名人推薦：

各方讚譽

《Z世代效應》顯示科技和新血的匯入如何改變我們的經營方式。——傑佛瑞‧詹姆斯( Geoffrey James )，暢銷書Business Without the Bullsh*t作者

《Z世代效應》分享新鮮見解，讓我們對這個超連結世代有更深的期許，也讓我們理解企業如何利用遊戲化及其他激勵，動員他們及他們跨世代的同僚。——拉傑特‧帕哈里亞，Bunchball創辦人，《紐約時報》暢銷書Loyalty 3.0作者

辜洛普羅斯和凱德森生太棒了，凸顯出各世代的異同，展示如何淬鍊每個員工的才智、激發他們的熱情，以便吸引、挽留以及最重要的，發揮每個人的長才。——卡羅斯‧多明尼各( Carlos Dominguez )，思科系統公司資深副總裁，創新的傳播者、未來學家

《Z世代效應》將挑戰你對如何打造及營運企業的最基本信念。好消息是凱德生和辜洛普羅斯提出我們在Z世代世界想要發達所需要的劇本。——馬修‧梅伊( Matthew E. May )，The Law of Substraction作者，華爾街日報暢銷書 The Elegant Solution作者。

有時候一本書會讓你停下腳步。它吸引你的興趣、挑戰你的世界觀、提點你什麼是重要意見。《Z世代效應》正是這樣一本佳作。——蘇珊‧史科露普斯基( Susan Scrupski )，Change Agent Worldwide執行長兼創辦人。

覺得你的行為辜負了你的歲月嗎？這本書告訴你所有的時代都可以平等地參與工作和生命創新。——湯瑪斯‧達文博( Thomas H. Davenport )，Babson College傑出教授，Big Data@Work作者。

名人推薦：各方讚譽

《Z世代效應》顯示科技和新血的匯入如何改變我們的經營方式。——傑佛瑞‧詹姆斯( Geoffrey James )，暢銷書Business Without the Bullsh*t作者

《Z世代效應》分享新鮮見解，讓我們對這個超連結世代有更深的期許，也讓我們理解企業如何利用遊戲化及其他激勵，動員他們及他們跨世代的同僚。——拉傑特‧帕哈里亞，Bunchball創辦人，《紐約時報》暢銷書Loyalty 3.0作者

辜洛普羅斯和凱德森生太棒了，凸顯出各世代的異同，展示如何淬鍊每個員工的才智、激發他們的熱情，以便吸引、挽留以及最重要的，發揮每個人的長...

誰是Z世代？
打從一開始就必須弄清楚很重要的一點，那就是，雖然我們熱切地相信證據顯示，Ｚ世代效應允許我們跨越鴻溝、團結世代，但Ｚ世代打從一開始是以一套新的行為為開端，對出生在上個世紀的我們這一輩而言，它們是陌生的，甚至很難應付。這些行為在出生於過去10年的孩童身上最為明顯。為了便於敘述Ｚ世代始於什麼時候，我們以2005年為基礎向前及向後各推10年，畫出一個時間帶。請記住，我們在〈緒論〉已經講過，世代界限在過去的世紀已經變得愈來愈模糊。因此，當Ｚ世代成為熱門話題時，你可能在許多不同來源看到Ｚ世代的起始日，從1995年至2015年之間都有。給Ｚ世代扣上固定的起始點，不是我們的重點，因為我們在本書從頭到尾要強調的一個基本論點是，Ｚ世代不是與生俱來的東西，而是可以透過有意識的選擇所採納的共同行為。
雖然我們在本書所討論的許多東西，其根源是早在2005年之前就開始的變化，但是最影響我們看待未來方式的，卻是出生在這個時點前後的孩童特定的態度和行為。這些孩子不只是數位原生代，他們是超級互聯的新生代，他們的期望將會永遠、激烈地改變企業面貌。事實上，我們認為千禧世代是Ｚ世代真正數位原生代的測試版。
就Ｚ世代而言，科技是看不見的；它只是世界和他們互動的方式。他們看不見科技和某些東西天生行為之間的差別。對他們而言，科技只是他們生活中的另一道絲線。幼體動物往往把牠一出娘胎就看到的東西視為母親，出生在Ｚ世代的孩童也視科技為天經地義的東西。
你預期蜜蜂會螫人，狗會和你玩，一靠近鳥，牠會飛走；同樣地，出生在Ｚ世代的孩童也預期物件會有行為，甚至有個性。雖然認為物件會有行為和個性未必是全新的想法，每個小孩擁有玩具動物，也都認為它有生命。然而，新鮮的是，這些行為和個性現在透過物件表現出來，而不是我們想像它們會有什麼行為和個性。結果就是我們和「智慧」物件雙向互動成為新常態，不再像是「笨拙」物件，它們的生命是主人單向賦予的。這種現象讓年紀夠大、還記得從前不是這樣的人覺得驚奇，可是對五歲的小童而言，一點都不稀奇。簡單來說，對於不是和科技一道成長的人而言，科技才是科技。
我們的好友琳恩（Lynn）最近告訴我們她那兩歲稚女茱莉亞（Julia）的一則故事，這則故事比起我們筆墨還更能說明箇中玄妙。今天美國家庭中有38％嬰童常態使用平板電腦，茱莉亞是其中之一。2她玩的是蘋果平板（iPad），她喊它「帕德」。她會哭鬧著找帕德，就和嬰兒吵著要奶嘴一樣。得不到帕德，她會十分氣惱。茱莉亞是個聰明的小孩，她在「帕德」上最喜歡玩的遊戲是「集中注意力」，她必須拍打觸控螢幕翻牌，使其顯示相同的圖片。茱莉亞若是找到相同的兩張圖片，會尖叫、興奮，為自己的聰明喝采。這是她心愛的遊戲，永遠玩得不厭其煩。說到這兒，沒什麼稀奇呀！你或許也看過你的子女、孫、侄輩玩過這類遊戲，說不定你自己也玩過。
最近，琳恩決定找出實體的「集中注意力」遊戲卡，那是她10歲的兒子在茱莉亞這個年紀所玩的卡片。琳恩很興奮，想讓茱莉亞分享「舊世界」經驗，觀察她玩實體卡片的奇妙滋味。琳恩鋪出卡片時，茱莉亞已經目不轉睛。她高興地拍拍手，曉得好玩的遊戲要開始了。
卡片整整齊齊排好之後，茱莉亞伸手很快地拍拍一張卡片。「咦，怎麼沒有動靜呢？」茱莉亞臉上露出困惑的表情。她再伸手拍它，這一次比較用力、再用力、更用力，她氣急敗壞揮舞雙手，怎麼卡片就是毫無反應呢？在茱莉亞腦子裡，這個帕德壞了。
在你笑著茱莉亞的憤怒是小孩子被進步的科技搞得分不清現實，而且覺得她實在很可愛之前，先想想，這就是她的現實。在茱莉亞的認知裡，物件應該展現某種行為，或許最重要的是，要有智慧能力和我們互動。不遵循這個規則走的物件，肯定是壞了。
我們相信你會認為茱莉亞屬於Ｚ世代。同時，你或許也會描述：茱莉亞的行為使她完全失去活在真實世界的趣味和驚訝。我們很容易遽下斷語，說這就是世代差異。但是，且慢，茱莉亞日後有可能是你的顧客、員工、下一位偉大的創業家、國會參議員，說不定還是你的頂頭上司。這樣你就懂了吧？我們不能否定茱莉亞所預期的世界運作方式，就好像我也不能否定你預期蘋果會從樹上掉下地一樣。但是要活在茱莉亞的世界，你也必須相信，有時候蘋果會和我們對話，告訴我們它們何時熟了、可以吃了。
這也是為什麼需要把Ｚ世代不僅當作一個世代看待，而且還要看作「世界如何運作，以及我們需要如何回應，才能跟上時代、有競爭力」的一套新行為和態度。慢慢地，何時出生已經不重要，要隸屬Ｚ世代就是要接受這些行為，或者至少要了解他們和他們帶來的價值觀。簡單地說，Ｚ世代不是與生俱來的東西；它是有意識地選擇去採納新的行為方式。
19世紀法國歷史學家亞歷西斯．狄．托克維爾（Alexis de Tocqueville）寫道：「在民主國家中，每個世代即是一群新人民。」然而，托克維爾和我們這些出生在上個世紀的人，都沒有預見到世代之間差距縮小，以及出現「微世代」（micro-generations），每一世代間隔只有短短幾年，卻成長在完全不同的科技經驗下。
事實就是，傳統上界定世代的所有參數都在改變，壓縮出極其微小的間隔年分。根據他們玩的平板科技，2歲大和6歲大的兒童搞不好就是兩個不同世代。以這層意義來講，我們或許也可以用三星公司（Samsung）推出產品的時程表界定世代界限。
這種微世代的經驗對我們來說都是很陌生的領域。它不是我們過去思考世代的方法。3試想看看，短短幾十年，電子通訊已經從傳真機進展到電子郵件，再到即時通訊、簡訊、推特；在相繼的每4、5年時段，這些方法不斷推陳出新，每個新的數位原生代都有他們偏好的通訊方法。
每種新通訊媒介出現，某些全然非直覺的東西也出現：科技行為透過舊使用者向上滲透，而非只是向下滲透。
由於微世代出現，沒有必要再去思索Ｚ世代之後會是什麼世代。不會有什麼後Ｚ世代、2.0世代、AA世代、阿爾發世代（Gen Alpha）。Ｚ世代是值得為它標示記號的最後一個世代。這是好消息，因為和過去的世代不一樣，Ｚ世代的行為和態度是有意識的選擇，而非局限於以一段出生時期定義下的一批人。而選擇了Ｚ世代的行為和態度會有什麼好處，正是本書的重點。
擁抱Ｚ世代效應，你就成為Ｚ世代成員。世代界限的障礙和人為界定不再局限你成為未來一部分的能力，也就是說只有你自己才能局限自己！
雖然吸收我們談論的所有變化似乎很困難，Ｚ世代效應將會有正面的影響；它將激烈地改造我們的體制、期待和行為，並且提供方法解決我們組織和世界所面臨的最大的問題。
那麼，這對你有何意義呢？了解和擁抱Ｚ世代方法，你就可以：

˙管理最大年齡幅度的人員，並和他們並肩工作。
˙從工作上的密切合作受惠。
˙建立專業關係，善用年輕人的活力和熟齡人士的智慧。
˙啟動終身學習、拋棄所學和再學習。
˙不再有科技隔閡，享受和子女、侄、孫輩的互動。
˙擁抱突破和不確定的價值。
˙能在加速變化的世界一展長才。

我們曉得這不是一件簡單的事，也沒有想要說服你去做你不想做的事情。我們只提出警告，讓你好準備迎接即將來臨的變化。Ｚ世代效應將帶來人類歷史前所未見的態度和行為的激烈變化。選擇成為Ｚ世代的人將扮演樞紐角色，既是資訊時代最後一個世代、又是超級互聯時代的第一個世代。
千萬別低估擁抱此一變化所隱含的巨大力量。如果你是Ｚ世代一員，你就是今日我們所成就的行為和將要引領我們走向未來的行為，兩者之間的橋樑。不論你喜不喜歡，你替全世界的善惡、優勝劣敗，高擎火炬；也就是說，進步和繁榮、社群和連結，乃至貧富不均、恐怖主義和政治動盪、氣候變遷和經濟起伏，這一切全在你眼前展開。然而，如果你選擇要做，你也可以在解決這些艱鉅挑戰上貢獻棉薄之力。
Ｚ世代的應許是，它允許我們選擇指向未來的行為，而不是把我們定錨在過去。Ｚ世代將引導世界走向有可能性的新時代，但我們也將必須忍受巨大的割捨斷裂，才能甩掉可能已經深鑄在我們基因中的舊習。但別忘了，即使基因也有突變的一天。這個道理也適用在Ｚ世代，它已經在過去的兩百年逐漸醞釀，社會已經見證人口變化、科技快速進展。
你只要環視四周，就會看到原本最基本結構的例證（其實還只是暗示），如表1-1所示，它是如何被完全不同的東西所取代且態度如何隨之改變。

表1-1　Ｚ世代之前和之後的態度
Ｚ世代之前Ｚ世代之後
使用網際網路
特權、人權
影響力
買來的、掙來的
智慧財產權／專利
價值創造者、障礙
失敗
避免、擁抱
遊戲
不能加值地玩、交往的基礎
不確定
要作準備、預測
退休
終點、旅程
連結性
奢侈品、必需品
再來你或許會問：本書兩位作者，一個生在嬰兒潮世代、一個是Ｘ世代，怎麼會出現Ｚ世代的念頭？我們希望你也能夠做得到。我們先敞開思想，接受在我們經驗之外存在可能性，然後允許我們自己欣賞Ｚ世代態度和行為的價值。
你在閱讀本書的過程，或許會起心動念，認為態度和行為這兩者哪有那麼重要。會有這種念頭，其實很簡單；畢竟我們還活在世代的陰影下。然而，請讀者諸君試著從我們訪問到的蘇曼．穆路穆迪（Suman Mulumudi）提出的方法來看待Ｚ世代。關於他本人，稍後會再介紹。他告訴我們：「並不是經驗本身不好，而是人們把經驗當作拐杖這件事不好。他們忘掉真正可以看到新科技，是在他們並沒有經驗的地方。我真心相信，未經歷失敗淬煉就不會成功，因為你若不曾失敗，就不會去嘗試不確定的東西，也就沒有跳脫窠臼思考。」
對了，蘇曼．穆路穆迪只有15歲。我們完全同意他的見解，我們將再擴大他的比喻。經驗不只是拐杖，而是骨骼；它讓我們有能力做奇妙的事情，但它缺乏彈性，終於界定了什麼是可能，以至於我們無法或不願再提問。
還有一點值得提出來，我們並非把每種新行為都盲目地接受，視為Ｚ世代的行為。雖有種種變化，合理的質疑以分辨有價值的行為和破壞性的行為，其實是正確的態度。危險的是，因為新事物不符合我們的經驗就排斥它。簡單地說，別讓過去的局限界定未來的範圍。我們要討論的個案和範例，以及我們將提出的建議，只能透過應用才能徹底了解它們。試圖判斷某一新行為是否有道理，就和試圖判斷我們從未經驗過的新產品是否有道理一樣。唯有經驗才能作出判斷。
1984年，《舊金山檢察人報（San Francisco Examiner）》科技新聞記者約翰．杜沃拉克（John Dvorak）寫道：「麥金塔電腦使用一種實驗性的指示儀器，稱之為『滑鼠』。沒有證據說明人們想要使用這玩意兒。」4當然沒有證據呀，因為商業使用的滑鼠是1983年才問世的產品！不過，對杜沃拉克公道一點，他的觀點跟其他許多預測比起來還不算離譜失真，還有許多人對嶄新的科技在市場上的表現也經常烏鴉嘴、不看好呢！往回看，只有一條路通達到現在；往前看，卻有數不盡的路通往未來。往回看總是更容易選對道路。
對於未來進行學術討論是一回事，要生活在其中又是另一回事。只有透過經驗，我們才能決定通往未來的許多路中哪一條值得走。因此我們提出警告：Ｚ世代需要有開放的心智，願意演進，能容忍改變所帶來的不方便。

世代界限終結的起點

若不界定Ｚ世代和Ｚ世代效應，我們無法再繼續說下去。本書從頭到尾一直會用到這兩個詞，它們可能很容易被搞混，但是兩者是不同的。Ｚ世代是指一套有關世界如何運作的行為和態度。你可以出生在其中，你也可以選擇加入其中。Ｚ世代效應則是指科技的簡單化和人人花得起，將世代團結起來而非分化之後所發生的狀況。
如果有下列情況，歡迎加入Ｚ世代：

˙你是個嬰兒潮世代，正要展開下一個事業而不是邁向退休。
˙你出生在2005年前後不久的年份。
˙你剛開始就業，但預期不會停止學習進修。
˙你相信創新來自於跨越分隔我們的界限，不是停留在界限內。
˙你是個領導人，希望永保青春鬥志，也鼓勵別人這麼做。
˙你相信挑戰傳統智慧，即使那是你本身原有的主張。
˙你是個老師，不希望再教一門把你置於不可批評地位的課程。
˙你相信雖有27億人使用網路，但仍有43億人有待伸出援手、讓他們也能使用網路。
˙你不認同唯有富裕的人才能有影響力。

這並不是說，我們在某一天早上醒來就決定要成為Ｚ世代。目前的世界人口不會支援這種突變。今天的人類仍活在過去5個世代，這裡頭存在廣闊的世代差異，出生在光譜這一端和那一頭的人，是出生在非常不同的世界，而不同的人對變化會有不同的反應。
目前發展速度愈來愈快的情況是，早期世代之間的差距正在穩定地縮小，未來世代之間的差距則幾近消滅。Ｚ世代效應以兩種方法起作用。

讓科技簡單化是一件很難的事
Ｚ世代效應縮小世代差距的第一個方法是，透過新科技的簡單化和人人花得起（譬如行動裝置和平板電腦）讓跨越所有年齡層的人都能使用它們。但是科技簡單化是一條長久、複雜的旅程才得到的結果。最簡單的科技底下有極大的複雜性質，那是使用者看不見且不關心的東西。
以電子書為例，你或許發現幼稚園孩童和八旬樂齡退休老翁都捧著一本電子書。電子書其實有很悠久的歷史，第一本電子書在1971年，也就是網際網路之前，在古騰堡計畫（Project Gutenberg）之下就問世了。古騰堡計畫的本意是把不再受到版權保障的書籍，建置數位線上圖書館。40年之後，古騰堡計畫還存在，已經收納超過4萬本書。你可以在「Gutenberg.com」上點閱它們。然而，我們懷疑大多數人點閱過它，因為比起一路走來的電子書研發，它實在太落後了。19年之後的1990年，索尼（Sony）試圖進入巿場，推出電子書播放機（Data Discman），從唯讀記憶光碟上閱讀書本（大多是參考書），索尼電子書播放機比較像今天的手提電腦，而非電子書閱讀器。這是把未來和過去的組裝強加套在一起的典型案例。光碟是索尼從1970年代中期出生的後代。索尼電子書播放機比較新穎，最後和有相當大的螢幕可以閱讀的手提電腦對撞。
再隔8年，第一部真正的手持電子書閱讀器「火箭（Rocket）」才在1998年由美國新媒體公司（Nuvo Media）推出，後來慢慢演進為有點獨立的行動裝置。我們說「火箭」「有點」獨立，是因為你必須利用一條串連纜線（即今天「通用序列匯流排（USB）」的前身）從個人電腦下載你的電子書。
可是，電子書閱讀器仍然只是消費者市場上不起眼的東西。時間快轉到亞馬遜（Amazon）在2007年推出「點燃火焰（Kindle）」（此商品名稱原意是暗示結合書籍與智慧的熱情）。「點燃火焰」問世兩年之內，電子書閱讀器銷售量上升到每年約300萬組。然後在2012年躍升到約2,000萬組。
然而，達到這個高峰之後，怪事發生了。電子書閱讀器的銷售量開始下降，直到今天還跌不停。不是說電子書廣受歡迎嗎？是的，但是電子書不等於電子書閱讀器。這裡就是簡單化把科技彈射到另一個更大的使用者軌道的典型例子；這是科技提供者正確搞出科技、卻把行為判斷錯誤的例子。
這也是我們搞錯的原因：用來說明科技擴張最常見的模式之一就是指數曲線模式。這個成長模式顯示並投射某一科技如何依據指數增長，在其使用、力量或能力的某些方面，隨著時間進展而散布。一般常說的摩爾定律（Moore’s law）就是一個例子，它預測每兩年積體電路板上電晶體的數量會倍增。
不過我們把指數成長模式應用到科技時，出現一個瑕疵；也就是說，我們以為任何單一科技或裝置會永久循著指數曲線走。從來沒有這種事。反倒是多項科技循著所謂的「Ｓ曲線」走，我們將它稱為「力量曲線」。這些曲線最後會停滯，好比圖1-1的Ｓ曲線，而非Ｊ曲線。力量曲線不會一直走；它們緩步上升，然後快速斜坡上升，最後就逐步停止，通常也會墜落。
個人電腦和資訊科技循著Ｓ曲線或力量曲線函數走。每一力量曲線最後都會走到一個失速點、停頓下來，其效應即每個力量曲線都循著累積指數性成長率，漸進地借助前一道力量曲線前進。我們把這種累積效應稱為行為曲線。雖然特定的科技會繼續增進目前或許還不存在的計算裝置之速度、數額或能力，但藉由預測行為曲線，我們可以看到未來。
任何一項科技未能呈指數成長，這並不會停止多項科技對我們行為整體影響的指數改變。
再以音樂產業為例，卡匣磁帶取代黑膠唱片，然後它在1990年代初期被光碟取代，2000年代初期數位音訊播放器（MP3）的數位格式又取而代之。你能下載帶著走的歌曲數量持續呈指數性成長，但是每種媒介走到它力量曲線盡頭時，你使用的裝置就變了。我們在圖1-1看到的結果是每項科技個別的力量曲線，它的累積效應是循著科技整體成長及其影響的指數曲線。我們把這種跨多個科技成長的持續能力稱為「行為曲線」。在第三章，我們會探討這一現象在過去幾年怎麼發展，以致造成我們永遠位於行為曲線的肘部或拐點。
想要利用Ｚ世代效應，你需要了解行為曲線，你才能適時、有效地從一項科技力量曲線，跳到下一個力量曲線。「Kindel Fire HDX」就是一個及時跳出力量曲線，回到界定行為曲線的下一個科技最好的例子。這項產品仍然能夠下載愈來愈大量的書籍，但它不再只是電子書閱讀器，它也是平板電腦，在作者執筆的當下，它也是巿場上成本效益比最棒的平板電腦之一。
跳下原本的電子書閱讀器力量曲線，亞馬遜維繫「點燃火焰」經驗盯住購買電子書的趨勢，讓它成為行動裝置行為整合的一部分，不再只是個別、單功能的電子書經驗。亞馬遜比其他平板電腦更進一步強化經驗，並且以其「求救信號」按鈕支援行為預期。「求救信號」讓使用者可以直接取得對裝置的支援，不是只能和「點燃火焰」的顧客支援平臺說話；使用者可在「點燃火焰」上直接透過現場視頻和支援代表溝通。現場支援的功能有如24小時全天候科技奶媽，使「點燃火焰」用起來易如一按開關、燈光就亮，而且全無年齡鴻溝。最重要的是，它讓亞馬遜成為領袖，界定使用者經驗的下一個力量曲線。
現在再拿它和索尼走的路線作比較。雖然索尼推出它第一部電子書閱讀器，比起亞馬遜推出「點燃火焰」早了兩年，領先並沒帶給它長期優勢。亞馬遜跳下力量曲線時，索尼開始退出電子書市場，先關掉電子書書店，再把所有的使用者移轉給另一家電子書內容和裝置的領袖科博（Kobo）。附帶補充一點，索尼雖然已經退出電子書市場，在本書寫作時，它仍然活躍於平板電腦市場。
如此灰頭土臉退出市場，在索尼也不是第一遭。蘋果公司（Apple）挾蘋果播放器（iPod）進入數位音樂市場，搶走索尼的支柱地位後，索尼偃兵息甲退出。索尼獨樹一幟的錄影帶「Betamax」輸給國際牌（Panasonic）的「VHS」規格後，它也選擇走上同樣的道路。如此斷然退出當然比循著力量曲線落到陳舊過時要好得多，但是它們無可避免傷害顧客感情，這些顧客可是對索尼的品牌投下信心的死忠粉絲！
有位署名傑夫（Jeff P.）的索尼忠心客戶在「goodereader.com」貼文，針對索尼宣稱一向以顧客為尊的公開信，發表以下的評論：

可惡！可惡！可惡！我從2007年11月起就是會員。我只用過索尼的閱讀器或平板電腦，這樣我才能使用閱讀器軟體。我曾經告訴營業員，我買的是索尼，我不需要延長保固。我擁有的每一種電子產品幾乎全是索尼製造。今後我再也不會買索尼任何產品。是的，你說以顧客為尊，而我現在就是第一個顧客要告訴你：你犯了可惡的大錯，我今後再也不會購買索尼任何產品。5

雖然亞馬遜和索尼都轉移到下一個力量曲線，即平板電腦，但亞馬遜的作法增強它的品牌所代表的意義，可是索尼卻是感受到失敗的壓力才去做。
停留在某一科技的力量曲線上太久，會製造世代差異，因為後續的科技之間其差異已經擴大。
試圖騎在力量曲線末尾的公司，當它下跌時，令人想到電影《奇愛博士（Dr. Strangelove）》最後一幕，康少校跨騎在核子炸彈跌出B52空中堡壘砲彈艙門，走向毀滅。差別在於康少校腦子裡已有堅定的目標，而這些公司卻只是隧入空洞的深淵。停留在長期的力量曲線，同時又能從一道力量曲線無縫轉移到下一個力量曲線，這是能掌握Ｚ世代效應的企業之表徵。像亞馬遜這樣的公司能夠開發Ｚ世代巿場的關係，把科技引領給愈來愈多的群眾。透過不斷地簡化裝置和過程，它們方便人們從一個科技過渡到下一個科技，因而允許整個市場不因科技的世代分割，而相互合作並分享經驗。
（摘自本書第一章〈Ｚ世代：跨世代〉）