名人推薦：──好評推薦──

「我在創立公司時必看的書。內容淺顯易懂、嚴謹，並給予清晰的指導。」──佛德瑞•克里斯（Frederick Kerrest），Okta共同創辦人、《從零創新到上市》（Zero to IPO）作者

「必讀之作。2013年出版的第一版早被公認為創業者、投資者和創業教育者建立高成長型新創公司的最佳書籍。這次的全新增訂版看起來更棒了。」──馬克•高倫伯（Mark Gorenberg），Zetta Ventures創辦人兼執行董事、美國國家風險投資協會（NVCA）前董事

「經過10年縱向研究本書的成效，證據清楚地表明，它對參與學生的成功率（5年存活率...

摘錄一、如何找到你接下來的 10位客戶

這個步驟聽起來也許很簡單，你可能會覺得在你的情況下應該不難，但我可以肯定地告訴你，如果要做得正確，絕對沒你想的那麼容易。因此，採用一個系統化的流程來執行非常重要。

1.一開始盡可能羅列名單，並且持續新增：要找到你接下來的10 位客戶，只靠10 位候選名單遠遠不夠，因為其中有些人你聯絡不上， 還有些人最後發現並不如你預期那麼符合終端使用者檔案。你必須發揮創意來建立候選名單。一開始可以問問你的人物誌是否認識其他與自己相似的人，以及還能在哪裡找到更多這樣的人（也就是找出聚集場域）。回去重新檢視你的終端使用者檔案，查看聚集地與替代產品能否提供線索。問問你的家人和朋友，雖然這樣做可能會有偏差（前面提過），但總要有個起點。再把之前所有初級市場研究重新翻一遍。要知道，這項工作雖然辛苦，但只要做對了就極有價值。

2.主動聯繫並保持探詢模式：聯繫名單上的每一位潛在客戶，向他們呈現你的完整生命週期使用案例、高層級產品規格與量化價值主張（也就是第6 步到第8 步的內容）。在進行對話時，務必要保持探詢模式，而不是推銷或倡導模式，否則會降低訪談品質。要確認對方的需求是否與你至今根據第3 步到第8 步所建立的假設一致，同時也要向這些客戶驗證你對優先購買考量的假設。

3.透過每次優秀的訪談不斷擴充你的客戶名單：如果某位客戶驗證了你前幾步的假設，這時就可以問他們是否願意提供「購買意向書」，甚至是「購買承諾書」，若未來這個產品上市，他們會考慮購買。此時你依然要保持在探詢模式，所以你問的是「如果有家公司真的提供這項產品，你會考慮買嗎？」而不是直接說「你要不要買？」如果對方表現出極高的興趣，你甚至可以問他是否願意預付訂金，這是最棒的承諾指標。但在你收下任何預付款前，要先確定自己真的有能力交付對方想要的產品，同時要確認對方的採購條件中沒有任何你無法或不願履行的特殊要求。

4.你需要親吻很多青蛙才能找到你的10 位王子／公主（理想客戶）： 如果有潛在客戶給出的回饋和你的假設不一致，要做詳細記錄，並思考這對你的分析有什麼影響。但不要因為一兩場訪談的落差就過度反應，除非你開始看到一致性的模式出現。只要訪談幾個客戶， 你通常能直覺地判斷是否存在重大落差。如果你要聯絡10 位、20 位，甚至更多位候選人才能找到真正符合條件的 10 位「同質性」潛在客戶，請不要氣餒，這是很正常的。

5.不要被目標使用者以外的人分心：如果有人給了你很強烈的意見， 在你把這些意見放在心上前，要先確認他是不是你的目標客戶。如果不是，就忽略他們。唯一重要的是目標客戶的回饋。

6.根據新的初級市場研究更新你的假設：現在你已經聯絡了這些潛在客戶，可能也有了新的數據。這個時候你可以回頭修改之前的假設，並決定是否還需要聯絡更多的客戶。你的最終目標是獲得一份包含10 位真正感興趣、且符合人物誌和其他假設的同質客戶名單。

7.市場告訴了你什麼？也許該放手，換個灘頭堡市場：如果你發現無法建立一份對你的高層級產品規格、相同的完整客戶旅程使用案例與量化價值主張都感到興奮的10 位客戶名單，那麼你可能需要重新考慮你的灘頭堡市場了。

8.這些資訊是寶藏，務必保護好：雖然這個步驟在概念上很簡單，但實際去聯絡客戶、取得這些資訊會花費不少功夫。不過，這些資訊在未來極其寶貴。不要把這份客戶名單或你收集到的資訊隨便跟公司外部的人分享。

摘錄二、你的銷售流程將隨著時間而改變

對於大多數新創事業而言，獲客成本在初期會非常高，並隨著時間逐漸下降。在公司創立之初，為了接觸並成交客戶所需的銷售流程，往往比企業成熟並開始擴張後所需投入的時間與資源更多。這是因為在早期你必須教育市場並為你的產品創造需求。隨著公司、產品與市場逐漸成熟，你的重心會從「創造需求」轉向「滿足需求」。

這就是為什麼我將其稱為「可擴展營收引擎」，而不僅僅是「營收引擎」，我想強調這個計畫將會隨著時間推動你的事業。為了展現這種隨時間的發展，你應該將你規畫的時間範圍劃分為短期、中期和長期。在每個時期，你都會採用不同的銷售方法或動能組合。

1. 短期： 在短期內，你的可擴展營收引擎主要專注於創造對產品的需求，然後不僅要履行這些初始產品訂單，還要努力讓客戶成功，並從中學習讓客戶成功所需的關鍵要素。這是一種高度接觸的銷售模式。這個初始階段通常被恰當地稱為「創辦人主導銷售階段」。儘管你以客戶為中心的專注讓你努力創造出客戶想要的產品，但仍會有一些意外。你的產品對世界來說仍然是新的東西，所以你需要與客戶直接互動，解釋你的價值主張以及你的產品為何獨特。即使你已經做了所有工作，在早期階段你仍然需要調整。此外，市場還不了解你的產品，也沒有受到適當的教育。你要做所有事情都很困難，如果你透過經銷商等中間商來進行銷售，難度會呈指數級增加。這是「傳教式銷售」（missionary sales）階段，當你開始看到一些並非由你直接創造的產品需求時，這個階段才算結束。

• 直接銷售員：通常被稱為「業務開發」員，在這個階段是傳統上明智且有效的投資。然而，他們非常昂貴，而且需要點時間才能上手。優秀的人很難找到，也很難留住。儘管有這些挑戰，他們仍然可能是你唯一的選擇，也是最好的選擇。是的，「創辦人主導銷售階段」意味著你也要深入參與其中。

• 數位行銷工具和技術：透過像是集客式行銷、電子郵件、社群媒體行銷和電話行銷，在這個階段能幫助你減少對直接銷售員的需求。這些工具的一大好處是，你可以獲得透過人工管道無法獲得的客戶詳盡分析數據。

2. 中期： 在這個階段，重點更多是從創造需求轉向履行訂單，因為口碑和經銷通路承擔了部分創造需求的任務。在這個階段，你還將開始進行客戶管理，這意味著確保在產品從試點計畫轉向正式導入（Production rollouts）的過程中留住現有客戶。我建議進入這個階段的創業家，如果條件允許，應該嘗試使用成本較低但能與客戶保持直接互動的動能。這可能包括內部銷售、自動化銷售、產品導向成長或客戶成功。在這個階段也可以考慮另一種選擇：通路經銷商， 他們通常被稱為代理商或加值經銷商，特別是用於服務較偏遠的市場或客戶終身價值較低的小型客戶。

昂貴的直接銷售員應該只專注於客戶終身價值較高的大型客戶機會。使用經銷商或經銷聯盟（value-added reseller）能大幅降低你的獲客成本，但需要你將部分利潤付給經銷商─根據行業不同，大約在15％到 45％或更高。每單位利潤率的降低，理論上會被獲客成本降低以及透過既有通路快速進入新市場的速度所抵銷。在急於前進並減少對直接銷售依賴的同時，我提醒你不要輕易犧牲直接面對客戶的所有權和互動。請記住我在第16 步中提到並經常重複的一句話：「誰擁有客戶關係，誰就擁有黃金。」

3.長期：你的銷售策略現在應更專注於履行客戶訂單。你的業務很少是在創造需求，並會繼續適當地管理客戶。內部銷售、自動化銷售、產品導向成長和客戶成功等動能最常被運用在長期策略中。隨著競爭對手陸續進入市場，過程中會進行調整，但這是一般的發展路徑。

摘錄二、如何減少獲客成本？

正如你在圖19.3中看到的，獲客成本最常見的情況是從高點開始—遠高於最終的獲客成本，甚至可能高於客戶終身價值—因為你首先需要創造市場。你很有可能會對初期的獲客成本如此之高感到驚訝（如果你沒有，那麼你可能遺漏了很多成本）。這是一種正常且健康的反應。既然你的單位經濟在最初的獲客成本下行不通，你就會尋找降低獲客成本的方法。

降低獲客成本最簡單的方法就是增加在特定時間段內銷售的產品單位數量。這會讓獲客成本下降得最快、最顯著。

話雖如此，市場有其容量和採用率，你必須承認並尊重這一點，不要試圖違背。與你的銷售和行銷主管合作來了解這一點。不要為了達到獲客成本目標而做出你無法實現的銷售預測。這是創業家陷入困境最常見和最早發生的情況之一。記住，永遠要「承諾少，交付多」。

假設你的預測處於合理的範圍內，那麼你必須考慮一些不那麼戲劇化、但同樣重要的考量因素來降低獲客成本。以下是一些常見的方法：



1.直銷雖然威力強大，但成本極高，因此務必謹慎使用：雖然初期可能需要組建直銷團隊，但這筆費用不菲。做為替代方案，不妨考慮投資於技術賦能工具，例如電話行銷、打造高效的網路形像以及利用社群媒體進行互動，從而盡可能降低成本。

2.盡可能自動化：只要有機會，就應盡量將客戶獲取流程自動化，即使這可能需要相當大的投入。如果你能透過具有龐大網路效應的平台來推廣產品，並創造訊息病毒式擴散的機會，例如Facebook 與 LinkedIn 的網絡效應，或是Amazon 的推薦機制，這些都是能有效傳播產品資訊的優良管道。你也可以透過設計類似Avon 或Groupon 所採用的獎勵機制來自動化行銷。這也延伸到一個非常重要的領域：產品導向型成長（PLG），這是在第18 步中提到的一種推動方式，指的是透過產品本身的設計來促進採用率，甚至讓產品能夠自我銷售。

3.提升銷售漏斗中的轉換率：務必持續專注於提高潛在客戶的轉換率。正如你在由下而上的計算中所看到的，追逐那些最終無法成交的案子會產生極高的成本。提高潛在客戶的轉換率能讓更多交易順利通過銷售漏斗，進而提升營收，同時降低你的獲客成本。

4.降低潛在客戶成本並提升客戶品質：在展覽會上收集大量名片或許能帶來很多潛在客戶（單位潛在客戶成本較低），但這些通常是品質不高的名單。透過像HubSpot 的集客式行銷策略等方法，你可以在不犧牲潛在客戶品質的情況下降低成本。在銷售流程中導入能提升潛在客戶品質的工具與方法，並留意潛在客戶的來源，將有助於提高轉換率。

5.加快銷售漏斗速度：透過關注潛在客戶在銷售流程中的推進速度， 你可以縮短銷售週期，這將對降低獲客成本產生顯著的正面影響。

6.在設計商業模式時納入獲客成本考量：商業模式的設計會對你的獲客成本產生重大影響，正如吉姆．道提在內連結公司的經驗所顯示的。內連結公司提供投資銀行家與律師一個安全的線上空間，讓他們能與客戶分享文件。最初，他的商業模式是以使用量計費，但這對客戶來說難以購買，因為他們無法預先規畫使用成本。當他改採類似「手機方案」模式，也就是客戶每月支付固定費用以取得特定服務，並可依使用量彈性加購額外服務後，產品變得更容易銷售， 銷售週期也大幅縮短。

7.口碑：降低獲客成本最重要的驅動因素，是關於公司及其產品的正面口碑。這通常能大幅縮短銷售週期、降低客戶要求折扣的傾向， 並吸引那些本來就與產品高度契合的優質客戶，使業務員在與這些客戶互動時更高效。如今，許多公司不論規模大小，皆試圖透過淨推薦值指標與系統來推動並衡量這件事。他們會嚴密追蹤該指標，並在營運會議、高階主管會議，甚至董事會中進行報告，而且獎金與之連動，因為實務經驗已證明，淨推薦值是衡量客戶口碑強度的一個良好代理指標。

8專注於目標市場：從這個流程的最初步驟開始，就專注於你的灘頭堡市場，避免被所選市場以外的客戶分散注意力，這將有助於提升口碑，同時也能讓業務員更有效率。他們會逐漸成為該產業的專家，而銷售週期也會縮短（反覆面對相同的決策單位與獲得付費客戶的流程，會讓業務人員的效率顯著提升），進而降低獲客成本。

摘錄一、如何找到你接下來的 10位客戶

這個步驟聽起來也許很簡單，你可能會覺得在你的情況下應該不難，但我可以肯定地告訴你，如果要做得正確，絕對沒你想的那麼容易。因此，採用一個系統化的流程來執行非常重要。

1.一開始盡可能羅列名單，並且持續新增：要找到你接下來的10 位客戶，只靠10 位候選名單遠遠不夠，因為其中有些人你聯絡不上， 還有些人最後發現並不如你預期那麼符合終端使用者檔案。你必須發揮創意來建立候選名單。一開始可以問問你的人物誌是否認識其他與自己相似的人，以及還能在哪裡找到更多這樣的人（也就是找出聚集...

紀律，才是創業與企業成長的底層能力

邱奕嘉博士

創業這件事，長期以來被描述為一種難以複製的能力。許多經驗只能意會，難以傳承，結果往往依賴個人的判斷與時機。

這本書試圖改變這樣的狀態！！

比爾．奧萊特將創業過程拆解為二十四個具體步驟，每一個步驟都搭配操作表單與實例，讓原本抽象的決策，可以被轉化為可執行的工作。這樣的設計，使得創業不再只是概念，而成為一套可以反覆使用的方法。這樣的內容並不是在教讀者如何提出新的創業觀點，而是讓一個本來高度依賴經驗的活動，有了清楚的操作路徑。

書中將創新界定為「發明乘上商業化」。這個定義點出一個企業經營上經常出現的缺口。多數組織在發明端並不薄弱，甚至在技術與產品開發上具備相當優勢，但當這些成果進入市場，卻未必能形成持續的價值。從這個角度來看，創業的核心，不在於點子的來源，而是後續商業化過程中的一連串的決策與行動。

本書以二十四個步驟為架構來說明商業化的過程，從市場區隔開始，逐步推進到目標客戶、價值主張、決策單位、獲客方式、商業模式與關鍵指標，再到產品設計與規模化的思考。這些步驟看似有順序，實際運作時卻需要不斷回頭檢查與修正。讀者在過程中會反覆調整原先的假設，重新理解市場，再修正原本的設計。

這種來回修正的節奏，本身就是一種紀律。

也正因為如此，這本書與多數強調靈感或速度的創業書籍，有著明顯差異。它不鼓勵在不確定中快速擴張，而是要求在投入資源之前，先完成必要的驗證。書中所提供的操作表單與分析工具，讓這些驗證可以具體執行，而不是停留在概念層次。例如在市場區隔與目標客戶的選擇上，書中提供清楚的分類與篩選方式；在價值主張的描述上，有結構化的整理框架；在商業模式與財務邏輯上，則透過具體指標與計算方式，讓原本模糊的判斷變得可以檢驗。

這本書的每個章節都搭配實例說明，讀者可以理解不同情境下，這些工具如何被使用，又如何在過程中被調整。這些設計使本書更接近一本可以直接上手的實作手冊，而不只是提供方向的參考讀物。

這一點，對新創公司當然重要，但對成熟企業而言，意義更為深遠。當企業開始思考第二曲線時，真正的挑戰往往不是缺乏機會，而是缺乏一套不同於既有事業的決策模式。組織在既有市場中累積的成功經驗，會自然延伸到新事業的決策之中。但過去成功的資源配置、績效衡量與決策邏輯，卻未必適用於尚未被驗證的新機會。在這樣的情境下，新事業不是沒有被嘗試，而是常在尚未成形之前，就被放入不適當的評估框架中。要不是過早投入、過度擴張，就是在尚未理解市場之前便被否定。

本書所強調的紀律，正好提供另一種可能。它讓團隊回到最基本的問題，重新界定客戶與理解價值，並透過一連串具體步驟，逐步建立可以被檢驗的商業邏輯。這樣的過程，讓組織在面對不確定時，有一套可以依循的節奏，而不是依賴直覺或經驗。

更重要的是，這些表單與工具也改變了組織內部的對話方式。討論不再只是意見的交換，而是圍繞同一組問題與假設展開。不同部門可以在同一個基準上進行判斷，讓分歧能夠被具體化，進而被處理。

這對於規模較大的企業尤其關鍵。當決策需要跨部門協調時，若缺乏共同語言，再多的討論也難以收斂。一套清楚的結構，往往比單一的好點子更能推動事情向前。

作者在書中以「海盜」與「海豹部隊」作為比喻，說明創業過程中兩種同時存在的特質。一方面需要突破現狀的企圖，願意嘗試尚未被證明的方向；另一方面則需要在每一個關鍵環節維持嚴謹，確保決策不被短期訊號帶偏。

在實務上，這兩種能力往往不容易同時出現。多數組織會在兩者之間擺盪，難以找到穩定的節奏。本書的價值，在於提供一套讓兩者可以並存的方式，使創新與紀律在同一個過程中相互支撐。

對於準備創業的人來說，這本書可以作為整理商業構想的起點。它不是替你產生點子，而是幫你把原本已經在想的路徑，一段一段釐清，哪些地方還站不住，哪些假設需要先驗證。

而對於擬發展第二曲線的公司而言，本書的意義會更直接。特別是在討論新事業、新商模時，很多想法原本停在經驗或直覺，少了一個可以往下推進的結構。本書提供的步驟與表單，讓對話有了依據，也比較能持續累積。

在實際使用時，不一定要依照順序一次走完。走到一半，往往需要回頭調整前面的判斷。幾次來回之後，團隊會慢慢習慣這樣的節奏，也比較知道哪些地方不能跳過。

也因此，這本書比較適合放在手邊，而不是只讀過一次就放下。在不同階段再回來看，看到的東西往往不太一樣。有些地方會覺得當時看得太快，有些問題，則是當時還沒走到。有些步驟，當下看起來繁瑣，回頭才知道它的必要。多做幾次之後，紀律就會出現。

（作者現為政大科智所教授，借調商周CEO學院院長）

紀律，才是創業與企業成長的底層能力

邱奕嘉博士

創業這件事，長期以來被描述為一種難以複製的能力。許多經驗只能意會，難以傳承，結果往往依賴個人的判斷與時機。

這本書試圖改變這樣的狀態！！

比爾．奧萊特將創業過程拆解為二十四個具體步驟，每一個步驟都搭配操作表單與實例，讓原本抽象的決策，可以被轉化為可執行的工作。這樣的設計，使得創業不再只是概念，而成為一套可以反覆使用的方法。這樣的內容並不是在教讀者如何提出新的創業觀點，而是讓一個本來高度依賴經驗的活動，有了清楚的操作路徑。

書中將創新界定為「發明乘上...

導讀 紀律，才是創業與企業成長的底層能力
前言 為何寫這本書？
創業藍圖：新聞快報：創業精神教不來！
本書使用說明① 24步驟、6大主題
本書使用說明② 追蹤你的進步：紀律創業圖

第0步：起點
開始創業最常見的3種方式
存在的理由：內在動機必須處於更高層次
如何從「我有熱情」到「我有想法或技術」足以啟動24步驟
創意和團隊哪個先出現？
尋找創始團隊：創業不是單人運動
下一步

第1步：評估市場區隔
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
第一條戒律：企業生存的單一充分且必要條件
想創造由你主導的新市場，必須滿足3項關鍵標準
專欄：當「付費客戶」誤導你（即無意中不守紀律）
複雜的付費客戶型態：主要客戶與次要客戶，以及多邊市場
如何劃分市場區隔？
我應該花多長時間做市場區隔？
我能夠從步驟1的行動中獲得哪些資訊？
第1.1步：初級市場研究指南
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
初級市場研究的實踐指南
什麼是初級市場研究？

第2步：選定灘頭堡市場
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何選擇灘頭堡市場？
灘頭堡市場需要再次區隔

第3步：建立灘頭堡市場的終端使用者檔案
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
為什麼要瞄準人口統計？
如何建立終端使用者檔案？
你的創業團隊中，有人符合終端使用者檔案嗎？

第4步：計算灘頭堡市的場總規模
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
我的總市場規模該有多大？

第5步：描繪灘頭堡市場的人物誌
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何選擇並建立你的人物誌？
人物誌不只是一次性的練習
我是否應該建立2個以上的人物誌？如果要，什麼情況下需要？
人物誌有助於你聚焦該做的事，以及不該做的事
降低以人物誌為核心所帶來的風險

第6步：找出完整的客戶旅程使用案例
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
客戶旅程使用案例應該包含哪些資訊？

第7步：建立高層級產品規格
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
接下來，製作產品手冊和/或產品介紹頁面
螺旋式創新的概念

第8步：量化價值主張
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
讓你的價值主張與人物誌的優先要務一致
保持簡單：將「現況」與「使用產品後的可能狀態」進行比較

第9步：找出接下來的 10 位客戶
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
列出下 10 位客戶的3個標準
如何找到你的下10個客戶？
當前角色有效嗎？

第10步：定義核心能力
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
核心能力的一些常見類型和具體範例
核心能力不是要你重新闡述的量化價值主張
如何定義你的核心能力？
不要向公眾透露你的核心能力
那麼專利呢？
那麼文化呢？
核心不同於競爭地位
先發優勢不是核心，除非……
鎖定供應商通常是護城河，而不是核心能力

第11步：找出競爭定位
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
最強勁的競爭對手：顧客的現狀
如何規畫你的競爭地位？

第12步：確定客戶的決策單位
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
決策單位中的主要角色
決策單位中的其他角色
如何確定決策單位？

第13步：畫出獲得付費客戶的流程
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
預算和採購權限
時間就是關鍵
優化你的流程圖
將流程付諸執行：第一版銷售漏斗
第13.1步：機會之窗和觸發因子
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！

第14步：估算後續市場的總規模
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
2個擴展的方向，以及1個不該走的方向
如何計算更廣泛的總市場規模？

第15步：設計商業模式
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
商業模式不是訂價
設計商業模式的關鍵因素
商業模式的廣義類別
不要害怕跳出現有的範疇

第16步：設定價格結構
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
基本訂價概念
避免分析癱瘓——做出你最好的猜測並繼續前進

第17步：計算客戶終身價值
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
理解客戶終身價值和單位經濟的全貌
計算客戶終身價值的關鍵輸入項目
如何計算客戶終身價值？
客戶終身價值計算範例：「小裝置」加上每年維修費
重要注意事項

第18步：設計可擴展的營收引擎
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
有哪些不同的銷售動能？
你的客戶終身價值將決定可用的銷售動能
你的銷售流程將隨著時間而改變
根據會隨時間演進的營收動能組合，設計一個 進入市場計畫
更新你的銷售漏斗

第19步：計算獲客成本
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
企業家經常忽略的4個客戶獲取成本因素
為如何不從「由下而上」的角度計算客戶獲取成本
計算客戶獲取成本的正確方法：「由上而下」的角度
如何減少獲客成本？

第20步：定義關鍵假設
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何辨識你的關鍵假設？
辨識關鍵假設的5個條件

第21步：驗證關鍵假設
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
既然你確定假設了，那就驗證它們

第22步：定義企業最小可行商業產品
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
最小可行商業產品的3個條件
最小可行商業產品的大原則是必須極小化
盡可能將一切流程「禮賓化」

第23步：證明狗愛吃狗糧
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
如何衡量採用率？

第24步：發展產品計畫
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
結語：經營企業遠不止24個步驟
詞彙表
謝辭

導讀 紀律，才是創業與企業成長的底層能力
前言 為何寫這本書？
創業藍圖：新聞快報：創業精神教不來！
本書使用說明① 24步驟、6大主題
本書使用說明② 追蹤你的進步：紀律創業圖

第0步：起點
開始創業最常見的3種方式
存在的理由：內在動機必須處於更高層次
如何從「我有熱情」到「我有想法或技術」足以啟動24步驟
創意和團隊哪個先出現？
尋找創始團隊：創業不是單人運動
下一步

第1步：評估市場區隔
為什麼現在必須做這項工作？
讓我們開始吧！
第一條戒律：企業生存的單一充分且必要條件
想創造由你主導的新市場...