第一章　職位編制控管

　　連鎖經營企業運作系統是一個非常嚴謹的系統，雖大部分消費者只看到為其提供服務的門市，實際上如果沒有很多支持部門的鼎力配合，諸如物流配送部、人力資源管理部、企劃宣傳部等，門市經營可能就會出現貨品不足、人員不適用等嚴重的經營性問題。

　　連鎖經營企業的連鎖門市分散，各門市的經營環境各異，如何在保證各連鎖門市正常經營的前提下實現人員數量的控制，是很多連鎖經營企業管理者最為困惑的問題之一。如果連鎖經營企業總部完全控制人員數量，很有可能會出現與各門市實際情況出入較大導致門市經營受損的問題；如果將人員數量的控制權下放到各門市，又很有可能造成各門市在人員數量上分配不均或人工成本與銷售規模不成比例的局面。

　　連鎖經營企業總部如何進行門市的編制控管呢？需要熟悉連鎖經營管理的人力資源專業人員與連鎖經營營運管理的專家對各門市確定編制規則進行充分討論，並在實際門市調研分析的基礎上，制定出連鎖經營企業各門市的編制控管標準，同時透過現代化的訊息管理工具實施動態管控，方可發揮編制控管的效能，提升連銷經營企業的營運效益。

門市分類

　　連鎖店面處於不同的區域、不同的業績範圍、不同的市場、不同的競爭環境、不同的策略位置，如果統一按照一個標準對連鎖經營門市進行管理，必然造成顧此失彼，導致各門市怨聲載道，最終損害顧客利益及企業效益。只有按照一定規則對所有店面根據不同的情況進行分類，並按照類別標準進行管理，才能既滿足連鎖經營企業的共同特徵，又滿足店面的個性需求，最終達到對連鎖經營企業的有效管控。

　　連鎖經營企業一般先將不同店面按照店面常規經營業績水準進行分級，如一級店、二級店、三級店等，然後再結合其他特殊情況將不同等級的店面進行矩陣細分店面型態。如剛進入新市場的連鎖店面，一般將其店面型態定義為策略店；處於與本連鎖經營企業店面一定距離範圍內（不同性質連鎖店面，其具體的設定距離會有所區別）形成強競爭態勢（如家樂福與沃爾瑪）的其他連鎖店面，一般將其定義為競爭店；有些店面因具備其他店面不具備的特殊職能（如一般店面不具備配送職能、特定店面具備此職能者），一般將其店面型態定義為職能店；還有在本連鎖體系中面積超級大或小的店面，一般將其店面型態定義為旗艦店或小店。

設定編制

　　連鎖店面編制一般是按照銷售額除以人均銷售定額的標準進行設定，同時考慮店面型態的差異對店面編制數進行彈性調整。

　　1.設定人均銷售定額

　　一般每個連鎖店人均銷售額都會有個數據區間，如烘焙業人均銷售額在600～1,200元。企業設定人均銷售定額的時候首先應以行業數據作為重要參考，即具體的人均銷售定額應處於行業數據區間，這樣的設置一般比較符合實際需要。

　　(1)對不同等級常規連鎖店面的人均銷售額進行統計。

　　(2)推算不同等級常規連鎖店面的實際人均銷售額。

　　(3)取推算數據與行業數據進行比對，確定人均銷售定額。

　　如果推算的數據低於行業最低值，企業一般取行業最低值作為人均銷售定額的基礎值；如果推算的數據高於行業最高值，一般按照推算數據作為該企業的人均銷售定額值。一般推算的數據處於行業數據區間的居多，如筆者曾經服務的一家企業推算的人均銷售定額是1,000元，就處於行業數據區間（600~1,200元）。

　　有人會問是不是在行業數據區間的推算值就是人均銷售額的設定值呢？當然不是。企業一般可按照平均值（剔除價格指數的影響）根據實際情況逐月遞增一定的比例，直至遞增至20%來確定人均銷售定額。同樣，低於行業數據的企業，按照行業數據的最低值逐月遞增；高於行業數據者，按照行業數據最高值作為銷售定額的標準值即可。

　　2.各型態店面確定編制標準

　　策略店、競爭店在連鎖經營企業中除了發揮貢獻銷售額的作用外，同時還有開啟新市場、打擊競爭對手的策略職能，對於這兩種型態店面編制的確定不能簡單地按照門市實際銷售額除以人均銷售定額的標準確定編制，而應在推算編制的基礎上調升一定比例（10%以內）以支持開拓市場、打擊競爭對手的工作。其具體增加職位數由連鎖經營企業人力資源部門專業人員和負責店面現場管理的管理人員（一般為店長）磋商、確定。

　　總之，職能店的編制數一般是按照店面實際銷售額除以銷售定額推算編制數與根據具體職能需要增加相應編制數之和的方法來確定的，其公式為：

　　店面人員編制數＝店面實際銷售額＋人均銷售定額＋職能職位編制數

　　如肯德基中的外送職位，有此職能的肯德基店面根據配送量確定增加外送的職位數，最終店面編制數就是根據銷售額核算編制數與職能增加編制數之和。

　　旗艦店的編制確定一般在人員銷售定額推算編制的基礎上根據店面的具體面積、店面防盜設施配置狀況等由人力資源部和負責店面的管理人員磋商、確定。

　　小店確定店面編制同樣也是按照店面實際銷售額與門市人均銷售定額確定的，但有可能會出現推算編制數過小的狀況，如核算編制數為1個編制，一旦出現此問題，一般按照連鎖門市正常營運的最小職位配置店面編制數量，如因門市採取兩班制的作息時間制，同時還要有專人負責店面收款工作，在考慮店面員工每週至少要休息1天，每家店面最少要有4人才能營運，即使透過推算編制數少於4人，對於此店面編制也應以4人為標準。

　　店面編制的確定一般按照一店一編的原則進行。

管控編制

　　連鎖經營企業因經營單位過於分散，最大的挑戰就是如何對其進行有效的即時管控。如果過於分權可能造成經營單元自由權過大而導致失控，而過於集權也可能造成經營單位自由度過小而消極怠工的局面。如何協調並發揮分權、集權的優勢呢？人力資源資訊管理系統可以解決此問題，但人力資源資訊管理系統最好根據企業情況訂製開發。

　　連鎖經營企業面臨的市場環境瞬息萬變，員工群體相對於房產、金融等行業的薪資福利又很難具備競爭力，而相對於工業企業等又過於開放，員工穩定性一般較差，如何做才能夠既兼顧門市銷售數據採集實現連鎖門市編制管理，又即時地對門市員工的異動訊息進行動態管理？

　　員工線上資訊管理系統是連接連鎖門市銷售與人力資源管理的資訊管理系統，傳統的銷售管理系統與人力資源管理系統是兩個涇渭分明的管理系統，一般會出現銷售部門與人力資源部門因訊息溝通不暢而導致互相指責的狀況。透過員工線上資訊管理系統，人力資源部門就能很直觀地了解到門市的動態編制數量需求，監控因人員辭職、升遷、調店、開除、自動離職等造成的缺工數量等，以便及時開展人員缺工補充工作，提升人力資源部門對連鎖門市人員補充上的效能水準。人力資源部門也可以根據此系統資訊及時地展開離職員工的公司物品清點、考勤統計、薪資核算等職能工作，大大提升人力資源部門的服務效率水準。

　　員工線上資訊管理系統開發步驟如下：

　　(1)確定連鎖經營各門市的店面分類。

　　(2)確定連鎖門市的人均銷售定額及確定編制標準（詳見各型態店面確定編制標準）。

　　(3)連鎖門市日銷售系統與門市人均銷售定額及確定編制標準數據接洽，動態核算門市日定員數。

　　(4)旺季動態統計門市日應確定編制數，並以月為單位核算日均編制數作為次月門市動態確定編制基數。

　　(5)員工線上資訊管理系統根據門市實際銷售與確定編制標準核算日均應需編制數，如小於上月確定編制基數，且本月中累計日應確定編制人員數超出上月確定編制基數的銷售天數小於10天者，本月日均應確定編制數作為次月門市動態確定編制基數。

　　(6)透過系統自動統計出現當月連續1週或累計15日連鎖門市日應確定編制數超出系統設確定編制基數者，員工線上管理系統預警功能會透過門市名稱顏色的變化實現及時預警。人力資源部門專業人員應及時與連鎖經營門市管理人員（一般為店長）共同協商、溝通門市是否需增加編制（連鎖經營企業因不同門市的客單價不同，銷售額增加不一定導致客單數的上漲），需要增加者，人力資源部門透過員工線上管理系統後臺直接修訂編制數；不需增加者，人力資源專業人員透過此系統後臺直接解除系統預警。

　　(7)員工線上資訊管理系統與員工檔案管理系統互相連結，員工線上管理系統核定的當月編制數決定了指定店面員工考勤號碼數（或員工編號），即如某一連鎖門市員工線上管理系統設置的編制數為10個，那麼此門市中正常出勤的員工考勤號碼數也應為10個，因員工線上管理系統與員工檔案管理系統數據是互相可搜索到的，連鎖經營門市辦理新員工入職手續時只能在10個人以內辦理。超編辦理員工入職作業，資訊系統不予支持。

第一章　職位編制控管

　　連鎖經營企業運作系統是一個非常嚴謹的系統，雖大部分消費者只看到為其提供服務的門市，實際上如果沒有很多支持部門的鼎力配合，諸如物流配送部、人力資源管理部、企劃宣傳部等，門市經營可能就會出現貨品不足、人員不適用等嚴重的經營性問題。

　　連鎖經營企業的連鎖門市分散，各門市的經營環境各異，如何在保證各連鎖門市正常經營的前提下實現人員數量的控制，是很多連鎖經營企業管理者最為困惑的問題之一。如果連鎖經營企業總部完全控制人員數量，很有可能會出現與各門市實際情況出入較大導致門市經營受損...

前言

　　一些傳統的經濟業態，因不能適應經濟的發展規律，正一個個壽終正寢，而同樣是傳統行業之一的連鎖經營業，因其行業特徵及優勢卻在蓬勃發展。不管是全球的連鎖經營企業，如肯德基、麥當勞、7-11等，在規模效應、品牌效應等的綜合作用下，雖不斷受到競爭加劇、新型業態（電子商務）等的衝擊，但在整個國民經濟中的比重仍呈現不斷上升的趨勢。

　　不得不正視的狀況是，雖行業在發展，但也有不少連鎖經營企業不盡如人意。之所以會這樣，除了一些客觀因素外，企業的內部管理存在諸多問題，特別是作為連鎖經營企業靈魂性的服務標準化，可謂做得一塌糊塗。作為服務的主體——「人」的標準化對於連鎖經營企業的成敗起著舉足輕重的作用。企業如何就此問題來進行有效管控呢？

　　在解決這一問題之前我們先分析一下連鎖經營企業的特徵。

　　一個企業以同樣的方式、同樣的價格在多處名稱相同的店鋪裡出售某一種（類、品牌）商品或提供某種服務的經營模式即為連鎖經營。連鎖經營以連鎖店作為其存在的載體，其特徵如下：

　　①統一的企業形象。如統一的Logo（標誌）、統一的裝修風格、統一的裝飾、統一的商品系列等凡屬於顧客能夠看到的地方都是統一的，這有利於強化品牌形象，提升品牌影響力。

　　②統一的管理。企業管理的目的是實現企業目標，而企業目標的實現又依賴於企業管理。統一管理是連鎖企業最基本的特徵，因為只有透過各分店聯合運作，才能形成集團的競爭優勢，才能充分發揮連鎖品牌效應。為此，連鎖分店必須接受總部的統一管理，實施統一的營銷策略和策略。

　　③統一的服務。一般的連鎖企業在前兩個方面都是可以做到的，但統一的服務除了外在表現形式方面之外，其他的方面都處於不可控狀態。

　　為了有效實現真正「連而能鎖、連而真鎖」，企業必須滿足以上連鎖經營業態的特徵要求，特別是最難以實現的統一服務，就此難題解決之道，「人」是重中之重！

　　在越來越窘迫的徵才環境下，如何保證連鎖企業能應徵到想要的人才？在遠程管控的情況下，如何實現職位編制的有效管理？如何既保證企業員工的薪資市場競爭力，還能有效管控人工成本？如何最大限度地激發員工的工作積極性？如何既滿足企業經營管理需要又能夠最大限度地控制用人風險？這一系列問題的答案即是本書論述的主題——連鎖經營企業人力資源管控。

前言

　　一些傳統的經濟業態，因不能適應經濟的發展規律，正一個個壽終正寢，而同樣是傳統行業之一的連鎖經營業，因其行業特徵及優勢卻在蓬勃發展。不管是全球的連鎖經營企業，如肯德基、麥當勞、7-11等，在規模效應、品牌效應等的綜合作用下，雖不斷受到競爭加劇、新型業態（電子商務）等的衝擊，但在整個國民經濟中的比重仍呈現不斷上升的趨勢。

　　不得不正視的狀況是，雖行業在發展，但也有不少連鎖經營企業不盡如人意。之所以會這樣，除了一些客觀因素外，企業的內部管理存在諸多問題，特別是作為連鎖經營企業靈魂性的服務標準化...

推薦序一
推薦序二
推薦序三
前言
第一章　職位編制控管
　　門市分類
　　確定編制
　　管控編制
第二章　新入職員工素養管控
　　徵才模式
　　塑造雇主形象
　　人力資源部公關行銷
　　人才引進的管道
　　建立職位的用人標準
　　管控引進人才的素養
第三章　在職員工素養提升
　　發展規劃
　　建立培訓隊伍
　　規劃課程
　　建立師資團隊
　　編製教材
　　行政管理
　　培訓班管理
　　培訓系統開發
第四章　在職員工績效評定
　　績效與績效管理
　　績效管理開展時的阻礙
　　績效管理推行原則
　　建立考核指標體系
　　數據採集與軟體系統的設立
　　數據回饋方式
　　績效標準值的訂定
　　績效考核管控
第五章　人才接替管控
　　員工升遷
　　技術員工晉升
　　人才接替
第六章　人工成本
　　編制內員工出勤工時管控
　　其他用人形式
　　期間人工成本
　　薪資系統的訂定
　　薪資系統的設計
　　薪資系統的開發
　　薪資核算系統的設立
　　平衡人工成本個體
　　人工成本管控
第七章　員工流動率
　　品牌形象建立
　　門市管理人員流動率考核
　　如何降低流動率
　　規劃與管理
　　資深員工管理
第八章　用人風險管控
　　新入職員工管理
　　員工勞務契約
　　系統提醒
　　後勤管理
附：員工宿舍入住協議書

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推薦序三
前言
第一章　職位編制控管
　　門市分類
　　確定編制
　　管控編制
第二章　新入職員工素養管控
　　徵才模式
　　塑造雇主形象
　　人力資源部公關行銷
　　人才引進的管道
　　建立職位的用人標準
　　管控引進人才的素養
第三章　在職員工素養提升
　　發展規劃
　　建立培訓隊伍
　　規劃課程
　　建立師資團隊
　　編製教材
　　行政管理
　　培訓班管理
　　培訓系統開發
第四章　在職員工績效評定
　　績效與績效管理
　　績效管理開展時的阻礙
　　績效管理推行原則
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