摘文1：
第一章　「入侵」美國最大啤酒商
二○○八年五月底，巴西企業家雷曼正在戈壁大沙漠旅行，他的黑莓機突然響個不停。當時他和太太蘇珊娜到亞洲度假，同行的還有幾位友人，包括巴西前總統費南多．亨里克．卡多索（Fernando Henrique Cardoso）伉儷。他們迫不及待要親眼見識全世界最大的沙漠，這裡位於中國北方和蒙古南方，有崎嶇的山路、碎石遍布的平原，以及千變萬化的沙丘。這裡溫差極大，夏季高達攝氏四十度，冬季則可能降到零下四十度。即使在旅遊途中，雷曼的手機仍隨身攜帶，因為此時正值緊要關頭。幾個月前，雷曼與其合夥人泰列斯及斯庫彼拉，也就是比利時與巴西合資企業「英博」的三位控制股東暨董事（同時也是「美洲飲料公司」的老闆），已擬定計畫要收購「安海斯-布希」（以下簡稱安布），該公司生產全球最暢銷的百威啤酒（Budweiser）。
銀行、律師還有幾位英博的高階主管，已秘密進行「阿姆斯特丹專案」（即安布的收購案）一段時間。這起收購案將會使「英博」與「安布」兩大集團，合併為全球第四大民生消費品集團，僅次於寶鹼（Procter & Gamble）、可口可樂（Coca-Cola）以及雀巢（Nestlé）。收購「百威啤酒」這個美國資本主義的象徵，不僅是這三位里約人做過的最大筆交易，也會讓他們成為巴西最具影響力的企業家，正式站上國際大舞台。
一切似乎都在掌握之中，不料這項秘密收購計畫，竟在五月二十三日下午二點二十九分走漏消息，而且是舉世皆知！《金融時報》（Financial Times）部落格刊出一篇報導，指稱英博準備以四百六十億美金，買下這家美國百年啤酒廠。該報導不僅詳述這起收購案的財務模型，還一一列出參與收購的相關人等，甚至描述了英博初次拜訪安布執行長奥格斯特‧布希四世（August Busch IV）的場景（從公司名稱便能看出，這家公司是布希家族所創立）。雷曼雖然身處戈壁沙漠之中，但消息走漏可能會危及整個收購計畫，雷曼不可能坐視不管。
巴西前總統卡多索回憶道：「整趟中國之旅，雷曼始終保持冷靜客觀，透過手機給予明確指示，把一切事情搞定。」卡多索表示，他在卸任總統後與雷曼成為好友，那是他們第一次一起出國旅遊。
雷曼在旅程中騎著駱駝，同時忙著協調他人生中最大的一場商業交易。過程中，雷曼刻意避開回覆一封電子郵件。那封郵件的寄件者是布希四世，因為網路上的那篇報導指出，布希四世將背負失去這間家族企業的重大風險，這讓他大為震驚，因而寫信要雷曼對此提出解釋。雷曼需要想一個最適切的說法來告知布希四世，英博確實想要掌管他的公司，但他知道解釋清楚並不容易。此時，與其急著回覆，不如靜待適當時機再發言。

有朝一日我們會買下全球最大啤酒製造集團
「巴西三雄」的收購行動，或許讓安布公司，以及全世界的分析師、投資人與記者大感意外，但這卻是雷曼、泰列斯與斯庫彼拉三人，從一九八九年買下里約熱內盧一家啤酒廠的控制權時，就懷抱的一個夢想。當時，他們完全是啤酒業的門外漢，三人的財富主要來自「加倫蒂亞」這間投資銀行。雷曼於一九七一年創立了加倫蒂亞，這家銀行屢創佳績的最大關鍵，在於實施績效獎酬制度（獎酬與升遷完全只看員工的績效表現，而不考慮其他因素，例如在公司的資歷深淺）以及合夥人制度（績效突出的員工有機會成為公司合夥人），這些都是當時的巴西企業聞所未聞的概念。泰列斯與斯庫彼拉都出身於里約的中產階級，兩人正是上述制度的親身實例。這兩人都是雷曼在加倫蒂亞創立初期所招募的人才，皆憑藉自己的努力一路晉升，最終成為雷曼的主要合夥人。
一九八○年代初期，斯庫彼拉不再管理投資銀行的日常營運業務，轉而經營加倫蒂亞剛收購的一家零售連鎖店，也就是「洛加斯美洲公司」。這是一項創舉，當時巴西的投資銀行從未收購一間公司後接手經營。之後，泰列斯也採取類似做法，選擇離開金融市場，接受全新的經營挑戰，致力將一間獲利不佳的啤酒公司，改造為國際知名的啤酒品牌。泰列斯所收購的「博浪啤酒」，最初只是一間小啤酒公司，與當時世界最大啤酒製造商安布的龐大規模可天差地別。「以前我曾和公司同事半開玩笑地說，有朝一日我們會買下安布……我當玩笑話來講，大家就不會覺得我在癡人說夢……雖然這只是個夢想，但願意踏實前進，就有機會夢想成真。」泰列斯曾說道。

巴菲特也為之捏了一把冷汗
巴菲特是世界上最有錢的人之一。根據《富比士》雜誌（Forbes）二○一三年三月的報導，巴菲特名列全球富豪排行榜第四名，財產超過五百三十億美元。巴菲特的辦公室位於奧馬哈（Omaha）一間不知名灰色大樓的十四樓，這個城市位於美國內布拉斯加州，當地居民只有四十二萬七千人。他每天都從家中通勤至辦公室上班，長達五十年不輟。儘管他富可敵國，但辦公室地址都從未變過。他的投資公司波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）的總部，只有二十四位職員，包括巴菲特這位公司創辦人。訪客在辦公室裡看不到任何警衛，甚至連櫃台接待人員都沒有。辦公室大門上就只有一塊小小的牌子寫著公司名稱，旁邊有個電鈴讓訪客與內部通話。辦公室的裝潢老式傳統，有深色桌椅、木質百葉窗，還有書架上滿滿的書。而「奧馬哈的聖人」（The Sage of Omaha）巴菲特的個人辦公室，只有二十五平方公尺大小。二○一二年五月十九日一個晴朗的週六早晨，巴菲特撥空接受本書作者採訪，談談他的老友雷曼。兩人相識於一九九八年，當時他們同在吉列公司（Gillette）的董事會上分享看法與經驗。巴菲特身穿卡其褲與藍色長袖襯衫，正面繡有公司的縮寫「BH」。他略帶親切笑容，向後倚在皮製靠墊上，回憶著他與雷曼初次見面的場景：
「我對這個人一無所知，甚至連他的名號都沒聽過。當時我們每隔兩、三個月才會面一次，要真正認識彼此需要一段時間，不過你總是能在董事會上，對一個人有比較深入的了解。從一開始我就注意到，他的發言都很有道理。他不會假裝自己無所不知，或是純粹為發言而發言。他對商業運作見解不凡，言之有物，許多董事未必能如此。」
巴菲特和雷曼在生活方式與工作習慣上，有許多共通點，而這成為他們培養出深厚友誼的基礎。兩人都厭惡虛華不實，穿著簡樸低調，而且說話直接了當。兩人與合夥人的關係都長達數十年，巴菲特的合夥人是查理‧蒙格（Charlie Munger），雷曼的合夥人則是泰列斯及斯庫彼拉。兩人都有同樣的企圖心，想要打造一家永續經營的企業。巴菲特喜歡將波克夏視為他嘔心瀝血的「畫作」，這個藝術作品永遠不會完美，而是一年比一年變得更美麗。雷曼的夢想則是打造一個管理模式，能成為二十一世紀企業的標竿。對兩人而言，財富的累積都是一種結果，而不是目的。
「不應該想著『只要我賺到百萬或億萬美元，我就是最終的贏家』，」巴菲特說，「因為過了人生某個階段，有再多錢也沒用。」
儘管兩人關係深厚，巴菲特透露，當年「巴西三雄」對安布發出收購要約時，曾令他大感意外：
「我想他總有一天會實現這一步，但沒想到竟是在金融風暴時期。這起收購案牽涉重大，偏偏又在這個不利的時間點。說實話，我一度認為這起收購案會宣告失敗。如此大規模的交易，當時只有這一起……後來我決定評估，在此背景下安布的股價是否會上揚，還有在金融危機的時刻，這起交易是否會成真。之後我賣了一部份股票，這一點讓有些人相當不滿。我不清楚安布董事會的運作情形，我只在一場棒球賽見過布希四世一次，還有在十五年前，與布希三世談過話而已。我從未和他們通過電話，或是有任何交流。我們投資的公司眾多，有時會有這種狀況。我們雖然是安布的大股東，但投資規模還是不如對可口可樂等公司來得大。我喜歡這家公司，我們也是公司多年來的股東……安布或許不會讓我們虧錢，但要有大筆獲利也很難。這是一項穩固的投資，但收益並不特別令人期待。」

摘文2：
第十章　就是要「像瘋子一樣」
每年必須開除一成員工，就像修剪枯木一樣
博浪啤酒（Brahma）能革新生產流程，讓業績成功起飛，主要還是歸功於一批優秀的員工。就像在加倫蒂亞一樣，泰列斯積極招募具有企圖心的年輕人。這批人才眼中閃耀光芒，體內沸騰熱血，願意全力工作，不惜犧牲個人生活。不過，銀行與博浪的徵才還是有些許不同，最大差異在於徵人的規模：博浪的員工人數，幾乎是加倫蒂亞的一百倍。他們立刻展開徵才活動，在頂尖大學舉辦演講，以吸引在校的年輕人畢業後加入博浪。泰列斯和羅德里格斯兩人，輪流代表公司向大眾說明。加倫蒂亞收購博浪一年後，博浪便實施了第一套主管培訓計畫。
「我們每年固定招募四十至五十位年輕人進公司，這制度造成很大的效應，」羅德里格斯說道，「如果一個二十五歲的小夥子能當上經理，對所有年輕人來說都是一大鼓舞。」
第一批訓練生人才濟濟，包括來自里約的路易斯‧費爾南多‧愛德蒙（Luiz Fernando Edmond），他在二○○五年當上了博浪執行長（目前則擔任安布英博北美地區的執行長）。一年年下來，這套主管培訓計畫變成巴西最熱門的徵才活動，二○一二年吸引了七萬四千人報名，但最後只錄取二十四人。
這些年輕人很快便進入博浪管理階層，而且深入公司各個部門。一九九○年泰列斯曾採取一項大膽的做法，將十七位啤酒廠經理中不適任的十人換掉，而讓毫無生產相關經驗的年輕人取而代之。泰列斯知道，在這麼短的時間內做出如此大的變革，必須承擔風險，但仍決定冒險一試。如果方法有效，就有機會革除數十年來累積的陋習陳規。果然，他一舉奏效。
「泰列斯說，我們每年必須開除百分之十的員工，因為這些人就像枯木死枝一樣，需要裁剪，」羅德里格斯回想道。
當然，這並非泰列斯獨創的想法。泰列斯的看法與美國奇異公司（GE）的傳奇執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）類似，威爾許對湯瑪斯‧愛迪生（Thomas Edison）創立的這家歷史悠久的公司，也採取過同樣的做法，而這個共通點其來有自。雖然泰列斯與其合夥人從未像造訪高盛或沃爾瑪一樣，實際接觸過奇異公司，但這三位巴西人將奇異的年報奉為聖經，師法奇異的最佳策略。
威爾許被譽為二十世紀最傑出的執行長，自一九八一年至二○○一年，領導奇異邁向卓越。在這段期間，奇異採行了所謂的「二十、七十、十法則」。威爾許認為，在追求績效的環境下，應劃分員工為三類：對表現優異的百分之二十員工，應大力獎勵；對表現中等的百分之七十員工，應使其持續積極參與；至於表現墊底的百分之十員工，公司就應該將其解雇。博浪衡量自身情況採行奇異的用人法則，成功重振了人員士氣。
「我當年進公司時，員工平均年齡約為四十八歲，」羅德里格斯表示，「當我二○○三年離開時，平均年齡已降至三十二歲。」
在人力方面的變革，很快便顯現成效。一九九一年，加倫蒂亞買下博浪不到兩年，博浪就被巴西著名商業雜誌《檢視》（Exame）評選為「年度最佳公司」。博浪在短短一年內，營收增加了百分之七點五，獲利幾乎達到原本的三倍──而百分之三十五的員工（當然是表現優異者）領取了月薪三至九個月的分紅獎金，相當於一九九○年公司獲利的百分之十。博浪（還有後來的美洲飲料、英博以及安布英博）的績效能一路攀升，要歸功於員工在主管指令下，發揮出強大的工作能量。雖然泰列斯後來不再涉入公司的日常營運，他仍參與主管培訓計畫的最終評選。他還告訴被錄取的年輕人，如有必要，可以直接傳訊息給他。
「以前，我會給每位博浪訓練生一枚電話代幣，跟他們說這個機會只有一次……現在我比較跟得上時代，每個人若有需要，隨時都能寄電子郵件給我，」泰列斯說。
博浪的歷史已超過一世紀，為了將這套新的公司文化傳播到博浪各個角落，泰列斯必須時常探視各部門運作，甚至得設法說服員工認同新制度。
「有時候，我們必須表現得有點像個『瘋子』，員工才會領悟到，我們不只是嘴上說說，而是要實際執行，」泰列斯曾對羅德里格斯這麼說。
事實上，像羅德里格斯這樣一位脾氣衝動、姿態高調、聲音低沉的主管，很容易便引發騷動。有一次，羅德里格斯和泰列斯一起去巡視位於聖保羅州包魯（Bauru）的博浪啤酒廠，羅德里格斯便親身實踐上述做法。
在與近二十位工廠人員開完漫長的會議後，泰列斯和羅德里格斯準備回到飯店休息。當時夜幕低垂，工廠主管便提議載老闆們一程。羅德里格斯看見那位主管的車子──一輛豪華的通用轎車，車身未印公司標誌──隨口詢問那是主管自己的車，還是公司配車。那人回答是公司配車後，羅德里格斯立刻大發雷霆，開始踢起車門，咆哮說博浪所有配車都應該印有公司標誌，以符合數月前設立的規定。
「難道你覺得在博浪上班很丟臉嗎？」羅德里格斯吼叫著，同時又多踢了車門幾下。「我才不坐這鬼東西！」這位工廠主管已在博浪服務三十年了，他當場嚇得目瞪口呆。泰列斯靜靜看著羅德里格斯發飆，等他們終於抵達飯店後，他才開口說：「嗯，馬吉姆，其實你不必這麼誇張的……」
時至今日，羅德里格斯還是很愛講這個故事。

摘文1：
第一章　「入侵」美國最大啤酒商
二○○八年五月底，巴西企業家雷曼正在戈壁大沙漠旅行，他的黑莓機突然響個不停。當時他和太太蘇珊娜到亞洲度假，同行的還有幾位友人，包括巴西前總統費南多．亨里克．卡多索（Fernando Henrique Cardoso）伉儷。他們迫不及待要親眼見識全世界最大的沙漠，這裡位於中國北方和蒙古南方，有崎嶇的山路、碎石遍布的平原，以及千變萬化的沙丘。這裡溫差極大，夏季高達攝氏四十度，冬季則可能降到零下四十度。即使在旅遊途中，雷曼的手機仍隨身攜帶，因為此時正值緊要關頭。幾個月前，雷曼與其合夥人...

巴西三雄教我的十件事／吉姆‧柯林斯
我與這個精彩的故事，緣起於一九九○年代初期。當時，我正在史丹福大學商學研究所的教室內，為一項主管訓練課程主持個案討論會，我們正探討該如何打造一家永續經營的優質企業。教室前排坐著一位低調的企業主管，他穿著簡單的卡其褲與休閒襯衫，看起來並不引人注目。我比著手勢，滔滔地談論著零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart），並援引沃爾瑪的創辦人山姆‧沃爾頓（Sam Walton）作為例子，這位主管尤其聽得興味盎然。我向學員說明，沃爾頓如何塑造公司文化，並建立一個優質的企業組織。這正是沃爾瑪成功的最大原因，而不僅是商業策略的運用而已。我認為，沃爾頓不單單為他的企業「指示時間」，他更是「打造時鐘」的良匠。他費心打造沃爾瑪的公司文化，使沃爾瑪無須仰賴他個人的遠見智慧與人格魅力。此時，前排這位主管突然舉手發言，質疑我的論點：「我認識山姆這個人，我不同意你的看法，」他說，「我認為山姆正是沃爾瑪成功的關鍵，他的遠見和智慧讓這家企業多年來屹立不搖。」
「沒錯，」我承認，但隨即反駁道：「不過難道你不認為，如果一家企業在任何領導者的經營下都能蓬勃發展，才算是真正的優質企業嗎？」
下課後我們到了走廊上，還在繼續討論這個問題。我看得出來，這位主管接受了我的見解，也就是優質企業應能超越某一任的領導者，而永續經營下去。他問我是否願意去巴西一趟，與他的兩位合夥人及公司同仁分享我的看法。當時的我並不知道，這個偶然的機緣竟會成為我人生中，最激勵我的一段商場友誼之一。
這位主管名叫豪爾赫‧保羅‧雷曼（Jorge Paulo Lemann），他的兩位合夥人是馬塞爾‧赫爾曼‧泰列斯（Marcel Herrmann Telles）與卡洛斯•阿爾貝托•斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira），他們的公司是一家投資銀行「加倫蒂亞」（Garantia）。我對他們一無所知，於是問了一位來自巴西的 MBA 學生：「嘿，你有沒有聽過這些人？」他不可置信地看著我，就好像我的問題和「你有沒有聽過巴菲特、比爾蓋茲，還是賈伯斯」一樣蠢。他給我看一篇關於那間投資銀行的報導，並告訴我他們的傳奇故事。這三人組織了一支年輕熱血的團隊，將一家小型的證券經紀公司，成功打造為拉丁美洲最大的投資銀行之一。
我的學生又補了一句：「喔，他們現在跨足啤酒業。」
「啤酒業？」我心想，「投資銀行怎麼會跑去做啤酒業？」如果當時有人告訴我，這些銀行家的夢想是要打造世界上最大的啤酒王國，並在過程中收購美國最大啤酒製造商「安海斯-布希」（Anheuser-Busch，以下簡稱「安布」），我一定會說：「那不是什麼願景，那根本是妄想。」然而事實證明，那正是他們的不凡成就。
如今，我認識加倫蒂亞文化還有這三位合夥人，已近二十年之久。這段期間，我有幸見證「巴西三雄」的發跡傳奇，以及他們近幾年來的輝煌成就。我相信，我和他們之所以能成為摯友，主要是因為他們對我這二十年來持續探索的疑問──該如何打造一家屹立不搖的優質企業？──深感共鳴。我與傑瑞．伯樂斯（Jerry Porras）在一九九四年出版《基業長青》（Built to Last）一書時，這三位銀行家便深受此書內容吸引。他們尤其懷抱遠大的夢想，希望打造一家真能永續經營的優質企業。
在後來的二十年間，我從他們身上學到了許多。我想在此分享十個寶貴課題，這都是我從他們的成功歷程中，持續觀察、傳授及學習得來的。
一、最重要的投資是人才。這三位企業家當然具有絕佳的金融頭腦，但這並非他們成功的首要原因。從一開始，他們最重要的投資就是人才，尤其是富有才幹的年輕主管。他們的經營哲學是：即使在過程中必須忍受一些失望，但寧願給被埋沒的人才一個機會，也絕不能就此不信任人。其成功秘方的關鍵元素，就是招募一群「對的人才」，並勇於投資這些員工，賦予適當挑戰，然後觀察這些人如何共同實現偉大的夢想，由此獲得純粹的欣喜與成就感。至於那些已證明實力的人才，讓他們長期留任也同樣要緊。事實上，這三位公司創辦人已共事四十年之久，卻仍團結一心。他們帶進公司的許多優秀年輕人才，同樣為公司奉獻工作熱情長達數十年，其中包括安布英博集團現任執行長卡洛斯‧布里托（Carlos Brito）。他們不僅僅招聘對的人才，還設法讓這批人才長久留任。
二、以遠大的夢想，維持前進的動能。優秀的人才需要遠大的目標，否則他們就會將其創意的能量投注於其他公司。因此，這三位創辦人打造了人才培育的兩個階段：第一步，是招募到優秀人才；第二步，是為他們設定遠大的目標。接著，再持續招募更多優秀人才，並設定下一個目標，然後不斷重複以上步驟，這就是他們維持前進動能的方法。他們秉持「BHAGs」目標──也就是遠大、艱鉅、大膽的目標（Big Hairy Audacious Goals），並且用心打造公司文化，以達成這些目標。我在觀察過程中發現，為了「維持前進的動能並留住卓越人才」而追尋遠大目標，是值得公司去承受的風險。優質企業就像一支出色的登山隊伍：要征服一座又一座高山，必定要承受許多風險。但如果沒有新的高山等待征服，你就會停止前進不再成長，自然會失去這支登山隊伍最優秀的隊員。頂尖的登山隊員必須征服一座座高山，這是永恆的定律。
三、建立績效獎酬及合夥人制度，提供一致的誘因。三位創辦人打造了一致的公司文化，讓員工有機會分享遠大夢想的豐碩成果。其公司文化重視績效表現，而非身分地位；重視實戰成就，而非年齡大小；重視員工對公司的貢獻，而非個人職位；重視一個人的才能，而非資歷深淺。他們結合「遠大夢想、優秀人才、公司文化」這三大要素，打造出企業永續發展的成功祕方。他們以績效論英雄，如果你能為公司做出卓越貢獻，在公司文化容許的範圍內交出漂亮成績單，你便可以在公司平步青雲。相反地，如果你無法達到卓越績效，即使你擁有全球最出色的學經歷，也會被公司淘汰。這三位合夥人深信，真正頂尖的人才，渴望實施績效獎酬制度；會懼怕的，都是一些平庸之輩。
四、優質的公司文化，可套用到截然不同的產業及地域。這個「夢想─人才─文化」的模式有一個絕佳之處，就是能成功套用到不同的產業與地區，從投資銀行的金融業到啤酒業，從巴西到整個拉丁美洲，然後再到歐洲與美國，以至今日擴展到全世界。對雷曼、泰列斯和斯庫彼拉來說，所謂的公司文化，並非為了支持商業策略而存在；公司文化，正是其商業策略。長久以來，這三位合夥人始終秉持其核心價值及獨特的公司文化，將企業版圖持續擴展到新的產業，延伸到世界不同地區，並指向更遠大的目標──這正是「維持核心價值並刺激成長」的絕佳例子，而這股潛在動能，也是永續經營的優質企業所必備的。同時，「巴西三雄」也從巴西以外的區域，準確預見未來趨勢。早在公司發展初期，三位創辦人的眼光便從巴西延伸到美國，去了解美國企業的種種制度。然後，他們不是靜待一切變化在巴西發生，而是洞燭機先、早早行動，積極引進美國企業的最佳做法。
五、致力打造優質企業，而不僅僅是管理資金。這三位公司創辦人，經歷過巴西一段經濟動盪時期。我曾問他們：「在這充滿不確定的變動時期，你們對資金管理有何心得？」他們的答案是：「當其他人忙著管理資金時，我們投入時間致力打造自己的企業。只要我們成功建立自己的企業，長期而言，就是創造財富的最佳做法。單就管理資金本身，無法成就非凡而永續的事業，但打造一家優質企業，卻可帶來驚人收益。」當年「巴西三雄」決定收購博浪啤酒（Brahma）時，許多觀察家都預期，他們只打算藉此大撈一筆，然後立刻閃人。但事實證明，在買下博浪超過二十年後，這三人從未將此視為一筆金融交易，而是打造其企業版圖的一大步。他們顛覆了眾人的思維，堅守「基業長青」的經營之道。
六、簡單是不變的王道。三位創辦人幾乎在各個面向，都貫徹「簡單就是王道」的信條。他們的穿著簡樸低調，在群眾間毫不顯眼。他們的辦公室格局簡單，從不以氣派的主管規格將公司員工隔絕在外。他們的財富不斷累積，但他們並不奢侈度日，反而盡量讓自己生活簡單，以便繼續專心發展公司的事業。（我發現，真正的富裕人生就是行事曆上能有自由運用的空檔，而有充裕時間致力完成最重要的優先事項）他們的商業策略也十分簡單，基本上只有「聘用優秀人才，為其規劃遠大目標，並維持績效獎酬及合夥人制度」這三點，毫不費解。真正的商業天才，絕不是把一個理念複雜化；相反地，他們是將這個複雜的世界，簡化為一個非常簡單的理念，然後將這個理念貫徹始終。
七、鼓勵員工懷抱熱情。我曾問這三人：「你們尋求的人才，應具有什麼樣的特質？」答案是：「我們要找一群『狂熱分子』。」你我身處的時代，所有人都只想迅速解決問題，找到終南捷徑。然而，世界上根本沒有輕鬆達標的方法，成功只能仰賴積極、長期、持續的努力。打造成功企業的不二法門，就是懷抱工作熱情。這種「狂熱份子」往往不受歡迎，因為大家對他們有幾分畏懼，但是當一群「狂熱份子」齊聚一堂，加乘效應的力量相當驚人。
八、面臨潛在危機時，冷靜理性是致勝的關鍵，而非速度。英博集團在二○○八至○九年的金融風暴時，只借了五百億美元，就成功完成安布的歷史性收購案。在此之前的數年，公司董事每年都會飛到美國科羅拉多州的博爾德（Boulder），來我的管理研究室與我談話。這些在山頂上舉行的會議，成為董事會運籌帷幄的重地。二○○八年十二月，我們在博爾德開會時，我原以為他們面臨金融風暴，會被危機感所籠罩。令我意外的是，在此重大金融危機時刻，他們竟表現得如此冷靜沉穩。就我的觀察，他們沒有絲毫慌亂，只是審慎考量所有選項，並在深思熟慮之下，果斷地做出決定。在充滿不確定與混亂的時刻，人們往往想要盡快行動，彷彿這麼做就能迅速解除危機一般。然而這幾位安布英博集團的董事，卻採取不同的哲學：先釐清自己有多少時間做出決定，然後利用這段時間，做出當下最好的決策，並維持冷靜理性的態度。「我們當然希望這種不確定感快快消失，這是人性，」其中一位創辦人說道，「但那種念頭會讓你搶快，有時流於倉促行事。就我的經驗而言，你很快會發現，不確定感永遠不會消失，無論我們做出什麼決定，或採取什麼行動。因此，如果我們有時間觀察後續情況，能在行動前瞭解得更清楚，我們就寧願稍等一會兒。當然，時機一旦成熟，還是要果斷地行動。」
九、強大的董事會，是公司最有力的策略資產。當巴西與比利時的兩家啤酒公司透過併購，成為世界上最大的啤酒製造商時，人們曾懷疑，這兩種截然不同的文化將如何並存。然而，兩者卻順利融為一體。這是怎麼辦到的？那是因為大家擁有共同的目標：以最佳做法，打造一間優質且永續的企業。他們都擁抱「夢想─人才─文化」的經營哲學，集團上下團結一心，順利度過二○○八至○九年的金融危機。在美國，董事會通常不涉入營運決策，權力主要集中在企業執行長身上，只在需要撤換不適任的執行長時，董事會的重要性才會突顯出來。然而，安布英博集團的董事會卻是內部主要的權力核心。這間企業證明，董事會也能扮演重要角色，設定「BHAGs」的目標、制定商業策略、維護公司文化、抓緊商機，並帶領企業度過動盪不安的金融危機。如果沒有這個強大且團結的董事會，安布英博集團可能無法安然度過○八至○九年的諸多挑戰。安布英博的董事會一直很注意其文化、風紀及活力，同時滿懷熱情，致力建立及維護公司的管理文化。最重要的是，董事會進行決策及配置資本時，考量的是「長期」的股東價值，眼光放遠到未來數十年，而不僅僅是數季而已。如果有更多董事願意這麼做，相信我們將會看到更多績效亮眼、永續經營的企業。
十、尋求導師及師法的對象，並連結人脈，多方交流。早在職涯初期，雷曼便積極尋求他能學習的人物，並不遠千里地探訪這些師法的對象，包括日本「經營之神」松下幸之助、富有遠見的零售業「精神大師」山姆‧沃爾頓，以及「股神」華倫‧巴菲特。不僅如此，他還設法讓這些人脈相互連結。他並非以傳統方式建立人脈，而是促進各界傑出人士的交流，進而為所有人營造相互學習的契機。有趣的是，隨著雷曼年紀步入五十、六十及七十歲，他仍持續向不同對象師法學習，他所尋求的導師大都比他本人年輕。「巴西三雄」始終像學生一般虛心求教，向頂尖人物學習，然後將所學的傳授給下一代。我猜想，雷曼、斯庫彼拉與泰列斯也一直把我視為老師。但事實上，相識多年以來，我才是從他們身上學到最多的人。
我研究過史上許多最成功的商業故事，其中也包括傑出的企業家與公司領導者。我敢說這個故事──從一間名不見經傳的小公司，躍升為全球商業巨霸──絕對是巴西人引以為傲的成功傳奇。「巴西三雄」的遠見智慧，不下於許多一流企業的領導者，例如華德‧迪士尼、亨利‧福特、山姆‧沃爾頓、盛田昭夫，以及史蒂夫‧賈伯斯。世界各地的企業領袖都應該知道這個故事，並從中獲得啟發與學習。
最棒的是，這個故事還沒有說完。無論這三位懷抱熱情的企業家有何成就，他們永遠都在問：「下一個目標是什麼？」
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）
寫於美國科羅拉多州博爾德
二○一三年一月四日

巴西三雄教我的十件事／吉姆‧柯林斯
我與這個精彩的故事，緣起於一九九○年代初期。當時，我正在史丹福大學商學研究所的教室內，為一項主管訓練課程主持個案討論會，我們正探討該如何打造一家永續經營的優質企業。教室前排坐著一位低調的企業主管，他穿著簡單的卡其褲與休閒襯衫，看起來並不引人注目。我比著手勢，滔滔地談論著零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart），並援引沃爾瑪的創辦人山姆‧沃爾頓（Sam Walton）作為例子，這位主管尤其聽得興味盎然。我向學員說明，沃爾頓如何塑造公司文化，並建立一個優質的企業組織。這正是沃爾瑪成功的最...

推薦序　看見新興國家企業的雄圖大略／台大國企所名譽教授　吳青松
導讀　巴西三雄教我的十件事／吉姆‧柯林斯
年表　商業王國的建立：「巴西三雄」發跡傳奇大事紀
第一章　「入侵」美國最大啤酒商
有朝一日我們會買下全球最大啤酒製造集團／連歐巴馬都痛斥為美國之恥的收購案／巴菲特也為之捏了一把冷汗／在全球經濟谷底揭開收購行動序幕
第二章　哈佛衝浪手
在哈佛大學上演逆轉勝／命運多舛的早年求職生涯／滿懷壯志再次失業
第三章　尋找出身貧窮、聰明靈活、渴望致富的「PSD人才」
貫徹「以績效論英雄」的企業文化／在加倫蒂亞不存在「舒適圈」的概念／一飛沖天的PSD人才
第四章　老闆交辦，使命必達
從打雜小弟翻身為合夥人／冷酷而精準的極限運動同好
第五章　以績效論英雄
敏感的靈魂絕對待不下去的工作環境
第六章　從銀行家轉為企業家
可以一次開除九成主管，也能捲起袖子搬貨／為打造高效率組織不惜放下身段／成本就像指甲，永遠都需要削減／商場風雲反覆，勝敗乃兵家常事
第七章　鐵三角正式成形
三人同心，其利斷金
第八章　加倫蒂亞的骨幹
開枝散葉，命運大不同／商場梟雄各領風騷
第九章　經營計畫有多重要？
拉丁美洲最有錢的人都是啤酒公司老闆／找到放彩蛋的空間了／還好不知道問題這麼大
第十章　就是要「像瘋子一樣」
每年必須開除一成員工，就像修剪枯木一樣／與其一味提高售價，不如提升自身生產力
第十一章　埋下自我毀滅的種子
人在政興，人去政亡／計畫過度就永遠離不開父母／出手招招見血的「連環殺手」／昔日投行巨擘，今日風雨飄搖／避居他鄉，確保家人安全
第十二章　一招闖天下
這一行就不是這樣做的／上位者不應阻礙下面的人往上爬
第十三章　用現金消滅對手
慷慨獎助薪火相傳／績效獎酬制度適用所有人，合夥人也不例外
第十四章　從死對頭變成隊友
逐夢之旅的起點／爾虞我詐的商場鏖戰
第十五章　巴黎、紐約、倫敦、聖保羅，和八千五百封電子郵件
新全球啤酒巨擘是如何來的／究竟誰來當家？／我們的文化是不可能改變的
第十六章　十億美元的獎賞
毀譽參半爭議不斷／成功在美國漢堡注入巴西魂
第十七章：下一個願景
重要事業都必須機構化，否則就像一事無成
致謝

推薦序　看見新興國家企業的雄圖大略／台大國企所名譽教授　吳青松
導讀　巴西三雄教我的十件事／吉姆‧柯林斯
年表　商業王國的建立：「巴西三雄」發跡傳奇大事紀
第一章　「入侵」美國最大啤酒商
有朝一日我們會買下全球最大啤酒製造集團／連歐巴馬都痛斥為美國之恥的收購案／巴菲特也為之捏了一把冷汗／在全球經濟谷底揭開收購行動序幕
第二章　哈佛衝浪手
在哈佛大學上演逆轉勝／命運多舛的早年求職生涯／滿懷壯志再次失業
第三章　尋找出身貧窮、聰明靈活、渴望致富的「PSD人才」
貫徹「以績效論英雄」的企業文化／在加倫蒂亞...