名人推薦：「主管菜鳥生存術」經營者／丹倫
企業知名顧問與培訓講師／方植永（小安老師）

面對資深部屬的霸凌
在日本，有不少公司設有此人事制度：達到一定年齡後，須卸下主管職務，以一般職（非管理職）身分繼續工作。假設這樣的人，成為了你（45歲）的部屬。由於經驗、尊嚴與價值觀的差異，你經常感到難以應對。

這次，你被拔擢為中堅領導者，負責一項關乎公司命運的重要專案。令人驚訝的是，團隊中竟有過去曾提攜過你的主管B。他自尊心強，屬於自我中心型的人。果然，他所在的小組氣氛並不好。與其他小組相比，離職率偏高。你私下打聽後得知，他慣用斯巴達式的指導方式不被年輕人接受，因此離職者接連不斷（你心想「果然如此……」）。
某天，你委婉提起此事，B卻突然發怒，開始對你說教。顯然，實際影響力仍在對方那邊……你明明是主管，卻日復一日道歉，精神逐漸被消耗。

1. 部屬類型
非理性型。情緒表達強烈，不分喜怒哀樂皆外露。可能會不自覺的以攻擊性語言回覆。自尊心高，一旦覺得受傷，便過度反應。由於自認年長、經驗豐富，對主管採取支配的態度。

2. 主管的心情
雖然告訴自己應以角色而非年齡來行事，卻無法完全切割。內心相當動搖。明明是主管，卻感到沒有人保護自己。

先對部屬說「需要你幫忙」
1. 確認
與B修復人際關係的問題，暫且擱置。
從事情的經過來看，B牽涉到的是與自尊心有關的情緒問題，因此要維持完全的融洽，並非易事。然而，他已成為這項攸關公司命運之專案的阻礙因素。在此情境下，應以「立場與角色」為前提展開對話。
不過，也不宜一開始就進入戰鬥模式。可從以下鋪陳開始：「那段時間承蒙您照顧。」、「當時真的接受到許多磨練，非常感謝您。」這是當與過去一起工作過的人，或曾受到其指導的人再次見面時，可作為寒暄使用的一句話。透過傳達「從中有所學習」，能抬高對方的地位。在此基礎上，再將話題帶到目前嚴峻的情況。

2. 劃定界線
方法一：不迎合，也不以低姿態說話
若你表現出左右為難、搖擺不定的樣子，其他部屬也會因此感到不安。因此，展現堅定的立場十分重要。可這樣對資深部屬表達：「有時候您的說話方式讓人感覺較為強勢。基於我的立場，有些事仍需要由我提出請求。也希望我們能在彼此都感到舒適的情況下合作。」
方法二：不以主管與部屬的對立切入，而以各自履行角色為立場
強調角色責任，而非權力高低。例如：「關於這件事，我希望由我負責推進，請您配合。」、「這部分是我基於職責所做的判斷，請依照這項培育方針執行。」

方法三：在不傷及對方自尊的情況下達指示
可以表達：「如果可以，我希望能結合您的經驗與我目前職位的視角，一起推進這件事。您覺得如何？」
案例中面對的是年長的前主管，因此事先準備好難以啟齒時可使用的措辭，會較為妥當。例如：

‧「這樣說或許像是在行家面前賣弄本事，不過……。」這是在向對方說明其本應熟知之事時的前置語。透過將對方抬高到專家的地位，可避免對方反駁「這我早就知道」。即使對方實際上未必做到，也應以冷靜的語氣，清楚傳達應說明的內容。
‧「我自己也還在學習，這樣說有些冒昧，不過……」接著說：「這部分可以再確認一下嗎？彼此之間可能稍微出現了一點落差。」這不是指責，而是以確認的形式提出修正。
‧「我非常尊敬您，且將您視為人生前輩。不過，關於這個團隊的運作，我希望主要能由我來推進。」這句話同時表達敬意與責任，是兼顧兩者的萬用說法。
‧「對年長的您說這些話，坦白說需要一點勇氣。但我還是覺得有必要說明。」這是以「真心話＋角色責任」的方式表達，藉此觸動對方。
‧「每次聽前輩說話，時間總是一下子就過去了。」這句話適用於對方話多或過於糾纏的情況。既是抬舉，也含有希望適度收尾、準備告辭的意味。

3. 找出連結點
最終目標是讓部屬願意配合，使工作順利運轉。若能因此降低離職率，更為理想。在此應採取請求協助的立場，找出連結點，探詢是否能以共同培育部屬作為共同目標。

情境一：從可共享之處出發，連成線
先建立對話的流向：
‧「B，那段時間真的承蒙您照顧。當時受到您的磨練，我十分感激。」（慰勞與尊重）
‧「現在的年輕人和以前的時代確實不同。我自己也留意到這點。您怎麼看？」（詢問情緒）人一旦被詢問感受，往往會回到較真實的位置，從原本居高臨下的姿態，回到更平等的對話關係。
‧「您的技術與能力始終讓人信賴，我希望能讓整個團隊都共享這部分資源。您覺得如何？」（提出建議）
‧「那些知識其實不容易習得，我自己當年也很清楚這點。對現在的年輕成員，您有什麼建議嗎？」（請求支援）

情境二：對方不配合時
避免用命令語氣，改以「慰勞＋尊重」銜接「商量＋請求」，較易被接受：

‧「是否能請您擔任講師，安排一次類似研習會的活動？這件事由我負責推進。希望能得到您的協助。」在不傷害自尊的前提下傳達指示。
‧「希望能借用您的經驗，在聽取您的意見後推進相關工作。」適度展現依賴的姿態，有助於降低對方的防備。

情境三：對方拒絕傾聽時
全面否定只會引發更強烈反彈，關鍵在於逐步引入：

‧「是否能保留目前做法中有效的部分，同時提出改進方案？」
‧「先試行一次，如果效果不佳，再重新討論。」採取漸進式推進。

情境四：對方堅持原做法時
讓部屬意識到變革的好處，例如，指出效率提升等於減輕負擔：「這樣做或許能讓您的業務更輕鬆。」、「是否願意一起試試看？」或強調實際利益，並給予安心感：「一開始我會協助支援，熟悉後就沒問題。」

情境五：即便如此仍無改善時
若部屬持續輕視你，並影響其他成員；或出現孤立他人、無視指示等情況，則必須尋求支援。此時，可與人資或更高階主管共享資訊，建立不被孤立的環境。領導者同樣擁有被保護的權利。

當你被部屬反向霸凌時的處方箋
‧作為初步應對，不以「年齡」為主軸，而以「活用彼此的優勢」為前提互動。
‧保持尊重，同時明確請求對方配合。
‧在肯定其經驗的同時，引導資深部屬配合團隊整體目標。

面對資深部屬的霸凌
在日本，有不少公司設有此人事制度：達到一定年齡後，須卸下主管職務，以一般職（非管理職）身分繼續工作。假設這樣的人，成為了你（45歲）的部屬。由於經驗、尊嚴與價值觀的差異，你經常感到難以應對。

這次，你被拔擢為中堅領導者，負責一項關乎公司命運的重要專案。令人驚訝的是，團隊中竟有過去曾提攜過你的主管B。他自尊心強，屬於自我中心型的人。果然，他所在的小組氣氛並不好。與其他小組相比，離職率偏高。你私下打聽後得知，他慣用斯巴達式的指導方式不被年輕人接受，因此離職者接連不斷（你心想「果然如...

推薦序一
你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人
「主管菜鳥生存術」經營者／丹倫

過去，在升上主管的第二年，我與外面部門之間只隔了一扇門，卻開始聽見一些說不清來源的聲音──說我偏心、不公；對新進同仁特別讚賞、對某位資深員工格外嚴苛。措辭精準，每一句都像出自熟悉我工作習慣的人之口。那段時間，我開始假設各種情境：是哪一次分配任務讓人覺得不公平？還是我表達方式出了問題？最後懷疑最深的，是我自己。
幾次旁敲側擊，觀察會議裡的細節，我慢慢拼湊出答案：謠言的源頭是我帶的團隊的小組長。他認為我對他不信任、偏心，選擇用謠言替代溝通。更讓我難受的是，他甚至在網路上攻擊那位被謠言「偏袒」的同事──所有輿論，最後不只指向我管理不當，也傷害了一個完全無辜的人。
那件事在我心裡留下一道很深的陰影。它不是一場正面衝突，沒有人罵我，但我就是被消耗了。如果我對外說「我被部屬欺負了」，那畫面真的很難想像──主管怎麼可能被部屬欺負？
這個問題壓在我心底很久，成了一道始終說不出口的傷口。直到看見這本書，我才意識到：這不是我一個人的經歷，而是整個職場結構裡，長期沒有被正視的盲點。
這本書，把我心中那個盲點解開了。
書裡有一句話讓我停了下來：「多數人礙於領導者身分，難以公開表示自己正被部屬欺壓。」原來有這麼多主管都在同一個位置沉默過，且都曾懷疑自己是不是太脆弱、不配站在這個位置上。
當主管之後，有個殘酷的事實很少被說出口：你的身分讓你失去了「可以受傷」的資格。當員工說「主管讓我產生壓力」，人資部門會啟動關懷流程；但如果你說「我的部屬讓我很困擾」，他人的第一反應通常是：你是不是管理方式有問題？
我們的職場文化把保護機制幾乎全給了部屬，卻預設主管天生具備「自行化解衝突的能力」。當主管遇到反向霸凌，往往第一個懷疑的是自己，而不是情況本身。
在幾年的管理歷程中，我見識過各式各樣的部屬樣貌：有人把工作做到七成便停手，等主管出面收拾；有人在會議上始終沉默，私下卻帶頭渲染負面情緒；也有人只要收到回饋，就往「主管針對我」的方向詮釋。這些情境，在本書都有提到應對方式。那種「大多數情況落在灰色地帶」的描述，精準到讓我幾乎逐段點頭。
本書最讓我感激的，並不在於它提供了多少解方，而是它先告訴主管，你的困擾是真實的──你不是多想，也不是能力不足。在了解這件事之前，主管往往得先翻越一道無形的牆，而那道牆叫做：「是不是我的問題？」
我會在社群平臺上開始經營新手主管的主題，出發點只有一個：主管是孤獨的角色，沒有人天生知道如何站穩這個位置，每一個菜鳥主管，都曾在某個深夜懷疑自己是否適合。
這本書，是那些深夜裡你最需要遇見的一本書。它如實呈現一個長期被迴避的真相：管理關係是雙向的，傷害也可以是雙向的。推薦本書給每一位正在帶人的主管，以及每一位想真正理解「帶人到底有多難」的人。

推薦序二
你以為是在帶人，別人卻覺得你在壓人
企業知名顧問與培訓講師／方植永（小安老師）

近幾年在擔任企業顧問的過程中，我發現主管經常反映，現在的員工越來越難管理，也越來越難溝通。很多時候一點點小小的互動狀況，就很容易被解讀為職場霸凌、違反《勞動基準法》（簡稱《勞基法》）。的確如同本書作者所說，主管這個角色，慢慢從原本被大家認定為可能的職場霸凌發起者，逐漸變成了被員工反向霸凌的對象。
隨著資訊媒體的發達，人們變得更容易獲取資訊，教育方式也培養在職者有更多自我意識與思辨能力，引發員工開始挑戰主管的溝通及管理模式。甚至有些部屬比主管更了解《勞基法》，最終讓法律成為部屬用來反制主管或推脫責任的工具。
然而，大部分的主管都是當了管理者以後，才開始學習當主管。但可怕的是，許多的主管都只是在「擔任」管理職，卻沒有真正學習如何「成為」一個領導者。
他們往往會用傳承下來的舊思維、舊管理模式跟員工互動，甚至習慣性的使用自己在生活中的溝通模式，去交辦任務與要求表現。那些原本只是求好心切、恨鐵不成鋼的善意，就很容易被誤解扭曲成滿滿的惡意。
我在顧問輔導的過程中，曾碰到一位主管抱怨一名員工工作不夠積極，甚至會帶給團隊負面情緒，即便面談很多遍，成效依舊不彰。
當我詢問他是否希望這名員工離職時，主管的回應是擔心人手不足。但當我問，若在人手充裕的情況下，是否有不一樣的決策，他卻回答：「我覺得這個員工至少還及格，沒有糟糕到需要汰換。」我更近一步詢問所謂的及格標準時，這位主管卻說不出任何客觀的判斷條件，全憑藉個人經驗、直觀感受來做決策。
在類似情況下，以員工的角度解讀，很可能會是：「主管就是擺明針對我，做什麼都嫌我不夠好。」因為部屬根本不理解主管的標準是什麼，甚至不懂自己的行為有哪些需要改善，感受到的就只是單純的被責備了、被討厭了，而這樣的矛盾與衝突，往往會不斷的發生在指導回饋、績效考核的場景裡。
此時，那股由下而上的「反向霸凌」能量，可能正悄然醞釀，並在某個瞬間驟然引爆，造成雙向性的傷害。
本書清楚分析各種與員工互動的對話情境，並提供相應的行動步驟與回應句型，最後統整為實用的「處方箋」，協助你釐清：究竟是自身管理方式需要調整，還是確實碰到問題員工。
此外，作者也指出，主管對《勞基法》需要有一定的了解，才能釐清自己的管理手段，是否在合理合法的範圍內。在缺乏相關知識的前提下，主管用錯誤的方式帶人，公司可能因此須承擔相應的法律責任，不僅影響企業的名聲，也會造成招募上的阻礙。
最終，因無知而犯了無心之過的主管，就會成為企業眼中的問題人物，縱使更換職場，也可能重蹈覆徹，並逐漸在市場上失去價值。
推薦這本書給所有正在當主管，或已經準備要當主管的讀者。在成為主管之前，先強化自己的領導者能力，懂得辨識不同管理情境和應對進退手段，同時對於相關法規要有基本的掌握，運用本事來回應，而不是本能來反應，讓自己的每一步職涯走得更穩健、寬廣。

推薦序一
你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人
「主管菜鳥生存術」經營者／丹倫

過去，在升上主管的第二年，我與外面部門之間只隔了一扇門，卻開始聽見一些說不清來源的聲音──說我偏心、不公；對新進同仁特別讚賞、對某位資深員工格外嚴苛。措辭精準，每一句都像出自熟悉我工作習慣的人之口。那段時間，我開始假設各種情境：是哪一次分配任務讓人覺得不公平？還是我表達方式出了問題？最後懷疑最深的，是我自己。
幾次旁敲側擊，觀察會議裡的細節，我慢慢拼湊出答案：謠言的源頭是我帶的團隊的小組長。他認為我對他不信任、偏...

前言
當你被部屬反向霸凌

一開始，先從一段有點沉重的案例說起。

這是關於某家公司一位名叫K的主管的故事。
K從集團母公司調派至子公司擔任統括部長。上任後，他每天都承受著來自部屬毫不留情的對待，日子苦不堪言。
會議室裡，反抗的態度、帶刺的話語不斷傳來。那些攻擊每天都像尖銳的針，一次又一次刺進K的胸口。「啊，又來了……。」他這麼想著。儘管在恐懼中顫抖，他仍得強撐著笑臉，點頭附和。
事實上，他早已不知道該如何回應。內心充斥著憤怒、悲傷與不甘，一種介於怒火與虛無之間的複雜情緒正悄悄蔓延。他忍不住問自己：「我為什麼非得承受這些？」
但他很清楚，一旦當場動怒，就會被看作器量狹小的主管。於是他不斷告誡自己：「不要情緒化。」、「身為管理者要保持冷靜。」、「大家期待的是理性，以及不動搖的強大內心。」這些道理他都懂，可是……心卻在哭泣。
下班回家的路上，樓宇間的風格外刺冷，讓他差點掉下眼淚。他的腦海中忽然浮現一個念頭：「要是能找個人傾訴就好了。」然而這句話剛要說出口，卻又化作嘆息消散。
就在那時，內心深處傳來一個微弱的聲音：「現在真的很難受，但你今天也已經撐過來了。」、「那些話並不是在否定你，只是對方不成熟的表現。」、「總有一天，會出現能真正理解你的人。在那之前，先相信自己。」他在心中低聲呢喃，彷彿在說服自己。

相信不少人看了這個故事後，都會產生共鳴。我試著把因為反向霸凌（按：本書指部屬對主管施加職場霸凌的情況，詳見第一章）而苦惱的主管心聲，用文字呈現出來。
本書專為那些被部屬欺壓，卻因為害怕而不敢反駁、默默承受困擾的好人主管所寫（大致為40歲以後，能力雖談不上特別出眾，但為人踏實認真，或非自願被推上管理職位置）。
如同前述案例，當遭遇反向霸凌時，周遭往往要求管理職保持冷靜、不要情緒化。儘管如此，光憑精神喊話仍無法解決困境。因為會輕視、惡意對待主管的部屬，並非能單純用邏輯溝通。
在日本，根據政府調查（厚生勞動省委託辦理之《職場霸凌實態調查》，於2016至2020年實施），回答「曾被部屬霸凌」的主管，已增加到將近原來的三倍。
不過，多數人礙於領導者身分，難以公開表示「自己正被部屬欺壓」。理由主要有三個：

1. 社會普遍認為部屬處於弱勢，理應受到保護
一般認為，職場霸凌為握有權力的一方對弱勢者施壓的行為。因此，當主管被部屬欺負，有時甚至會被輕視：「怎麼可能有這種事？」即使主動向公司反映，也未必能獲得周遭的理解，使得這類情況更容易被忽視。

2. 管理者被期待具備「自行解決衝突的能力」
主管若輕易的說出「請幫幫我」，就可能被視為無能、不中用、不會帶人的管理者。結果往往變得孤立無援，只能長時間獨自承擔工作與問題，陷入惡性循環。

3. 反向霸凌的界線很難認定
與判斷「是否構成職場霸凌」一樣，認定是否屬於反向霸凌也相當困難，界線模糊的案例也不在少數。究竟是無惡意的任性行為，還是出於故意的刁難？現況是，存在著大量的灰色地帶。

反向霸凌，不只是單純的上下關係顛倒，還伴隨著主管特有的深層苦惱。例如，由於年輕世代通常具備較強的數位技能、專業能力，所以實際的權力關係有時會反轉；甚至有企業導入由部屬評鑑管理職的人事制度。
此外，也有人擔心職場上的大小事被放上社群平臺檢視，於是試圖將問題當作沒有發生過。這些因素，都讓主管只能把這些痛苦的處境與情緒默默吞下，繼續履行其職務。
情緒，是個麻煩的東西。它不會只停留在當下，即便離開了事發現場，仍會一再浮現。回到家後，思緒依舊揮之不去；無論吃飯還是洗澡，那些畫面都可能再次出現，把人拖入低潮。
而且，這種棘手的情感，隨著職位越高，越被要求自行消化。壓抑不斷湧現的情緒，本來就是一件很辛苦的事。畢竟，主管也只是普通人。
說到底，人並無法真正控制情緒。一旦勉強壓抑，內心反而容易生病，甚至在不自覺中，讓身心狀況惡化到超乎想像的程度。
另一方面，社會上普遍推崇「管理者該有的樣子」，是指主管必須保持耐心，並站在部屬的立場、貼近他們的感受。
傾聽部屬的煩惱、感受他們內心的聲音、默默支持他們的成長……整體來說，要求主管單方面忍耐，已成為主流的管理法。這些觀點確實重要，但若只是一味的陪伴與體諒，無法直接解決問題。
對此，儘管眾人都在困惑，到底該怎麼辦才好，並透過各種網站或書籍，試圖尋找答案，卻很難找到真正具體可行的對策。在日本，其原因在於，雖然法律已規定企業必須採取「防止職場霸凌的僱用管理措施」，卻沒有明確的罰則，例如「如果出現霸凌，就會受到何種處罰」。因此，保護受害者的策略不夠具體，也缺乏真正有幫助的內容。不僅如此，欺凌行為的實際情況也千差萬別，沒有一套標準的解決方式，導致相關資訊難以浮上檯面。
於是，主管束手無策、無法反駁，只能眼睜睜看著部屬逐漸變成怪物，最後被逼得心想：「我已經撐不下去了。」
主管在面對來自部屬的霸凌時，常見的實際情況大致如下：

‧往往出乎意料，讓人一時之間被嚇住、不知所措。
‧不知道該用什麼話回應或反擊。
‧無法向任何人傾訴，陷入孤立無援的狀態。

若你因害怕部屬的惡意對待，所以什麼都說不出口，本書提供以下三個應對步驟：

‧理解會進行反向霸凌的部屬類型。
‧明白部屬正在煽動自己的哪些情緒。
‧學會在當下回應、反擊的話語。

拿起這本書的人，可能目前正為反向霸凌煩惱，或身邊出現類似的例子，又或正在處理此類諮詢的人資單位。因此，本書以讀者正面臨這些情境為前提，並將讀者稱為「主管」或「你」。
另外，使你感到困擾的主要因素是部屬。對於具備霸凌特質的人，本書有時會稱之為「怪物員工」（或怪物部屬）。這僅是書中的角色設定，並非特指任何實際存在的個人，敬請理解。
讓我們再次思考，過往談論的「主管對部屬的職場霸凌」。當管理職刁難部屬時，他們往往沒有意識到自己正在欺壓對方。他們會說：「我只是在教導他而已。」而參加霸凌防治課程的人，大都不是加害者，而是擔心霸凌帶來負面影響的相關人員（例如人資單位、霸凌申訴窗口的負責人等）。
實際上，職場霸凌的施加者並不會主動參加相關研習活動，因為他們從未將此事視為自身的問題，甚至還覺得自己很會照顧他人。甚至，有人還會認為自己是被輕慢對待的受害者。
總而言之，人一旦掌握權力，便容易誤以為自己變得了不起、是被選中的存在。態度因而變得傲慢，也難以客觀看待事物，進而無法妥當的讀取部屬的情緒。
因此，須先從喚起「自己或許正在施行職場霸凌」這樣的自覺開始。保持謙遜，謹慎的判斷情況，是非常重要的，務必特別留意。
然而，本書並不是為了向欺負部屬的主管傳授知識而寫。它既不是用來保護加害者，更不是用來助長他們的言行。本書真正想拯救的，是如開頭所述，因部屬的不當對待而感到困擾的主管（也就是你）。
本書也不是只要求大家去學法律、用理論武裝自己。當然，具備一定程度的法律知識，以及身為上位者應有的立場與力量，確實是必要的。但理想狀況下，若能打造不容許欺壓存在的職場文化，那再好不過。
有人說：「職場霸凌也是組織的一種病。」這句話的意思是，當具有霸凌傾向的人，身處於默許這類行為發生（如同罹患疾病般）的組織時，不當對待便容易出現。
換句話說，社會上確實存在一定比例、具有霸凌傾向的人，但不表示他們無論在什麼地方、任何時候，都必定會成為加害者。正是因為他們處在縱容欺壓發生的環境，才會成為攻擊者。
職場霸凌可分為兩種類型：一種是因人格特質等個人因素引發；另一種是因組織結構所導致。就後者而言，容易出現此類不當對待的企業，通常具有以下特徵（參考日本厚生勞動省僱用環境、均等局僱佣機會均等課，《令和五年度職場霸凌相關實態調查》）：

‧主管與部屬之間缺乏溝通，甚至完全沒有交流。
‧加班時間長、不容易請假。
‧業績正在下滑，或整體表現低迷。
‧未制定防止霸凌的相關規範。
‧不容許失敗，或對失敗的容忍度低。
‧員工之間經常出現開玩笑、嚇唬、嘲諷等行為。
‧員工年齡層分布偏差明顯。
‧與其他部門或外部的交流較少。
‧長期處於人手不足的狀態。

理論上，應逐一解開這些問題，打造一個不會發生惡意對待、也不容許此類行為存在的職場，才是當務之急。不過，要達成這樣的目標，需要耗費相當長的時間。在那之前，你很可能早已身心俱疲。因此，本書並不是要你徹底進行結構改革，或大幅改變整體意識。
所以，我把這本書稱為「處方箋」。當你在職場的培育或指導場景中遇到困難，不知道該怎麼辦；事情來得太突然，一時之間不知所措；甚至腦袋一片空白時，不妨先想一想：此刻自己正是什麼樣的心情？在看似平常的對話中，是否潛藏著某些陷阱？面對這種情況，又該如何應對、化解？本書的目的，就是傳授一些在工作場所上，可運用的應對方法。
書中會出現各式各樣的人物：令人火大的、自大的、讓人覺得荒謬的部屬等。閱讀的過程中，請你時而化身為當事者，時而作為觀察者，隨著內文的推進一起思考。

前言
當你被部屬反向霸凌

一開始，先從一段有點沉重的案例說起。

這是關於某家公司一位名叫K的主管的故事。
K從集團母公司調派至子公司擔任統括部長。上任後，他每天都承受著來自部屬毫不留情的對待，日子苦不堪言。
會議室裡，反抗的態度、帶刺的話語不斷傳來。那些攻擊每天都像尖銳的針，一次又一次刺進K的胸口。「啊，又來了……。」他這麼想著。儘管在恐懼中顫抖，他仍得強撐著笑臉，點頭附和。
事實上，他早已不知道該如何回應。內心充斥著憤怒、悲傷與不甘，一種介於怒火與虛無之間的複雜情緒正悄悄蔓延。他忍不住問自己：...

推薦序一　你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人／丹倫
推薦序二　你以為是在帶人，別人卻覺得你在壓人／方植永（小安老師）
前言　當你被部屬反向霸凌

第一章　四成以上主管選擇不吭聲
1. 霸凌，不一定是上對下
2. 多數狀況，事實難以認定
3. 主管不想聲張的理由
4. 發生這些情況，就是反向霸凌

第二章　對方情緒大爆走，怎麼回應？
1. 最常見的11種怪物部屬
2. 不是不能生氣，是不敢生氣
3. 別再說：「算了，忍耐一下就好了。」
4. 不要勉強自己對部屬產生共感

第三章　被部屬指控欺壓，如何自救？
1. 主管的原意與部屬的解讀
2. 是否構成霸凌的判斷標準
3. 如何避免評價制度被亂用？

第四章　當部屬無法依指令做事
1. 世代差距正拖垮團隊
2. 不是他沒在聽，而是彼此認知有落差
3. 當部屬回你：「可以直接告訴我答案嗎？」
4. 穿夾腳拖見客戶？
5. 面對資深部屬的霸凌
6. 能力比自己優秀的人，怎麼帶？
7. 主管一句無心之言，部屬竟不想來上班

第五章　當事態升級為集體行動時
1. 大家開始集體無視你的指示
2. 在網路上誹謗、中傷、毀損名譽
3. 動不動就說「我要去勞工局申訴」
4. 指控：「都是因為你，害我得去看身心科！」

第六章　保護自己必須做的幾件事
1. 保留紀錄與證據
2. 企業必須採取的應對措施
3. 公司有可能不站在你這邊
4. 向外部機構諮詢求助
5. 最後手段：離職吧
結語

推薦序一　你以為的壞主管，可能也是被欺負的那個人／丹倫
推薦序二　你以為是在帶人，別人卻覺得你在壓人／方植永（小安老師）
前言　當你被部屬反向霸凌

第一章　四成以上主管選擇不吭聲
1. 霸凌，不一定是上對下
2. 多數狀況，事實難以認定
3. 主管不想聲張的理由
4. 發生這些情況，就是反向霸凌

第二章　對方情緒大爆走，怎麼回應？
1. 最常見的11種怪物部屬
2. 不是不能生氣，是不敢生氣
3. 別再說：「算了，忍耐一下就好了。」
4. 不要勉強自己對部屬產生共感

第三章　被部屬指控欺壓，如何自救？
1. 主管的原意...