媒體推薦：「交談是我們最簡單、古老及有效的溝通方式，但太多人也覺得讓對話有效很困難。這正是一本經過許多實務驗證過有效的交談技巧書，能提供許多企業領導工作者藉著更好的交談達到更好的效果。」

－－經典商業名著《領導與新科學》（Leadershipand New Science）作者／瑪格麗特‧惠特利（Margaret J. Wheatley）

「本書將職場溝通這個老話題，引領到一個更簡單有效的全新境界！」

－－SRC控股公司總裁、商業暢銷書《春田再造奇蹟》（The Great Game ofBusiness）作者／傑克．史塔克

「獲選為美國「800-CEO-Read」讀書會2009年年度最...

第一章　讓一個職場變好的四種交談

要在工作場合中實現你的目標，不能光只靠熱情、願景和承諾，而且還要靠與別人談話。而為了成功實現目標，你的談話所必須達成的，不僅只是遵照溫文有禮溝通技巧的規則而已。在工作與生活當中，要得到更多你想要的，並儘量避開不想要的，端視你如何善用以下四種交談類型而定。

1．倡議性交談（Initiative Conversations）：
當你的談話方式是要提出新做法或不同做法，例如提出新目標、提議一項構想、或開始一項策略或結構上的改變時，那麼你正進行倡議性交談。
範例：你是宣布新顧客服務政策的一位主管。你的宣布能以吸引人配合你一起實施新政策的方式進行，或者宣布也能變得太過含糊不清或頤指氣使，讓每個人都回頭做自己的工作，使你納悶該如何獨自實施這項政策。

2．理解性交談（Understanding Conversations）：
當你想讓別人瞭解你的構想的意義，並讓構想與他們目前的工作或個人對未來的構想扯上關聯，使他們考慮與你一起合作，那麼你正進行理解性交談。
範例：你解釋新顧客服務政策的意義，以及你對於實施政策的計畫，並鼓勵人提出建議與提供忠告。你的談話方式不是協助別人瞭解如何支持你，就是產生困擾與煩惱。

3．執行性交談（Performance Conversations）：
當你想讓別人採取特定行動或產生特定結果，則你做出特定請求 （與承諾），使他們知道要做什麼與何時去做。當恰當地進行時，執行性交談將帶領別人工作、執行任務並產生結果。
範例：你是一位主管，你引導所有員工遵循從今天開始 （你的請求） 實施的新顧客服務政策，並要求每位接受請求的人舉手自告奮勇。這會使採取行動的協議獲得承認。你的請求可能快速生效，使大家在當天下午就開始實施，或者可能請求太過粗略，使大家不確定你真正想要什麼、何時想要、以及請求是否真的是件要緊的事。

4．總結性交談（Closure Conversations）：
當你感謝別人在工作上的付出、總結專案狀態、或者告訴大家工作已完成，那麼你正進行總結性交談。
範例：新顧客服務實施後的六個月，你與你的屬下一起檢討顧客評估與抱怨，以找出運作良好與運作不順利的部分。這種情況下你的談話可能帶給他們成就感，並讓他們提出改進的新構想，或者你的談話可能讓他們疑惑，是否每個人已真正採用新政策、新政策是否行得通、或者是否有人從實施過程當中學到東西。

交談的重要性
我們所談到的每件事情，都牽涉到四種類型交談其中一種或更多種。當參與社交、談論天氣、討論一場盛大的比賽、或聊天談論即將舉行的派對時，我們運用到這些交談。當學習電腦系統、老闆指派任務、或解釋出差政策如何對新進員工行得通時，我們也運用到這些交談。任何時候試圖激勵別人、讓他們更有生產力、或協助他們解決問題時，我們正運用這四種交談其中一種或更多種。

主管在工作時提出構想與改善措施。他們想讓人們瞭解、採取適當行動、並創造促成團隊合作與溝通的一個環境。問題是很多主管運用這些交談的方式錯誤，或者遺漏掉協助將訊息傳達給別人的重要部分。

亞伯拉罕是一家快速成長中公司的主管，這家公司員工流動率異常高。快速成長與高流動率大幅增加了亞伯拉罕的工作負擔，直到平日與週末都得加班的境地，這令他的家人大失所望。他知道自己正處於惡性循環，不僅工作量更大，訓練屬下及成為好主管的時間也變少，但是他無法逆轉情勢。

亞伯拉罕說：「我向直屬主管談到這件事，他同意人員短缺是個問題。他知道我工作時間過長，而且對這種情況感到不高興。但是他在解決問題方面什麼事都沒做，也許他並不在乎。」

我們詢問亞伯拉罕他與老闆的交談細節，他告訴我們：「我老闆和我都同意，人員流動率意味著我們必須花更多時間訓練新人，而且客戶數量增加也增加我們的工作量。」他又說：「我們談到為何工作量增加，然後分享有關如何妥善處理對家庭生活所帶來影響的一些個人故事。這對他來說也是一件困難的事。我們同意應該採取行動，但不確定應該做什麼。」

亞伯拉罕與他的老闆有一場「理解性交談」。他們既未運用「倡議性交談」提出解決辦法，也未運用「執行性交談」要求做某種改變。獲悉「執行性交談」後，亞伯拉罕決定採取大膽行動。他帶著要採取行動的一些新請求去找老闆。

亞伯拉罕說：「我要求他仔細看他的預算，看是否能立刻雇用兩位新人或兩位臨時雇員。我也要求他允許我現在就開始停止晚上及週末加班。同時我要求他在這個月結束之前給我一星期的休假。我告訴他我需要重新熟悉我的家人。」

後來他說：「我從未獲得休假，但我的確從那一週開始週末不必再加班。我老闆連絡一位關鍵顧客，並變更我們已承諾要交付給顧客的四項截止期限。他請求僱用兩位新進人員，而實際上我們僱用其中一位，這真是個奇蹟。對我來說這些是很棒的結果，而且在這裡工作我覺得更棒。不過由此我所學到的最重要一件事是，談論問題與運用執行性交談將問題解決，兩者不是同一回事。」

與週遭的人交談時，我們都有習慣性的交談模式。從我們與數百位在職主管共同合作當中，當獲知他們使用每種類型交談的頻率，以及如何與為何運用這些交談時，大多數主管都感到驚訝。很多主管瞭解到，對於想要其他人完成的事情，他們都採用間接方式或只用暗示。有些主管對一些同事或朋友提出清楚的請求，但對其他人則沒有，或者這些主管解釋為什麼他們想要某樣東西，但從未抓到重點做出明確指示。有些主管特地表示他們的感謝，而其他主管則極少對與他們一起共事的人說「做得很好」或「謝謝你」。

我們都知道對老闆和對另一半、小孩或朋友的談話方式不一樣。但是你知道差別是什麼？你有技巧不費力地運用所有四種類型交談嗎？或者大多數時候你只運用一兩種交談，但其他種交談很少用？

若在大部分生活領域中，你都得到所想要的，而且週遭的人都支持你的目標，那麼你可能正有技巧地運用所有四種類型交談。若事實並非如此，那麼可能是你該更換談話模式的時候到了。當未能得到想要的東西時，我們太常責怪其他因素，例如職權、個性或動機。我們可選擇另一種方式，並審視自己的談話方式，看看談話方式如何影響我們的關係與結果。例如，亞伯拉罕責怪他的老闆不在乎他超時工作的問題。當獲知改變交談的新方式時，他得到優於預期的結果。

有些交談讓事情慢下來，有些則讓事情加速進行
我們的交談有很多似乎沒什麼差別。辦公室會議可能因「說太多話而什麼事都沒發生」。有些交談讓我們從重要議題分心，而使進度變慢，或提供只會增加我們困惑的不相關資訊。不過其他交談讓我們得到解決問題的深刻洞悉，或者提供嶄新方向與清楚視野。當我們有目標或慾望想要完成一件事時，有些交談頗有成效，而有些交談則毫無成果。

無成果的交談
抱怨是通常不會帶來成果的一個交談典型。當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。

工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨，而且心中經常也沒有解決辦法。就算有解決辦法存在，或者可以想出辦法，抱怨者也不打算成為推動實施解決辦法的人。無論工作時或在家中抱怨天氣或問題，缺乏想出解決之道或努力提出解決辦法的承諾時，抱怨任何事情只會讓聽力所及範圍的每個人分心。無承諾的抱怨是無成果的交談，並且對士氣與績效有負面影響。

不過我們已見過聽起來像有很多抱怨的腦力激盪會議，但卻產生有價值的結果。參與者逐項列出組織、系統或政策出現差錯的所有事情，但是他們實際上正設法找出造成負面情形的根本原因，並想出更好的辦法讓事情得以完成。他們的結果是一份解決辦法清單，這份清單是承諾要有所改善的成果。

有成果與無成果抱怨之間的差異，是一件和意願有關的事。參與交談的人有任何意願採取行動解決抱怨嗎？若無意願的話，那就不是一場值得從事的有成果交談。

指責是另一項受歡迎但無成果的交談。當談到誰或什麼事是問題的原因時，我們可能想指責「他們」，也就是那些做錯決策或採取錯誤行動，或未做決策或未採取行動的人。那是誰做的？「他們」做的。我們指責他們是因為「他們」不瞭解、不適任、或是有圖利自己的背後動機。

抱怨與指責都耗費時間和精力，但卻未讓任何事情變得更好。事實上，從事與犯錯元凶和他們的錯誤行為有關的交談，可能會增加我們普遍的無助感。無論交談是否與老闆的領導能力不佳、辦公室政策的負面影響、或員工對變革的抗拒有關，當我們無意願找出對策加以實施時，交談只會搧風點火增加職場上的憎恨與挫折。當這些負面情緒日益增長時，人們會變得更加順從和更憤世嫉俗，因而減少他們贏得個人或職業上成功的機會。

講閒話或一直傳遞和其他人有關的負面故事與批評也不會有成果，而且有時還會對參與者和閒話對象都造成傷害。儘管大家可能將講閒話當成私人彼此間關係更加緊密的一種方法，講閒話頂多只是讓人分心或逃避，而無法去做有成果的工作。講閒話會逐漸損及大家對閒話對象的信任度，而較不明顯的是，同樣也會逐漸損及講閒話者的可靠性。會告訴你有關某個人負面消息的人，可預期也會在背後講你閒話。

抱怨、指責與閒話這些無成果的交談，可能總是存在於組織與社會當中。不過，瞭解這些交談何時沒有成果是有用處的。你可加入交談意圖並運用四種交談，以恢復誠信度與提升績效，而對所有參與者產生更正面的影響。

四種有成果的交談
四種交談每一種都有不同目的，並對傾聽者產生不同種類的結果或影響。在正確時機以正確組合或模式加以運用，這些交談可加速事情的處理、增加責任承擔並減少誤解。

• 倡議性交談讓可能參與實施並加以兌現的人分享新構想、目標、願景和未來。
• 理解性交談建立對新構想或現有構想的認識與瞭解，並在某種程度上協助人們見到如何參與運用或實現這種交談。
• 執行性交談是產生特定行動、結果與協議，並為責任承擔鋪路的請求與承諾。
• 總結性交談協助帶來成就感、滿足感與價值的體驗；強化責任承擔；並且讓人們誠實看待達成目標一路上所遭遇到的成功與失敗。

我們大多數人都想讓事情有更好的開端、讓別人瞭解我們所傳達的訊息、促進有效的行動、及完成事情。現在你能熟練運用這四種交談產生結果。請從得知你正運用哪幾種交談、是否運用最好的交談達成目的、及如何納入所有要件，讓其他人以你想要的方式做事開始。

第一章　讓一個職場變好的四種交談要在工作場合中實現你的目標，不能光只靠熱情、願景和承諾，而且還要靠與別人談話。而為了成功實現目標，你的談話所必須達成的，不僅只是遵照溫文有禮溝通技巧的規則而已。在工作與生活當中，要得到更多你想要的，並儘量避開不想要的，端視你如何善用以下四種交談類型而定。1．倡議性交談（Initiative Conversations）：當你的談話方式是要提出新做法或不同做法，例如提出新目標、提議一項構想、或開始一項策略或結構上的改變時，那麼你正進行倡議性交談。範例：你是宣布新顧客服務政策的一位主管。你的宣...

別再被「他好難溝通」困住你的工作！

我們兩位一是管理學教授，一是管理顧問，這使我們有機會與幾乎每種類型組織的主管和經理人一起共事、從事訓練及解決問題，這些組織從小型企業與財星(Fortune) 100大公司，到城市、州與國家級的非營利組織、協會與政府機構都有。撇開所有其他問題，最常被提起的挑戰就是「溝通」。在超過二十五年教學與顧問諮詢經驗中，我們發現有兩件事情與組織中的溝通問題有關。

首先，大多數人不曉得溝通實際上是由不同類型的交談所組成。人們將溝通想成是充斥著問題、代溝與陷阱的一項廣泛籠統主題，大家以為成功溝通純粹是技巧、運氣或兩者兼有之。不幸地，這種籠統概念就像有人說：「我有開車問題」，但實際上卻需要從學習區別點燃引擎、方向盤、油門和煞車的差異開始。籠統概念無法解決組織工作的真正問題。

其次，大多數人並不瞭解，自己本身而非別人的溝通，才是認清並解決溝通問題的關鍵。無論從個人或團體的角度來看，怪別人溝通不良很容易。現在我們需要仔細想想，我們可能未運用適當交談形式，或者未正確運用交談。

哈佛大學商學院的研究指出，所有組織變革當中，有70% 未達到預期結果1，而在這些失敗個案當中，溝通通常是大家指明的罪魁禍首。既然如此，若每個人都知道溝通如此重要，為何我們沒有解決問題？這可能是因為我們將溝通視為一般性問題，且由其他人或環境因素所引起，因而限制我們的視野。從個人角度來看，我們每個人都有自己的日常交談模式，而且我們能學習改變那種模式。這意味著我們能改變交談習慣，並開始更有效的溝通。

溝通可分成四種類型，每種類型都有一組不可缺少的要素。執行長、高階主管、部門主管、經理、管理者與員工(及夫妻與親子、父母與小孩)在做個別工作過程當中，這四種類型交談都是每天正常的交談。想完成某件事的任何人，無論是要想出新公司策略、將人員指派給專案、或安排與朋友共進午餐，都會使用到這四種交談其中一種或更多種。

在工作場合中，當我們的學生與客戶開始練習運用這四種交談提升溝通技巧時，他們驚訝地發現，只要在談話方式上做小小改變，就會產生意想不到的正面結果。職場中的經理人對於很容易就能得到成果印象深刻，他們很快就將所得到的啟發，應用在和配偶、家人與朋友的交談上，而在工作之外得到類似的好處。由此我們得知，人們在組織中所容忍的很多持續性問題，都能運用這四種交談解決。沒錯，有些人不想改變他們的溝通方式，或不想在工作實務中做變更。不過我們已發現，大多數人願意在說話和傾聽時做些微調整，希望能顯著增進溝通成果和人際關係。

本書所詳盡闡述的內容，反映我們從研究、與高階主管和經理人交換意見、在MBA與主管教育課程中訓練他們、及從這些人在組織裡解決問題當中所汲取的心得。我們已納入很多他們的故事和經驗及第一手觀察，以舉例說明人們如何改變他們的交談方式，及改變後所產生的結果。儘管我們修改個人與組織的名稱，本書所提到的人與所舉的例子都是真實的。我們撰寫這本書的目的，是要提供高階主管、經理、員工、及他們的家人與朋友，每天每次交談時克服溝通問題的一種方法。我們解釋四種類型交談，當中包括每種交談不可缺少的要素，及每種交談可能產生的特定種類結果。整本書中都有納入真正的交談範例，及交談後所產生的結果。

開頭第1章談到我們工作上所遭遇到，每天反覆發生的問題，以及如何經由確認四種不同類型交談，來處理這些問題。

第2章介紹倡議性交談。當你想提出新想法、讓某件事發生、或創造新未來時，這種交談有用處。第3章介紹理解性交談。你可利用這種交談吸引其他人一起規劃和參與你的目標。第4章與執行性交談有關。這種較少用到的規則用來醞釀承諾、讓人投入行動及產生結果。第5章描述總結性交談。這種經常遭到忽略的交談，卻是獲得成就、滿足及責任承擔的關鍵。

在第6章中，你將見到如何以不同方式將四種類型交談互相搭配，以達成不同的目標，包括增加你個人的辦事成效、提高他人的績效及改善關係。每個章節都含有經業界主管試驗過，用來促使更好的溝通、提高生產力及增加職場滿意度的訣竅。

第7章概述在工作環境中改變交談模式的一些方法。本章涵蓋經理人在工作上如何支持新談話方式的概念，例如如何讓會議更有成效，以及協助你從事工作或讓其他人與你一起從事的一些訣竅。本章結尾提醒我們，改變交談不僅只是改變說話方式，而且也會改變我們如何傾聽，使我們對所處的環境更快速回應，甚且可能更加負起責任。

別再被「他好難溝通」困住你的工作！

我們兩位一是管理學教授，一是管理顧問，這使我們有機會與幾乎每種類型組織的主管和經理人一起共事、從事訓練及解決問題，這些組織從小型企業與財星(Fortune) 100大公司，到城市、州與國家級的非營利組織、協會與政府機構都有。撇開所有其他問題，最常被提起的挑戰就是「溝通」。在超過二十五年教學與顧問諮詢經驗中，我們發現有兩件事情與組織中的溝通問題有關。

首先，大多數人不曉得溝通實際上是由不同類型的交談所組成。人們將溝通想成是充斥著問題、代溝與陷阱的一項廣泛籠統主題，大家以為成功...

第1章 讓一個職場變好的四種交談
「抱怨」是通常不會帶來成果的一種交談典型。
當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨……
第2章 倡議性交談：創造未來的對話
想要更好的東西是人類特性。為實現你的目標，請從進行「倡議性交談」開始：宣布你想達成的未來，並邀請其他人和你一起讓這個未來發生。
第3章 理解性交談：讓人們說話、讓問題浮現
大多數人已經相當忙碌，而且他們的行事曆儘可能照他們的想法加以填滿。提議任何新事項，猶如在快要加滿的油箱上加油，油箱立刻就要加滿，而且你嘗試加入的每樣東西將會從頂部溢出來……
第4章 執行性交談：做出要求、拿到承諾
你真的必須要求人們做事情嗎？人們無法自己去看需要做什麼嗎？他們不瞭解他們的工作是什麼嗎？請記住下面列出的公式：
你的確真的必須說：「我請求為了Z，在Y之前你要做X。」
第5章 總結性交談：劃好句點，才能走下一步
「給予認可」可能比斥責更有影響力。
我們經常聽到主管抱怨說，他們想要屬下展現更多主動性。同樣那些主管經常忘記去感謝或讚美表現出主動的人，例如藉由分享改善產品或服務的新構想、捷徑或方法。當我們讓人們更知道何時他們做對事，就能更強化他們的好行為。
第6章 聰明運用職場中的四種交談
請勿假設「他們知道」：想改善你在工作或家中個人成效，有個最好也是唯一的告誡，就是運用產生結果的交談，而不是假設每個人都知道你知道什麼。
第7章 支持總是能「談成事」的工作環境
你傾向於對別人發號施令、提出要求與給予命令嗎？
你總愛挖苦別人、憤世嫉俗或吹毛求疵嗎？
你會抱怨遭受苛刻對待，或說出你的處境並不公平嗎？
若上述何一種情形對你原只是些小毛病，別忘了當你試圖要更有成果地溝通時，那些語調會讓別人分心。
致謝

第1章 讓一個職場變好的四種交談
「抱怨」是通常不會帶來成果的一種交談典型。
當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨……
第2章 倡議性交談：創造未來的對話
想要更好的東西是人類特性。為實現你的目標，請從進行「倡議性交談」開始：宣布你想達成的未來，並邀請其他人和你一起讓這個未來發生。
第3章 理解性交談：讓人們說話、讓問題浮現
大多數人已...