獎勵，及股票選擇權的引進，給予業界最高的待遇，也賦予同仁自信與自動自發工作的動機。因此，為了製造出全世界都未見過的產品，光是內部的競爭就很激烈。情報通訊是繼半導體之後，三星電子的另一個新生力軍。情報通訊事業的 競爭力，與世界第一的企業相比，表現如何呢？
重「質」的新經營理念，歷經ＩＭＦ危機之後，已經內化為三星集團的體質，我想這也是三星今天能成長為世界水準企業的原動力。情報通訊事業尤其講究 品質優先，二○○一年我們在行動電話與系統領域中，率先獲得情報通訊最高品質規格的ＴＬ九○○○認證，今天，則還繼續展開六茧市~質革新活動，向零不良率挑戰。我們的行動電話以嚴格的品質管理，被美國《消費者報導》雜誌 （Consumer Reporter）評選為第一，同時在歐洲各國也被認定為最好的產品而刮起旋風。二○○五年，我們的目標是進軍行動電話業界第一名。因此，我們會堅持品質最優先的經營方針，培育一個全世界頂尖的品牌。二○○一年，三星電子的行動電話銷售量為世界第四位，金額則在諾基亞、摩托羅拉之後，世界第三的水準。這種成果是因為鎖定中高層市場為目標，就像過去新力的隨身聽一樣，今天的三星行動電話也以高級行動電話的品牌，加深全球消費者的印象。三星的行動電話策略中，有一個是「領先世界」（World first）。搶先推出反應技術發展與顧客需求的產品，佔領市場。就像CDMA 1X、1X DO終端機與歐洲型GPRS終端機領先全球推出，我們計劃往後也將率先推出第四代行動電話。我們還有一個策略是，以完美的品質為基礎，在機能與設計上開發與競爭對手截然不同的全世界最高級產品。和競爭者不同的產品，三星已推出TV Phone、Camera Phone、Watch Phone、TFT Color Phone、40 Poly Phone等，美國《消費者報導》等世界知名雜誌均數度選擇三星產品為行動電話領域的最佳產品，可見我們的技術力早已獲得肯定。另外，諸如Dual Folder機型，以及在美國賣出六○○萬台的Free Up 機型，都以差異化的設計獲得十次以上的國際設計大獎，還有全世界消費者的青睞。三星的行動電話，能最先反應顧客需求，比其他業者更快提供產品，是我們進軍世界第一最有力的後盾。
情報通訊事業部的未來展望是什麼呢？
如果我們展望五年後的情報通訊事業，行動電話事業將繼續適時地推出新 產品並加強產品競爭力，確保世界第一的寶座。另外在ＣＤＭＡ手機系統方面，由於我們是宗主國，將以中國、美國、澳洲等環太平洋國家為中心，把ＣＤＭＡ系統推廣為全世界使用者最多的系統。為了達成這個目標，我們將繼續維持ＣＤＭＡ技術的領導地位。隨著二○○○年十月我們領先世界推出商用化的CDMA 2000 1X，接著二○○二年二月能夠傳送二ＭＢ的1X DO也率先商用化，我們的技術力在全世界都獲得肯定。在有線網路事業方面，我們打算擴大以ＩＰ為基礎的新一代交換機（next generation network: NGN）以及及企業用網路事業。透過生物科技（ＢＴ）、奈米科技（ＮＴ）等新技術與原有ＩＴ技術的相結合，我們也期望能持續增加新型事業的比重。為了達成這些目標，我們將擴大對未來技術的投資規模、鞏固世界水準的產品等等，集中力量來培植下一代事業部。光通訊領域方面，受到二○○一年全球ＩＴ產業不景氣影響，市場大幅減縮，但是最近普遍預期ＩＴ景氣將在二○○三年以後回復。因網際網路使用量擴增，也能與家庭連結，光通訊預計將是未來高成長事業。在市場景氣回復以前，我們將先努力改善核心技術與產品信賴度來提高競爭力，這樣等景氣復甦的時候，我們將積極地進取市場。此外，為了因應數位聚合，我們選擇行動網路、辦公網路與家庭網路領域為推動重心。行動網路將提供無線終端機、系統、解決方案與內容融合的整體對策。同時，我們也將準備因應未來有線、無線的統合。辦公網路將提供最適合企業環境的網路解決方案，使業務效率最大化，並節省ＩＴ費用。家庭網路將以娛樂、便利性、安全等訴求，提高顧客的生活品質，運用有線、無線的通訊技術以及多元化的產品，推動居家完全對策（Total Living Solution）。
據說我們已經正式進入了數位時代，您的看法？
隨著數位時代的到來，事業領域之間也漸漸沒有界限了。顧客希望一部機器就能具備多項機能，無論在何時何地都能使用。廿一世紀不是擁有的時代，而是連接的時代。誰能將自己保有的競爭力和別人銜接好，是一大關鍵。我們 有一些只有各部門自己擁有的競爭力。三星電子就像在一個籬笆內，擁有一個 比任何企業都更容易完成相互銜接的環境。我們很希望各個部門能加強自己獨特的競爭力，學習其他部門的競爭力，互補相助。
儘管說三星電子很強，說全都是優點還是不太可能的。身為ＣＥＯ，您認為三星的弱點有哪些呢？
三星電子是由製造業起家的公司，因此製造競爭力可以說已經達到世界最 高水準。但是，消費者的要求越來越多樣化，製造業者主導市場的時代，已經 變成使用者主導市場的時代，從這個角度來看，製造萬能主義的思考方式可說 是一個弱點。現在，怎樣對消費者多變的要求保持高度敏感，立即反應在產品 開發上的市場取向競爭力，反而更形重要。三星電子透過不斷努力，以市場取 向（market driven）的體質雖然有變化，但為了確保世界最高水準的企業競爭力，應該更徹底地追求成為市場取向企業（market driven company）。韓國經 濟和企業可以創造號稱「漢江奇蹟」的原因，其中之一是在韓國人的勤勉基礎上，所擁有的製造競爭力。我們「硬體的」競爭力可以說已具世界水準；但以軟 體為基礎，銷售一個產品或服務，競爭力則略顯不足。我們就算有優秀的頭腦 ，但在累積知識或資訊，反應於產品或服務方面比較弱。沒有軟體技術基礎， 只知生產硬體產品的公司，今後將淪落為具備軟體競爭力企業的單純轉包業者 。這就是今後的現實。現在是個Volume（外形）沒有太大意義的時代。在數位 時代，就算是小企業，只要有技術能力，就有機會壓得過大企業。將來，三星電子將會推出一些可以主導國際市場的產品，成為和英特爾一樣在ＰＣ領域中 創造市場。
三星的崛起與展望
2002年，三星電子以營業額40兆5115億韓圜(約337億美元)、淨利7兆518億韓圜(約58億7000萬美元)，創下空前的經營成果（英特爾也不過賺30億美元）。
一個1997年還在韓國金融風暴裡浮沉的企業，近四年之內創造淨利20兆韓圜，浴火重生，所向披靡。
三星的故事，震驚全球，成為歐美、日本各大媒體報導的焦點，但是，神祕的三星，總免不了讓人霧裡看花。
《三星秘笈》作者出自《韓國經濟新聞》，針對三星的崛起，做了全世界第一手，最近距離的剖析。有現象的描繪，有十九個切面的解剖，有最高決策層峰六人的自白。
這是了解三星，學習三星的秘笈。
凌越新力的國際企業
「拜託，千萬不要拿三星電子與新力比較。」
二○○二年五月初，韓國新力公司的總經理李明祐邀請各媒體記者如此表示，並指出「兩家公司的事業領域截然不同」。曾經任職三星電子，並擔任至全北美家電部部長的李明祐，對於國內外媒體把二○○一年會計年度淨利二兆九，○○○億韓圜的三星電子，與淨利不及一五三億日圓（約一，五三○億韓圜）的新力拿來比較，反應相當敏感。
過去電子業界的龍頭──新力，曾是三星電子遙不可及的目標。新力董事 長出井伸之談起三星電子仍然會泰然自若地表示，「我知道新力被三星電子當 作各種比較的目標，從產品研發到設計，三星電子都在學習新力。」然而，與 新力的說法不同的是，《華爾街日報》（二○○二年六月十四日）的報導指出： 「三星電子正在準備凌越新力，躍升為國際電子企業。」
另外，二○○二年三月十一日的《商業周刊》，也以〈新力的反擊〉為封面標題，報導「在東京新力總公司的八樓，安藤國威總經理的辦公室內，只要一提到『三星電子』，就會看到不安的反應。」傳達了新力內部的氣氛。
三星電子可說是近年全球ＩＴ（資訊科技）事業的灰姑娘。這一家曾經是生 產廉價產品，先進市場看不在眼裡的開發中企業，如今成了以新力、英特爾、 微軟為首的全球先進集團企業無不熱情示好的對象。
全球矚目的焦點
三星電子備受矚目的轉捩點，是在二○○一年全球ＩＴ產業的不景氣，以及一流企業的赤字風暴中，仍能創造大規模的利潤。在二○○○年，三星電子賺進六兆韓圜的淨利，接著二○○一年也有二兆九，○○○億韓圜的淨利。
二○○○年三星賺到六兆韓圜淨利的時候，一般認為只是適逢市場的景氣好轉。三星電子半導體總經理李潤雨表示，當時一些先進企業認為這只算是「瞎貓碰上了死老鼠」。然而，等二○○一年全球家電、半導體、行動電話一片景氣低迷的時候，三星仍能創造大幅的淨利，市場評價隨之改觀。
這一年儘管半導體ＤＲＡＭ（Dynamic RAM，動態隨機存取記憶體）的價格暴跌，行動電話等情報通訊部門的業績仍創造了大幅利潤。情報通訊部門以高達一兆三，七四一億韓圜的營業淨利，成為新的藍字事業，繼ＤＲＡＭ之後，成為第二個以單項商品創造一兆韓圜以上利潤的產品。另外，由半導體部門創下營業淨利六，九八三億韓圜帶頭，數位媒體部門也創下 二，九二八億韓圜，以及生活家電部門一，八二九億韓圜的營業淨利。
隨著二○○一年ＤＲＡＭ的價格慘跌，半導體業界飽受衝擊。美光和英 飛凌的赤字，均高達十九億美元左右。Hynix半導體儘管有海外存託憑證（DR）的發行，及債權團體的資金援助，還是要和美光進行出賣協商。
日本企業一一退出了ＤＲＡＭ產業──諸如東芝就把美國的ＤＲＡＭ工廠轉賣給美光。一二八ＭＢ泛用型ＤＲＡＭ現貨市場價格，從二○○○年中單價十八美元，到二○○一年十一月末，暴跌到不及一元美金。
非記憶體產業，雖然不像ＤＲＡＭ那麼價格大幅滑落，卻也一樣經營困難。半導體業界中，以電腦用微處理器（非記憶體，ＣＰＵ）獨占鰲頭的英特爾 （Intel），也大幅縮減藍字幅度，獲利僅約二○億美元，與三星電子不相上下。
綜合電子產業型的日本企業承受更大的衝擊。日立製造所赤字四，八三八億日圓、松下電器赤字四，三一○億日圓；東芝、ＮＥＣ、富士通也各有二，○○○億日圓到三，○○○億日圓不等的赤字。在日本產業當中，只有新力以一五三億日圓的藍字保住面子。
在行動電話業界，只有排名第一的諾基亞（Nokia）和三星同屬獲利之列。
諸多大企業都飽受赤字之苦，易利信（Ericsson）甚至有二○億美元的虧損。摩 托羅拉（Motorola）也產生一九七一年來從沒有過，高達六億九，七○○萬 美元的赤字。
異軍突起，藍字坐收
在ＩＴ業界如此極度不景氣之際，三星電子能繼續維持藍字收益，海外觀點 逐漸開始發生改變。包含一九九九年的三兆一，七○○億韓圜在內，三星在三年期間賺進了共達十二兆韓圜的淨利。二○○一年比三星電子獲利更高的電子產業，僅有ＧＥ（奇異電子，一九四億美元）、ＩＢＭ（一一四億美元），以及諾基亞（三三億美元）。
而二○○二年第一季的純利，也超乎想像高達一兆九，○○○億韓圜。這個目標，一般企業在一年內達成都有些困難，三星卻能在一季之內達成。ＤＲＡＭ的價格是從二○○一年末才開始反彈，而三星卻能在第二年第一季就達成有史以來最高的單季業績。
美光、英飛凌、摩托羅拉等企業均在這一年第一季慘遭赤字紀錄。行動電 話業界龍頭諾基亞發表八億六，三○○萬歐元的淨利，是三星的一半水準，同時也向下調整了全年預期銷售業績。預計二○○二年三星電子將可刷新二○○○年所創下的六兆韓圜純利紀錄。（編註：結果三星二○○二年淨利達成七兆五一八億韓圜，約五八億七千萬美元，刷新紀錄。）
一九九七年面臨外匯危機之時，曾負債高達十七兆韓圜的三星電子，現在卻為應該如何運用持續累積的高額資金而苦惱不已。
二○○一年末所紀錄的二兆八，○○○億韓圜現款，在二○○二年第一季末已劇增為四兆一，○○○億韓圜，並持續增加中。如此就算歸還包含海外分公司在內的總貸款金額三兆七，五○○億韓圜之後，仍有餘額，貸款差額為負值。
三星電子已決定於二○○二的一年之內，以一兆韓圜買進自己公司的股份，目前正在收購中。三星電子的協理朱尤湜（ＩＲ投資關系組長）表示，「第一次創造這麼多的利益，我們正在研商該如何因應結構上的變化。」
1997年亞洲金融風暴期間，他們還為肩上背負的17兆韓圜債務在東奔西走，苦苦掙扎。如今，不僅韓國國內認為三星電子是「韓國最好的企業」、「最想進入的企業公司」、李健熙董事長是「企業界第一名的經營者」；放眼國際，三星更超越飛利浦、新力、松下，在DRAM、行動電話、顯示器、LCD等事業領域獨占鰲頭，成為舉世注目的焦點，勇奪美國2002年《商業週刊》科技100強榜首，不僅贏得世界最高企業的評價，更成為一流企業躍進的標竿。
亞洲第一邁向世界第一
一方面由於產品開始受到肯定，一方面由於商標行銷的努力，「三星」的 商標價值日益增高。
根據全球的商標調查機構，英國的INTERBRAND公司統計，三星電子的商標價值逐年急遽上升，由一九九九年的三一億美金、二○○○年五二億美金 （世界排名四三）、二○○一年六四億美金（排名四二），而二○○二年八三億美金（排名三四）。
如此，三星的商標價值深獲青睞，在亞洲企業中僅次於新力（排名二一）。
飛利浦（排名六○）、Panasonic（排名八一）這些曾經遙遙領先三星的企業，如今都望塵莫及。
三星電子旗下各事業體的經濟環境也更加穩固。除了ＤＲＡＭ等記憶體和顯示器、薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD）保持世界第一之外，一九九四年才開始出口到美國的行動電話，以七年不到的時間，竄升到世界第三名。
這是三星以ＤＲＡＭ的穩定地位為基礎，進而拓展ＬＣＤ、資訊傳播等的事業領域，發揮相得益彰的效果，因而打開了局面。
到二○○一年為止，三星ＤＲＡＭ位居世界第一的寶座，已邁入第九個年頭。另外，ＤＲＡＭ的市場佔有率，從二○○○年的二○‧九％，攀升到二○○一年的二七％，美光等第二名之後的企業，更加遙遙落後。美光的市場佔有率雖從一八‧七％小幅成長至一九％，卻決定喊停，決定在高附加價值產品市場中，提高Rambus DRAM和DDR DRAM等高速 記憶體的比重。
就連行動電話的對手諾基亞所使用的ＤＲＡＭ，也是向三星電子購買。新力遊戲機ＰＳ2（Play Station 2）內所裝置的Rambus DRAM，也是三星電子產品。
二○○二年，三星把ＤＲＡＭ市場的主力產品由一二八ＭＢ轉變為二五六ＭＢ，讓尚未準備就緒的競爭對手壓力倍增。
今天三星的ＤＲＡＭ技術水準和成本競爭力等，已經達到競爭對手難以匹敵的地步。從一九九二年開始領先日本企業，於全球率先研發出64MB DRAM而嶄露頭角，到二○○一年二月研發出4GB DRAM，十年內歷經四代，從未錯失領先的地位。
比起現在主要使用的八吋晶圓（Wafer，半導體材料的矽膠圓盤），生產 量可以快速增加二‧五倍的十二吋晶圓，三星在二○○一年開始量產出貨，行動之快，在記憶體業界排名第一，在半導體業界也只差英特爾一步，排名第二。至於一九九三年最先開始投資八吋晶圓的，也是三星電子。
在電路線幅（Width of Circuit line）的縮小方面，三星正與英特爾角逐領先地位。二○○二年五月二十八日，在非記憶體半導體方面，三星電子研發電路線幅九○奈米製程技術成功。奈米Nano（ｎｍ，一○億分之一公尺）級的技術，比現在微米Micron（μm，一○萬分之一公尺）級的技術，水準高出許多。
與目前所使用的○‧一三μm製程相比，作業速度會提高三○％，晶粒面積可以縮小五○％，成本競爭力之提高也不在話下。
三星發表這個技術，是在英特爾與台灣的晶圓代工業者台灣積體電路公司（TSMC）之後。三星電子雖然很早就研發這個技術，但在對外發表的時候卻錯 失先機，不過，到二○○二年六月初，三星再發表研發出七○奈米製程核心技術的「高介電薄膜（High-k Film）製程」，得到更大迴響。這是超越記憶體企業間的競爭，一躍而與半導體業界的皇帝英特爾，展開激烈的盟主之戰。
一流企業走向超一流企業
照三星企業副董事長尹鍾龍的說法是，「我們早就設定了在半導體產品與 製程的研發上，持續領先日本企業三到六個月、國內競爭對手六個月的戰略，並且執行了三、四年之久。到二○○一年，我們把領先日本的差距拉大到一年的時間，日本企業不能不認輸。」
行動電話事業則是三星新興的主力產品。以ＣＤＭＡ式（Code-Division Multiple Access，分碼多重擷取）行動電話第一名的基礎，為企業拿下全球第三名。根據美國市調機構Data Quest的調查，二○○一年第一季的國際市場上，三星行動電話的銷售量為九三○萬台，市場佔有率為九‧六％。緊跟在諾基亞（三四‧七五％）與摩托羅拉（一五‧五％）之後。尤其在其他企業都面臨銷售衰退、業績惡化的情況下，只有三星電子保持良好業績。如果拿排名前五名企業二○○一年和二○○二年第一季的出貨量來比較，諾基亞的出貨量減少六‧二％，而三星電子卻增加四六‧二％。
尤其是三星電子藉由品牌行銷，行動電話的價位佔了比諾基亞更高的上風 。因而如果從營業淨利面來看，三星電子的營業淨利率達二七％，諾基亞則為二一％。
可以同步傳送接收影像的第三代行動電話、採用彩色螢幕和四○和絃等產品 的研發上，三星電子均能保持領先。兼具ＰＤＡ功能的Smart Phone在美國也廣受歡迎。
在日本，甚至還有預期三星電子將超越諾基亞的說法。麥肯錫顧問公司（ McKinsey）的一位顧問在二○○二年三月二十五日《商業周刊》的封面故事 中提到：「諾基亞的創新力量正在減弱，我認為將來開發出次世代行動電 話的人，將會是三星。」
無論是質或量，三星電子在TFT-LCD的國際市場上，均名列第一。根據市調機構Display的調查，二○○一年三星電子大型TFT-LCD的生產出貨量為九一三萬七，○○○台，佔全球市場二○‧二％，位居第一。
同為國內企業的樂金飛利浦ＬＣＤ，以七七四萬九，○○○台（一七‧一％）位居第二。將這兩家合併計算，韓國總出貨量為一，八四三萬二，○○○台，佔全球市場四○‧七％，勝過日本（三六‧六％）而榮登第一。二○○二年九月，三星電子繼樂金飛利浦ＬＣＤ之後，也推出第五代ＬＣＤ的生產線，每塊玻璃面板可以生產一五個一五英吋的ＬＣＤ。
就技術層面而言，三星也在二○○一年研發出全球首見的四○英吋ＬＣＤ，投入量產，打破了別人認為不可能的技術障礙。現在三星電子更準備挑戰六○英吋級的產品開發。
一九八八年之後，三星電子也堅守了十四年全球彩色螢幕排名第一的地位，比飛利浦、ＮＥＣ等等競爭對手，確保更優良的品質與更實惠的價格。DVD Combo（整合機）是第一部兼具ＤＶＤ 播放及錄影功能的產品，從二○○二年開始，在國際市場掀起一股熱潮。以這股人氣為基礎，二○○二年DVD Combo將穩坐ＤＶＤ市場的全球第一。
因為產品性質類似，一般都預估ＤＶＤ出現之後，錄放影機的市場將急速萎縮，但三星電子在這個領域仍然以最高的生產效率，維持排名第一的市場佔有率 ，利潤率也逐漸擴大。至於洗衣機、吸塵器等各式各樣的家電產品，由於是生 活必需品，也以每年平均二至三％的成長率，呈現收益穩定的狀態。家電事業領域裡，淨利對銷售額的比率由二○○一年的五‧九％，升為二○○二年第一季的一一‧九％，這和國際上其他競爭對手相比，高出了兩、三倍。
三星二○一○年的目標
二○○二年四月二十日，三星電子關係企業總經理會議當中，宣佈在二○一○年以前，將成為「主導數位聚合(Digital Convergence)革命的企業」，並以邁向全球IT產業前三名為目標。
目標二○一○年世界前三名
二○○○年十一月，三星電子曾以「數位ｅ企業」（Digital e-Company） 的標題發表以下的願景。在研發方面，全力鞏固核心技術和零組件；在銷售方面，加強行銷能力；整體運作上，為了強化供應速度以及費用的最小化，要把整個事業體以數位化為中心重新再調整一次，將經營過程轉換成ｅ化體制，最終，則以 實現顧客生活的價值與幸福為目的。
他們所宣示的是：三星將以行動網路、家庭網路、辦公網路、核心零組件 等四個次世代核心事業為中心，調整體質，重組事業結構。換言之，這是一次 強烈的經營革新的宣告。
三星電子預估，未來成功地轉型為數位ｅ企業後，二○○五年將能達到營業額八○兆韓圜、淨利十二兆韓圜、營業淨利率一五％、品牌價值一五○億美元的目標。
隨著數位化中心的事業改造，三星電子的企業文化也將改為「市場取向」 （market driven company），積極推動「市場主導企業化」。提高行銷力量，訂 定市場取向的經營過程，讓市場取向的組織與文化向下紮根，期待成為創造最 佳營收的國際一流品牌企業。藉此創造二○○五年八○兆韓圜營業額的成績，躋身國際最高水準企業。
如同副董事長尹鍾龍所說，「在電子產業和消費者趨勢快速變化的數位聚 合時代當中，以製造為中心的體制，不再有生存的保障，因此，我們要清楚了 解市場的變化與顧客多樣化的需求，以確實轉換成市場取向的企業。」
三星電子不只把未來寄託在這樣的長期目標上。今天是個預測一年後的情 況也會大有出入的時代，誰也難保五年、十年後的市場會按照一開始的計劃進 行。因此，包括三星電子在內的三星集團，把自己願景真正所寄託的對象， 還是「人」。
經濟競爭的時代 vs. 頭腦競爭的時代
從二○○二年五月十五日，李健熙董事長接受《韓國經濟新聞》採訪時，對「三星電子如何掌握未來？」這個問題的回答中，可窺一二。
「今天我們手上雖然握有十多個全球第一的產品，但是隨著市場的變化，誰也無法斷言未來到底會是個什麼情況。所以早在幾年之前，我就開始為了思 考五年到十年後，到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱。從去年起，我也跟集團的諸位ＣＥＯ表達了要他們也思考這個問題，為未來做準備。還有，在 廿一世紀，知識競爭力是比什麼都重要的，如果說廿世紀是經濟之戰，那麼廿一世紀將是頭腦之爭了。未來國家或企業間的國際競爭，將取決於人力資源的 品質。因此，為了為未來預做準備，最必要的就是人才和技術。因此，我們一方面不分國籍地網羅研究開發、行銷等領域的優秀人才，另一方面則以研發尖 端技術為第一要務。」
他說的是：未來的願景，就展現在企業所可以網羅的優秀人才裡。因此為了五年、十年後，名副其實地躍升到超級一流企業的地位，三星電子將努力發 掘並且有系統地培植對未來深負責任感的人才。三星電子人才策略的第一原則，就是不分國籍，錄用世界級的優秀人才。
三星瞄準世界知名大學，不只要網羅其中優秀的韓國留學生，也不放過當地的優秀人才。聘用的時候，將以研究開發、行銷、金融、設計、ＩＴ等落後於 先進國家的領域為優先。每年要網羅海外人才的時候，不只人力資源部門的主管要出動，各企業的ＣＥＯ也得親自出馬。
此外，考慮到外國人有時候即使是在自己國家裡也不喜歡遷移到其他地區，因此除了在一些主要的海外據點以外，也將追加海外一些地區性研究所的設 立。由於中國大陸、印度、俄羅斯等國家優秀人才很多、基礎科學也相當強盛，因此三星擴大制定了一些選拔這些國家的人才到韓國來留學的計劃。
在這同時，三星集團也積極推進公司內部核心人員的國際化，加強任職職員的外語教育與人文學習等。三星原來每年選拔三五○人參加海外特定地區研究、海外ＭＢＡ、各種職能研修等等，今後這個名額將增加到每年一，○○○人。
第三個策略，則是提早培育人才。現行韓國的學校教育以入學考試為主，培育人才相當困難，於是三星有計劃直接培植他們，讓他們可以自主成長。目 前三星已經以軟體俱樂部會員（Software membership）、設計俱樂部會員（Design membership）等名目培植了八○○餘名高中、大學在校生，未來 將更加擴大這一類的人才培育計劃。
三星多樣化的事業組合
面對即將來臨的數位聚合時代，三星電子自信已具備最合適的事業結構和產品群。因為半導體、通訊、家電、AV、電腦、顯示器等多樣化的產品群，樣樣具備的企業相當罕見。三星副董事長尹鍾龍說明，「半導體不能賺錢的時候，就由其他部門來賺，這 是發揮事業組合的威力。」無怪乎他們會對外宣稱：「三星電子的事業組合，本身就具備競爭力」。
以果敢的結構調整，確保核心競爭力
「三星電子正遭逢危機。一九九六年16MB DRAM的價格暴跌，一九九七年也不見好轉。李健熙董事長甚至希望能發展洗碗機和汽車導航系統用晶片，以各種非記憶體半導體讓事業呈多角化經營 。」（美國《商業周刊》一九九八年三月二十三日）
一九九七至一九九八年的金融危機當時，西歐的專家們曾勸告三星電子，放棄主力產業記憶體半導體以外的事業。以「選擇與集中」的理論規則，研判主要業種以外的事業要全部處理掉。然而，現在他們的觀點全變了。反而是半導體、通訊、數位媒體、家電等各個事業齊頭並進，營造出三星電子的優勢。
二○○二年一月的《富比士》毫不吝惜地讚美道：「降低對半導體部門的依賴度，以行動電話終端機和數位、家電等部門取而代之，使利潤結構分散，事業多角化的策略完全成功。」
在二○○一年世界ＩＴ事業極度惡化當中，三星電子創下二兆九，五○○億韓圜的利潤，開始吸引不少新的眼光。尤其令業界矚目的，是從一九九七年開始出口的行動電話，這是繼記憶體半導體之後，榮登新的「cash cow」（金牛事業）。主力的半導體部門在二○○○年利潤六兆韓圜，到二○○一年劇減至六，九○○億韓圜，但行動電話部門銷售卻創造了七兆韓圜的營業額，一億二，○○○億韓圜的利潤。
二○○一年包括行動電話在內的情報通訊部門，以九兆韓圜營業額，創下一兆三，七○○億韓圜的營業淨利紀錄，佔整體營業淨利二兆三，○○○億韓圜的一半以上。
數位媒體與生活家電等，也分別各自創造了二，九○○億韓圜與一，八○○億韓圜的利潤。 副董事長尹鍾龍說明，「半導體不能賺錢的時候，就由其他部門來賺，這 是發揮事業組合的威力。」
大宇證券研究委員金炳瑞說，「充分證明了數位‧家電和行動電話，在半 導體景氣停滯之際，可以發揮緩衝作用之實」，他認為三星的「方向決定得相 當正確」。
「三星電子的事業組合，本身就具備競爭力」結構調整本部總經理李鶴洙 指出，「這是從一九八八年李健熙董事長繼承經營後，將曾是綜合家電公司的三星電子與三星半導體通訊合併之後而開始的。」
當時，李健熙作了個決定，「為了開發既有家電產品的其他機能和高附加 價值的產品，半導體、個人電腦和家電等的技術，必須統合、活用。」
強勢的產品競爭力──記憶體等世界第一
面對即將來臨的數位聚合時代，三星電子自信已具備最合適的事業結構和 產品群。
因為半導體、通訊、家電、ＡＶ、電腦、顯示器等多樣化的產品群，樣樣具 備的企業相當罕見。
ＤＲＡＭ和快閃記憶體 、ＳＲＡＭ等，在記憶體的領域中，正保持著世界第一的堅強競爭力。在這個基礎上，供應置入各種產品的系統單晶片ＳＯＣ的非記憶體事業，正大規模地擴展中。
另外，ＬＣＤ和彩色螢幕等顯示器、電磁爐也都是世界第一。於二○○一年名列世界第四位的行動電話，預測二○○二年將進入前三名。
市場正在擴大的數位電視、ＨＤＴＶ等領域，三星電子也展開搶先的競爭。大宇證券研究委員全炳瑞分析，生產數位ＴＶ或是第三代行動電話的企業當中，只有三星電子具有半導體的基礎。
將來，第三代行動電話和數位電視的生產者中，同時可以自行製造置入第 三代行動電話的數位動態影像處理晶片，以及數位電視用的記憶體，也只有三 星電子。
以綜合性電子公司，推動家庭網路為新一代事業的日本新力，進軍通訊事 業便嚐到失敗的苦頭。
新力表示行動電話將成為往後事業的主軸，設計引人矚目的眾多產品，於 二○○一年問世。然而，卻因產品不良造成三億四千萬美金的損失，因此只能與易利信合作。 東芝和ＮＥＣ、日立的情形，則無法承受二○○一年的赤字，現在都完全放棄ＤＲＡＭ事業。
通訊半導體的公司摩托羅拉的情形，則是沒有電腦與家電事業部門。
飛利浦雖然有行動電話事業，但整體來說，在通訊領域方面的評價是比較 弱的。
相對來說，三星電子的優勢更加受到矚目，其理由正在於此。
三星尚待解決的課題
「未來國家或企業之間的國際競爭，最終都將取決於人力資源的素質。」「國家競爭力取決於保有多少個全球第一的事業，」三星電子董事長李健熙表示，「我們的國家如果也出現十多個國際性大企業的話，情況一定和現在大不相同。」他並指出：「今天三星雖然擁有十多個全球第一的產品，還是無法預期產業結構會變得如何。」所以，「我們經常苦惱五～十年後要靠什麼過活，也要求所有的ＣＥＯ要為迎接未來及早做好準備。」
掌握一種足以創造或主導一個產業的核心技術
想要成為世界超一流企業，滿足於一時的成果是不夠的。三星電子雖然在 一九九九年之後的三年時間裡締造了十二兆韓圜的淨利，但光靠這一點，並不足以說他們就已經是世界超一流的企業了。
今天處於瞬息萬變的時代，經營得好好的企業，不過因為一次錯誤判斷而 導致企業生存危機的情形，所在多有。
曾經高踞類比時代業界王座的新力，曾經表白：「我們錯失了網路時代。 」長期被大家公認為完美企業代表的奇異電子和諾基亞，也不過因為幾個月的 時間就成為攻擊批評的對象。同樣的，三星電子未來將在何時面對何種環境的 變化，今天也在未知之天。
根據專家們一致的意見：三星如果想躋身超一流企業之列，必須掌握一種 足以創造或主導一個產業的核心技術。
全球化經營與全球化人才
為了領導產業，如何擺脫特定國家的企業形象，更進一步提升為全球化企 業，也是三星的主要課題。有人就指出：三星想要發揮領導產業的角色的話， 必須先打進領導產業的國際主要的ＣＥＯ社群網。
某家顧問業代表表示：「三星電子的ＣＥＯ，雖然在韓國國內企業中表現很出色，但是在世界市場上活動的曝光率則明顯有所不足。海外有什麼研討會議， 經常只是派遣職員去取一些資料回來。真要領先別人的話，就得領先別人認識 一些世界級的人物，領先別人讀一些書，而韓國國內的ＣＥＯ在這方面英語能力不足，相關知識也不足。」
因此也有人表示三星應該更果敢地聘用一些外籍人士。
三星電子到二○○二年初，才第一次公布聘用外國人史提爾為總公司 高階管理階層的人事命令。過去在海外延攬人才的時候，大部分是以韓僑或韓裔的人才為主。如此延攬的人才來源，必定有限。
事業的重新調整，不是容易辦到的。
李健熙董事長曾經說：「對於行不通的事還要硬拗到底，這是企業出現不實經濟的起源。」
現在，半導體、情報通訊、數位媒體及家電等事業，各有各的確保收益。
在半導體方面對英特爾、行動電話對諾基亞，數位媒體與家電對新力，三 星電子雖然在挑戰這些業界的龍頭老大，但是今天要說已經成功，卻還為時尚 早。
以日本企業的情形來看，他們儘管技術能力優異，品牌價值高，但卻因錯 過了調整事業結構的時機，陷入長期的困境。
三星電子的情況，雖然目前正在把各種產品進行融合化與網路化，以因應 數位聚合時代的來臨，但是成果還沒有被市場所肯定。
李健熙董事長由於總是能提出願景，也總是能果斷地作出投資決策，因而 他的領導能力在三星電子的競爭力中發揮極大的作用。在外國人持股率超過五○％的狀況下，李健熙仍然以企業的所有者姿態來經營三星，也遭到很多批評， 但是李健熙卻透過經營的成果，平息了批評的聲浪。
繼承者的選擇與培養
不過，繼李健熙之後，他的兒子李在鎔協理補是否也能像他那樣發揮一個 董事長的領導能力，在市場上獲得對他經營者角色的肯定，也是三星電子未來 的核心課題之一。
三星方面對於李在鎔的看法是：「正在學習經營當中，還需要更長的時間 」，因而「這段期間仍需要李健熙董事長更多的教導。」
回顧過去，三星持續引入優秀人才、成果獎勵制度、經常性調整企業結構 等先進的經營技巧。同時也強調對公司的忠誠度、組織與業務的優先主義、部 屬間合作等東方傳統企業文化。
然而在西方企業文化影響之下，也產生了對公司的忠誠度降低、因注重個 人表現而減弱企業整體組織力等現象。
要解決這些企業文化中的衝突與矛盾，而創造出「三星企業文化」，不是 件容易的事。
三星電子明瞭身為韓國企業的種種界限。
即使在全球市場中獲得再高的評價，三星仍然無法取得韓國國家信用等級 以上的信用等級；不管三星的經營成果有多麼傑出，股價總是比不上海外的競 爭業者。
像最近，韓國企業經常被混亂的政治局面波及，也是減低三星競爭力的要 因。另一方面，隨著三星在韓國國內經濟占有的比重日益增加，也有許多人批 評這種經濟力過於集中的現象。
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